图4-1 客户金字塔

因此，企业如果想要做大，一定要研究客户结构，研究大、中、小客户的配比，最终将企业的客户结构做成一个稳健的金字塔。近年来由于工作的原因，我接触了很多中小企业。我发现客户结构不合理的问题在中小企业当中更为严重。其中，不少企业销售规模乍一听还不错，但一旦深入分析其客户结构，我发现其80%以上的销售收入都是由小客户贡献的。这些小客户本质上都是低价值客户，自身抗风险能力比较弱，一旦市场波动，它们可能就会倒闭。因此，企业即便因为这些小客户扩大了规模，那也是隐藏了极其不稳定的因素。

那么，企业要如何梳理客户结构呢？假设我们是一家门店连锁型企业，那么按照客户月销售金额，我们可以将客户结构划分为1A ~ 5A级客户，如图4-2所示。图4-1 客户金字塔

因此，企业如果想要做大，一定要研究客户结构，研究大、中、小客户的配比，最终将企业的客户结构做成一个稳健的金字塔。近年来由于工作的原因，我接触了很多中小企业。我发现客户结构不合理的问题在中小企业当中更为严重。其中，不少企业销售规模乍一听还不错，但一旦深入分析其客户结构，我发现其80%以上的销售收入都是由小客户贡献的。这些小客户本质上都是低价值客户，自身抗风险能力比较弱，一旦市场波动，它们可能就会倒闭。因此，企业即便因为这些小客户扩大了规模，那也是隐藏了极其不稳定的因素。

那么，企业要如何梳理客户结构呢？假设我们是一家门店连锁型企业，那么按照客户月销售金额，我们可以将客户结构划分为1A ~ 5A级客户，如图4-2所示。图4-2 某门店连锁型企业客户分类金字塔

接下来，企业可以为五种不同能级的销售人员匹配不同量级的客户：新员工只能向1A级客户销售产品和服务，老员工只能向2A级客户销售，经理级别只能向3A级客户销售，总监级别只能向4A级客户销售，分公司总经理只能向5A级客户销售。

通过这种客户绑定的方式，企业可以将每一个层级的销售人员圈在自己的客户池子里。每个人只能在自己的池子里开发客户，不能随意开发。否则，即便你开发成功了不属于自己池子的客户，企业也不会给你计算提成。唯有如此，才能保证所有员工都按部就班地开发自己池子中的客户，才能将企业不同能级的销售人员效能发挥到最大！图4-2 某门店连锁型企业客户分类金字塔

接下来，企业可以为五种不同能级的销售人员匹配不同量级的客户：新员工只能向1A级客户销售产品和服务，老员工只能向2A级客户销售，经理级别只能向3A级客户销售，总监级别只能向4A级客户销售，分公司总经理只能向5A级客户销售。

通过这种客户绑定的方式，企业可以将每一个层级的销售人员圈在自己的客户池子里。每个人只能在自己的池子里开发客户，不能随意开发。否则，即便你开发成功了不属于自己池子的客户，企业也不会给你计算提成。唯有如此，才能保证所有员工都按部就班地开发自己池子中的客户，才能将企业不同能级的销售人员效能发挥到最大！卖什么：产品结构分类

上一节我们解决了“卖给谁”的问题，接下来，我们还要解决“卖什么”的问题。在给企业做咨询的过程中，我发现很多企业在这个问题上容易陷入两种思维误区。

一种是推崇“爆品战略”，一款产品打天下，企业根本没有产品组合。坦率地说，我认为爆品战略通常只适用于初创型企业。当企业发展到一定体量时，该战略不足以支撑企业做大规模。

另一种是企业没有产品分类，任何销售人员可以向任何客户销售任何产品。这会造成什么问题呢？首先，每个人销售的产品过多过杂，销售人员自己都讲不清楚每一款产品的价值，客户也感觉到很混乱。其次，不同产品的销售难度不一样，标准产品卖起来简单，个性化产品销售起来更复杂。如果新员工没有足够的专业能力，那么他们很难把产品卖出去。因此，当新员工的能级还不达标时，销售行为基本上是无效的。

从本质上看，产品结构是企业的产品组合，也是企业战略的载体。在企业战略的框架下，企业的产品组合不是闭门造车设计出来的，而卖什么：产品结构分类

上一节我们解决了“卖给谁”的问题，接下来，我们还要解决“卖什么”的问题。在给企业做咨询的过程中，我发现很多企业在这个问题上容易陷入两种思维误区。

一种是推崇“爆品战略”，一款产品打天下，企业根本没有产品组合。坦率地说，我认为爆品战略通常只适用于初创型企业。当企业发展到一定体量时，该战略不足以支撑企业做大规模。

另一种是企业没有产品分类，任何销售人员可以向任何客户销售任何产品。这会造成什么问题呢？首先，每个人销售的产品过多过杂，销售人员自己都讲不清楚每一款产品的价值，客户也感觉到很混乱。其次，不同产品的销售难度不一样，标准产品卖起来简单，个性化产品销售起来更复杂。如果新员工没有足够的专业能力，那么他们很难把产品卖出去。因此，当新员工的能级还不达标时，销售行为基本上是无效的。

