味着整个公司亏损了200万元。也就是说，整个公司都处于难以维持的危险境地，你拿资金、拿本巴的股份分红还能拿多久？我们并不是要搞平均主义，允许一部分人先富裕起来，个别中心亏损或者没有达到利润指标，他们拿不到奖金、拿不到股份分红是有可能的，但首先得保证公司的存续、公司的安全。

B.一条绳子上的蚂蚱

营销中心之所能够盈利，主要原因也是营销4P做得好，但是不要忘记，4P中的产品（Product）、价格（Price）就是公司的各个中心、各个部门共同作用的结果，营销中心最多在渠道（Place）、宣传（Pro-motio）上相对独立完成工作。研发中心没有好的产品，营销中心能把黄土卖成黄金吗？采购、制造的成本高了，无论怎么内部定价，最终也是要转移到产品上的。这样一来，销售毛利就低了。如果想保持内部产品没涨价之前的毛利率，即售价也涨，势必会增加渠道、宣传上的费用，或者竞争压力大大增加，甚至也完成不了销售任务，达不到营销中心的利润目标。

所以，营销中心能够盈利，是不是也有研发中心、生产中心、采购中心等兄弟单位的一份贡献？

C.不要把鸡蛋放在一个篮子里

生产中心报废了那么多半成品、成品也只是偶然的，只要保持在正常损耗比例、及时完成交货，他们的盈利还是比较稳定的，风险不大，因为在内部交易定价时，这个定价是包含了一个正常损耗比例的。营销中心虽然有时候盈利较多，但风险也大。谁敢保证广告做得越多，味着整个公司亏损了200万元。也就是说，整个公司都处于难以维持的危险境地，你拿资金、拿本巴的股份分红还能拿多久？我们并不是要搞平均主义，允许一部分人先富裕起来，个别中心亏损或者没有达到利润指标，他们拿不到奖金、拿不到股份分红是有可能的，但首先得保证公司的存续、公司的安全。

B.一条绳子上的蚂蚱

营销中心之所能够盈利，主要原因也是营销4P做得好，但是不要忘记，4P中的产品（Product）、价格（Price）就是公司的各个中心、各个部门共同作用的结果，营销中心最多在渠道（Place）、宣传（Pro-motio）上相对独立完成工作。研发中心没有好的产品，营销中心能把黄土卖成黄金吗？采购、制造的成本高了，无论怎么内部定价，最终也是要转移到产品上的。这样一来，销售毛利就低了。如果想保持内部产品没涨价之前的毛利率，即售价也涨，势必会增加渠道、宣传上的费用，或者竞争压力大大增加，甚至也完成不了销售任务，达不到营销中心的利润目标。

所以，营销中心能够盈利，是不是也有研发中心、生产中心、采购中心等兄弟单位的一份贡献？

C.不要把鸡蛋放在一个篮子里

生产中心报废了那么多半成品、成品也只是偶然的，只要保持在正常损耗比例、及时完成交货，他们的盈利还是比较稳定的，风险不大，因为在内部交易定价时，这个定价是包含了一个正常损耗比例的。营销中心虽然有时候盈利较多，但风险也大。谁敢保证广告做得越多，产品售价就一定越高？谁敢保证让利给代理商越多，销量就一定越大？万一营销中心亏损而整体公司有盈利呢？人家的奖金、分红那么多，你却口袋空空，你还能不能保持斗志就难说了。就算你还有斗志，你的团队成员呢？

吴××同意了老板的观点，但他还问了两个问题：一是跨越的级数：要跨多少级？是不是每位激励对象的股份都要放一部分在总公司？二是各级的比例：我的股份配额总数中，总公司放多少？我所在的阿米巴放多少？

这正是我们设计方案要考虑的事，如果老板回答了吴××为什么要这么做、如何做的疑问，那么吴××下面的营销兄弟们就让吴××拿着图5-4去说服老板。

第一，跨越的级数。

根据笔者多年的咨询经验、若干咨询案例得知，最多跨越三级。也就是从你所在的巴算起，往上数三个行政级别，并且是直系的。

假设你是广东省级销售经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：广东省巴→华南区巴→营销中心巴，再往上就是总公司了，不需要。

假设你是华南区总经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：华南区巴→营销中心巴→总公司。产品售价就一定越高？谁敢保证让利给代理商越多，销量就一定越大？万一营销中心亏损而整体公司有盈利呢？人家的奖金、分红那么多，你却口袋空空，你还能不能保持斗志就难说了。就算你还有斗志，你的团队成员呢？

吴××同意了老板的观点，但他还问了两个问题：一是跨越的级数：要跨多少级？是不是每位激励对象的股份都要放一部分在总公司？二是各级的比例：我的股份配额总数中，总公司放多少？我所在的阿米巴放多少？

这正是我们设计方案要考虑的事，如果老板回答了吴××为什么要这么做、如何做的疑问，那么吴××下面的营销兄弟们就让吴××拿着图5-4去说服老板。

第一，跨越的级数。

根据笔者多年的咨询经验、若干咨询案例得知，最多跨越三级。也就是从你所在的巴算起，往上数三个行政级别，并且是直系的。

假设你是广东省级销售经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：广东省巴→华南区巴→营销中心巴，再往上就是总公司了，不需要。

