（4）发约人和受约人在确定年度经营目标卡，签订绩效合同之前需就绩效标准进行沟通，设定组织绩效考核指标的考核值与计分方法。

（5）战略管理部负责推动组织实施绩效考核指标设定。

（6）子公司、部门绩效合同一式三份，发约人和受约人各一份，战略管理部备案一份。

（7）战略管理部根据备案的绩效合同中的指标，填写战略KPI绩效数据收集信息核对表反馈到各信息收集部门（含子公司的相关部门），全面负责KPI数据的收集。

第二步 绩效辅导与监控

绩效辅导与监控过程中数据的监督与管理十分重要，操作的好坏会直接影响战略管理循环的操作效果。

（1）各子公司战略管理部负责人一般是子公司KPI数据收集负责人，子公司KPI数据来源于子公司内部的，一般由子公司战略管理部部长负责组织搜集，填写KPI数据收集表，并经子公司总经理签字审核后，提供给集团总部战略管理部审核。

（2）总部各职能部门内部设立兼职数据联络员，根据子公司战略管理部提供的KPI数据收集信息核对表的要求，收集绩效指标数据填写KPI数据收集表，并经部门负责人签字审核后，提供给战略管理部审核。（4）发约人和受约人在确定年度经营目标卡，签订绩效合同之前需就绩效标准进行沟通，设定组织绩效考核指标的考核值与计分方法。

（5）战略管理部负责推动组织实施绩效考核指标设定。

（6）子公司、部门绩效合同一式三份，发约人和受约人各一份，战略管理部备案一份。

（7）战略管理部根据备案的绩效合同中的指标，填写战略KPI绩效数据收集信息核对表反馈到各信息收集部门（含子公司的相关部门），全面负责KPI数据的收集。

第二步 绩效辅导与监控

绩效辅导与监控过程中数据的监督与管理十分重要，操作的好坏会直接影响战略管理循环的操作效果。

（1）各子公司战略管理部负责人一般是子公司KPI数据收集负责人，子公司KPI数据来源于子公司内部的，一般由子公司战略管理部部长负责组织搜集，填写KPI数据收集表，并经子公司总经理签字审核后，提供给集团总部战略管理部审核。

（2）总部各职能部门内部设立兼职数据联络员，根据子公司战略管理部提供的KPI数据收集信息核对表的要求，收集绩效指标数据填写KPI数据收集表，并经部门负责人签字审核后，提供给战略管理部审核。（3）战略管理部完成KPI数据收集表的审核（重点审核数据是否及时提供，计算公式是否正确，数据是否存在明显错误等），送报给相关发约人/受约人。

（4）对年度经营目标卡与KPI数据信息，战略管理委员会有权进行绩效稽查（或指派战略管理部稽查），稽查频率一般由战略管理委员会自己确定，但每次稽查后应当及时填写绩效稽核表。

（5）很多公司对子公司、部门战略绩效的监控采取定期日常工作指导、质询会议两种方式。

发约人在对受约人进行日常指导时应当视受约人的实际工作能力选择不同的指导方式，包括：

●具体指示型：对于那些完成工作所需的知识及能力较缺乏的受约人，需要给予较具体的指导，将做事的方式分解，逐步骤传授，并跟踪完成情况。

●方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定情况不知所措的受约人给予适当的点拨及大方向指引。

●鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的受约人给予鼓励或建议。

发约人应及时自行组织召集受约人召开经营质询工作会议，根据KPI信息与受约人就目标完成情况进行分析、沟通，由受约人制定改进方案，发约人制定支持方案，填写会议纪要。（3）战略管理部完成KPI数据收集表的审核（重点审核数据是否及时提供，计算公式是否正确，数据是否存在明显错误等），送报给相关发约人/受约人。

（4）对年度经营目标卡与KPI数据信息，战略管理委员会有权进行绩效稽查（或指派战略管理部稽查），稽查频率一般由战略管理委员会自己确定，但每次稽查后应当及时填写绩效稽核表。