从本质上看，产品结构是企业的产品组合，也是企业战略的载体。在企业战略的框架下，企业的产品组合不是闭门造车设计出来的，而是受顾客需求驱动自然生长形成的。因此，要搞清楚企业的产品组合，我们还是要用需求的视角来看问题。

我之所以将营销部门一分为三——市场部负责定位，销售部负责占位，客服部负责上位，就是为了解决这样一个问题：长期跟踪并有效地挖掘客户需求，快速及时地把市场中顾客需求的变化传导到企业内部。接下来，企业可以把挖掘到的客户需求转化为新产品，提升企业应对外部市场变化的敏捷度。毕竟，客户需求极有可能是动态变化的，一旦企业长期缺乏有效的客户需求挖掘和优化，它势必会在激烈的市场竞争中败下阵来。

随着企业不断跟踪顾客需求的升级，产品结构的层次必然会丰富起来。因此，产品结构的丰富，其实是源于企业洞察到了客户的个性需求和隐性需求，并为其研发匹配的增值服务或产品，进而为销售部提供更加厉害的武器去攻城略地。

今天的传统企业之所以容易深陷价格战，往往就是忽视了对客户的需求管理，忽略了产品结构的丰富性。很多传统企业能够为客户提供标准产品，而标准产品只能满足客户的一般需求，竞争对手同样也可以满足。以快递行业为例，零散客户一般只需要寄普通快递就可以了，而大闸蟹卖家需要的却是一整套把大闸蟹安全快速地运送到客户餐桌上的物流方案……设想一下，如果企业不能及时跟进不同的客户需求并进行产品研发，而对手洞察到客户新需求并转化为产品，那么客户自然就会掉头转向竞争对手。

因此，企业不能仅仅止步于满足一般需求的标准产品，还要进一是受顾客需求驱动自然生长形成的。因此，要搞清楚企业的产品组合，我们还是要用需求的视角来看问题。

我之所以将营销部门一分为三——市场部负责定位，销售部负责占位，客服部负责上位，就是为了解决这样一个问题：长期跟踪并有效地挖掘客户需求，快速及时地把市场中顾客需求的变化传导到企业内部。接下来，企业可以把挖掘到的客户需求转化为新产品，提升企业应对外部市场变化的敏捷度。毕竟，客户需求极有可能是动态变化的，一旦企业长期缺乏有效的客户需求挖掘和优化，它势必会在激烈的市场竞争中败下阵来。

随着企业不断跟踪顾客需求的升级，产品结构的层次必然会丰富起来。因此，产品结构的丰富，其实是源于企业洞察到了客户的个性需求和隐性需求，并为其研发匹配的增值服务或产品，进而为销售部提供更加厉害的武器去攻城略地。

今天的传统企业之所以容易深陷价格战，往往就是忽视了对客户的需求管理，忽略了产品结构的丰富性。很多传统企业能够为客户提供标准产品，而标准产品只能满足客户的一般需求，竞争对手同样也可以满足。以快递行业为例，零散客户一般只需要寄普通快递就可以了，而大闸蟹卖家需要的却是一整套把大闸蟹安全快速地运送到客户餐桌上的物流方案……设想一下，如果企业不能及时跟进不同的客户需求并进行产品研发，而对手洞察到客户新需求并转化为产品，那么客户自然就会掉头转向竞争对手。

因此，企业不能仅仅止步于满足一般需求的标准产品，还要进一步挖掘客户的个性需求、隐性需求甚至是预售需求。企业价值几何，取决于企业能够满足客户的哪一层需求。一旦满足了客户的个性需求甚至隐性需求，企业就可以靠打“价值战”取胜。所以，针对“卖什么”这个问题，企业也不能一刀切，必须具体问题具体分析，研究针对不同客户的分层打法。通过识别不同客户的个性需求甚至隐性需求，企业要将产品与客户精准地匹配起来。

当产品和客户匹配起来以后，我们接下来就可以将不同层级的员工和产品匹配起来。假设一家企业一年计划做10亿元的营业额，那么它要靠哪些产品来支撑？其中，新员工负责卖什么产品？老员工负责卖什么产品？经理卖什么产品？总监卖什么产品？分公司总经理卖什么产品？通过回答这些问题，我们就能把企业的产品及服务分类梳理出来了。步挖掘客户的个性需求、隐性需求甚至是预售需求。企业价值几何，取决于企业能够满足客户的哪一层需求。一旦满足了客户的个性需求甚至隐性需求，企业就可以靠打“价值战”取胜。所以，针对“卖什么”这个问题，企业也不能一刀切，必须具体问题具体分析，研究针对不同客户的分层打法。通过识别不同客户的个性需求甚至隐性需求，企业要将产品与客户精准地匹配起来。

当产品和客户匹配起来以后，我们接下来就可以将不同层级的员工和产品匹配起来。假设一家企业一年计划做10亿元的营业额，那么它要靠哪些产品来支撑？其中，新员工负责卖什么产品？老员工负责卖什么产品？经理卖什么产品？总监卖什么产品？分公司总经理卖什么产品？通过回答这些问题，我们就能把企业的产品及服务分类梳理出来了。