假设你是华南区总经理，那么往上数三级阿米巴组织垂直关系就是：华南区巴→营销中心巴→总公司。图5-4　营销系统三级股权激励各级比例

假设你是营销中心副总裁，那么往上数就只有两级了：营销中心巴→总公司，不需要硬造一个三级阿米巴。

总有人问为什么只是三级而不是四级或者两级阿米巴？管理学并不是纯粹的数学，所以这个问题就不应该这么问。因为当我说是四级时，你同样可以问“为什么是四级而不是三级或五级？当然，首先我说明这是一个经验判断值，但也不是空穴来风，因为经验值告诉我们，大多数人最多只能关注到往上三级的关系。你想想看，广东省销售经理都是属地招聘的，一年到头都难得回总公司一次，接触到的最大的领导是营销副总裁，最多是在几百人参加的年会宴席上远远地望见过老板，哪里能产生多深的感情？更别说研发副总裁、生产副总裁了。

第二，各级的比例。图5-4　营销系统三级股权激励各级比例

假设你是营销中心副总裁，那么往上数就只有两级了：营销中心巴→总公司，不需要硬造一个三级阿米巴。

总有人问为什么只是三级而不是四级或者两级阿米巴？管理学并不是纯粹的数学，所以这个问题就不应该这么问。因为当我说是四级时，你同样可以问“为什么是四级而不是三级或五级？当然，首先我说明这是一个经验判断值，但也不是空穴来风，因为经验值告诉我们，大多数人最多只能关注到往上三级的关系。你想想看，广东省销售经理都是属地招聘的，一年到头都难得回总公司一次，接触到的最大的领导是营销副总裁，最多是在几百人参加的年会宴席上远远地望见过老板，哪里能产生多深的感情？更别说研发副总裁、生产副总裁了。

第二，各级的比例。确定三级关系之后，就要将你的总股份按一定的比例配置给每个级别。分别配置多少呢？这也是个经验值，但会把形成经验值的思维逻辑告诉读者，“授之以鱼，不如授之以渔”。这样就等于不仅给读者一条鱼，还给了捕鱼的工具与方法。

渔：原则上，你所在巴的业绩优劣与上级、同级的相互关联、相互影响越深，你放出去的比例就越大；反之就越小。

广东省销售业绩好不好与他的顶头上级华南区的相互关联、相互影响深不深？我猜你可能会回答“很难讲、看情况、不一定”。我们对一件事进行是非、优劣判断时，通常有两种方法：一种是标尺对照法（标杆法），另一种是强迫分布法（对比法）。如果从标尺上无法得出上述问题的答案，就只能提出一个对比的事例才能判断。假如某五金生产车间分为裁断、焊接、打磨、喷涂四个工段，他们之间是工序的上下游关系。对比广东与广西的兄弟关系、广东与华南的子母关系而言，裁断与焊接、打磨的兄弟关系，裁断与车间主任的子母关系，后者之间的相互关联、相互影响要深得多。

鱼：直接给你一条鱼，甚至是直接就能吃的红烧鱼。

先假设你获得的股份配额是100%，三级股份比例分配参考如表5-8所示。

表5-8　经营关系深浅与三级巴的股份占比确定三级关系之后，就要将你的总股份按一定的比例配置给每个级别。分别配置多少呢？这也是个经验值，但会把形成经验值的思维逻辑告诉读者，“授之以鱼，不如授之以渔”。这样就等于不仅给读者一条鱼，还给了捕鱼的工具与方法。

渔：原则上，你所在巴的业绩优劣与上级、同级的相互关联、相互影响越深，你放出去的比例就越大；反之就越小。

广东省销售业绩好不好与他的顶头上级华南区的相互关联、相互影响深不深？我猜你可能会回答“很难讲、看情况、不一定”。我们对一件事进行是非、优劣判断时，通常有两种方法：一种是标尺对照法（标杆法），另一种是强迫分布法（对比法）。如果从标尺上无法得出上述问题的答案，就只能提出一个对比的事例才能判断。假如某五金生产车间分为裁断、焊接、打磨、喷涂四个工段，他们之间是工序的上下游关系。对比广东与广西的兄弟关系、广东与华南的子母关系而言，裁断与焊接、打磨的兄弟关系，裁断与车间主任的子母关系，后者之间的相互关联、相互影响要深得多。

鱼：直接给你一条鱼，甚至是直接就能吃的红烧鱼。

先假设你获得的股份配额是100%，三级股份比例分配参考如表5-8所示。

表5-8　经营关系深浅与三级巴的股份占比在表5-7的基础上，根据表5-8规定的数据，就可以延伸出表5-9（阴影部分为新增）。

（3）确定激励对象分别在三级阿米巴里的股份配额（T=T×1-3X）1-3

大多数公司在实施阿米巴三级股权激励时，一般都会采用自上而下的做法，这样比较容易达成初始化时期的公平，因为每个人的股份配额都是参照公司总股本数这同一基数的，这样也方便把握股权激励对象之间的横向对比、纵向对比的公平性。根据表5-9的数据，我们可以直接计算出每一位激励对象在本巴、上级巴、上上级巴的具体配股数（阴影部分为新增）。如表5-10所示。

表5-9　垂直三个级别的阿米巴分别占个人总配股的比例在表5-7的基础上，根据表5-8规定的数据，就可以延伸出表5-9（阴影部分为新增）。

（3）确定激励对象分别在三级阿米巴里的股份配额（T=T×1-3X）1-3

大多数公司在实施阿米巴三级股权激励时，一般都会采用自上而下的做法，这样比较容易达成初始化时期的公平，因为每个人的股份配额都是参照公司总股本数这同一基数的，这样也方便把握股权激励对象之间的横向对比、纵向对比的公平性。根据表5-9的数据，我们可以直接计算出每一位激励对象在本巴、上级巴、上上级巴的具体配股数（阴影部分为新增）。如表5-10所示。

表5-9　垂直三个级别的阿米巴分别占个人总配股的比例