（5）很多公司对子公司、部门战略绩效的监控采取定期日常工作指导、质询会议两种方式。

发约人在对受约人进行日常指导时应当视受约人的实际工作能力选择不同的指导方式，包括：

●具体指示型：对于那些完成工作所需的知识及能力较缺乏的受约人，需要给予较具体的指导，将做事的方式分解，逐步骤传授，并跟踪完成情况。

●方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定情况不知所措的受约人给予适当的点拨及大方向指引。

●鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的受约人给予鼓励或建议。

发约人应及时自行组织召集受约人召开经营质询工作会议，根据KPI信息与受约人就目标完成情况进行分析、沟通，由受约人制定改进方案，发约人制定支持方案，填写会议纪要。战略管理部应在战略管理委员会的指导下，执行召开由总部职能部门部长及分子公司高层包括财务总监参加的季度战略质询会议，对公司层面关注年度战略目标及战略计划进行动态监控；战略质询会议需事先准备被质询单位的年度经营目标卡、绩效合同、战略绩效述职报告、战略绩效质询记录、战略计划汇总表（部门系统自动生成的KPI数据，要求在战略绩效质询记录中事先填写）。

战略管理部应当收集公司层面年度经营目标卡的指标与计划完成信息，每月提交战略KPI及计划异动分析，提议改进措施和意见，为战略质询工作会议及领导班子决策提供支持。

（6）KPI一经确定，原则上过程中不应调整，但若预期的公司经营内外部环境或者公司的战略目标发生重大变化，或公司出现重要的临时性工作任务，KPI目标可随之相应调整。

（7）受约人考核事项如果在考核周期内，考核的前提依据没有发生，指标应当取消，根据指标权重同步放大原则，将取消指标的权重同步放大到其他考核指标。

第三步 绩效考核

（1）考核周期。一般来说，子公司及部门的组织考核周期为年度。（2）考核流程。

●发约人根据考核指标信息收集情况对受约人整个考核期内的绩效指标的完成情况评分并与受约人沟通，报间接上级审批后，受约人绩效合同交战略管理部审核。战略管理部应在战略管理委员会的指导下，执行召开由总部职能部门部长及分子公司高层包括财务总监参加的季度战略质询会议，对公司层面关注年度战略目标及战略计划进行动态监控；战略质询会议需事先准备被质询单位的年度经营目标卡、绩效合同、战略绩效述职报告、战略绩效质询记录、战略计划汇总表（部门系统自动生成的KPI数据，要求在战略绩效质询记录中事先填写）。

战略管理部应当收集公司层面年度经营目标卡的指标与计划完成信息，每月提交战略KPI及计划异动分析，提议改进措施和意见，为战略质询工作会议及领导班子决策提供支持。

（6）KPI一经确定，原则上过程中不应调整，但若预期的公司经营内外部环境或者公司的战略目标发生重大变化，或公司出现重要的临时性工作任务，KPI目标可随之相应调整。

（7）受约人考核事项如果在考核周期内，考核的前提依据没有发生，指标应当取消，根据指标权重同步放大原则，将取消指标的权重同步放大到其他考核指标。

第三步 绩效考核

（1）考核周期。一般来说，子公司及部门的组织考核周期为年度。（2）考核流程。

●发约人根据考核指标信息收集情况对受约人整个考核期内的绩效指标的完成情况评分并与受约人沟通，报间接上级审批后，受约人绩效合同交战略管理部审核。●绩效考核分数可以采取计算公式法，计算公式为：

组织绩效考核分数＝∑考核指标得分×权重

●组织绩效考核结果加减分调节。发约人可根据受约人在整个绩效考核周期内的加减分指标或其他工作任务的完成情况，对绩效指标的考核结果进行加减分调节（一般上下调节幅度不得超过5分）；分子公司高层、财务总监和总部职能部门的绩效加减分调节必须提交总裁审批。

●战略管理部填写的组织绩效考核成绩汇总的报告，上报公司战略管理委员会审批。

第四步 考核回报

（1）一般来说所有受约人的考核结果应用范围如下：人力资源部将绩效考核等级结果应用于绩效奖金的分配（见薪资管理制度）；人力资源部将绩效考核等级结果作为年度调薪依据（见薪资管理制度）；公司领导根据任职者绩效考核结果及能力素质模型评估作为人事任免的依据（但不局限于上述方面）。

（2）受约人如考核周期考核等级为最低，须进行培训或岗位调整，若培训或调整后考核等级仍为最低，公司有权按照人事决策权限提议作降级处理，或根据国家《劳动法》，按劳动合同规定，予以解除劳动合同。●绩效考核分数可以采取计算公式法，计算公式为：

组织绩效考核分数＝∑考核指标得分×权重

●组织绩效考核结果加减分调节。发约人可根据受约人在整个绩效考核周期内的加减分指标或其他工作任务的完成情况，对绩效指标的考核结果进行加减分调节（一般上下调节幅度不得超过5分）；分子公司高层、财务总监和总部职能部门的绩效加减分调节必须提交总裁审批。

●战略管理部填写的组织绩效考核成绩汇总的报告，上报公司战略管理委员会审批。

第四步 考核回报

（1）一般来说所有受约人的考核结果应用范围如下：人力资源部将绩效考核等级结果应用于绩效奖金的分配（见薪资管理制度）；人力资源部将绩效考核等级结果作为年度调薪依据（见薪资管理制度）；公司领导根据任职者绩效考核结果及能力素质模型评估作为人事任免的依据（但不局限于上述方面）。

（2）受约人如考核周期考核等级为最低，须进行培训或岗位调整，若培训或调整后考核等级仍为最低，公司有权按照人事决策权限提议作降级处理，或根据国家《劳动法》，按劳动合同规定，予以解除劳动合同。6.4 平衡计分卡报告与战略回顾会

战略管理循环的流程运作有两个非常重要的工具，一是平衡计分卡报告系统；二是战略回顾会。在实践中两大工具往往结合起来操作。例如在召开战略回顾会的同时，使用、展示平衡计分卡报告系统。

1.平衡计分卡报告系统在战略管理循环设计中，平衡计分卡报告系统主要分为各层级的战略地图分析、平衡计分卡分析、特别说明、KPI指标分析、行动计划分析等五大追踪图表。它们相互联系，相互支持，为决策层监督战略执行提供仪表盘管理。

（1）战略地图分析。战略地图报告是指直接在战略地图的图文件上展现各个战略主题的执行情况。这种报告往往需要通过平衡计分卡软件来实现，当然手工操作的战略地图报告也可以实现追踪管理，但是手工编制追踪分析操作比较烦琐。

如表6-4所示，依据目标设置的计分方法，战略地图分析用绿、黄、红、白灯表示战略地图中各战略主题的执行状态。

表6-4 战略地图绿、黄、红、白灯状态说明6.4 平衡计分卡报告与战略回顾会

战略管理循环的流程运作有两个非常重要的工具，一是平衡计分卡报告系统；二是战略回顾会。在实践中两大工具往往结合起来操作。例如在召开战略回顾会的同时，使用、展示平衡计分卡报告系统。

1.平衡计分卡报告系统在战略管理循环设计中，平衡计分卡报告系统主要分为各层级的战略地图分析、平衡计分卡分析、特别说明、KPI指标分析、行动计划分析等五大追踪图表。它们相互联系，相互支持，为决策层监督战略执行提供仪表盘管理。

（1）战略地图分析。战略地图报告是指直接在战略地图的图文件上展现各个战略主题的执行情况。这种报告往往需要通过平衡计分卡软件来实现，当然手工操作的战略地图报告也可以实现追踪管理，但是手工编制追踪分析操作比较烦琐。

如表6-4所示，依据目标设置的计分方法，战略地图分析用绿、黄、红、白灯表示战略地图中各战略主题的执行状态。

表6-4 战略地图绿、黄、红、白灯状态说明