沃特森写道。他当时事业才刚刚起步，影响力还不足以让他的下属辞退任何人。

“现在你可以赞赏他维护团队的努力，但是我认为，有的时候正直应该优先于团队忠诚。”尽管他觉得那位经理十分有能力，但他还是感到有一个致命的盲点，对他的事业造成了阻碍。

“如果这件事发生在几年以后，我可能会把这些人，包括我自己在内都辞退。有几次，当有的经理违背正直原则的时候，我就是这么做的。每一次都会有很多人说，我们应该给这个经理降职处理。没有他的话，公司运营就会出现问题，这些人都被我否定了。这样的决定和例子是一定会让公司受益的，但是这样的决策总是显得一意孤行。”沃特森写道。为公司制订正确的决策往往是不受欢迎的，这也是为什么一些领导者尽量不去制订决策。你可以胸有成竹地说，选择不辞退公司里的那些不良分子是对普通员工和诚实的经理人的不忠诚，他们会对类似寄信要钱的事情感到压力，而有的经理都没有参与这件事情。

有意思的地方在于，盲目的忠诚最终会让大多数未能从中受益的员工变得不忠诚，尤其是那些工作能力强却一时被忽视的人。你可能并且终将失去他们。他们可能会被辞退也可能是主动离开。企业领导者协会的调研发现，公司里最为忠诚的那些员工会比其他人的表现好20％，他们离开公司的可能性也比别人低87％。人力资源研究指出，重新招人的成本是公司底层员工年薪总额的30％~50％，中层员工的150％，专业高层员工的400％。沃特森写道。他当时事业才刚刚起步，影响力还不足以让他的下属辞退任何人。

“现在你可以赞赏他维护团队的努力，但是我认为，有的时候正直应该优先于团队忠诚。”尽管他觉得那位经理十分有能力，但他还是感到有一个致命的盲点，对他的事业造成了阻碍。

“如果这件事发生在几年以后，我可能会把这些人，包括我自己在内都辞退。有几次，当有的经理违背正直原则的时候，我就是这么做的。每一次都会有很多人说，我们应该给这个经理降职处理。没有他的话，公司运营就会出现问题，这些人都被我否定了。这样的决定和例子是一定会让公司受益的，但是这样的决策总是显得一意孤行。”沃特森写道。为公司制订正确的决策往往是不受欢迎的，这也是为什么一些领导者尽量不去制订决策。你可以胸有成竹地说，选择不辞退公司里的那些不良分子是对普通员工和诚实的经理人的不忠诚，他们会对类似寄信要钱的事情感到压力，而有的经理都没有参与这件事情。

有意思的地方在于，盲目的忠诚最终会让大多数未能从中受益的员工变得不忠诚，尤其是那些工作能力强却一时被忽视的人。你可能并且终将失去他们。他们可能会被辞退也可能是主动离开。企业领导者协会的调研发现，公司里最为忠诚的那些员工会比其他人的表现好20％，他们离开公司的可能性也比别人低87％。人力资源研究指出，重新招人的成本是公司底层员工年薪总额的30％~50％，中层员工的150％，专业高层员工的400％。显示忠诚的最佳方式是什么？“你被辞退

了。”

如果有一个员工表现很差，但你对他有个人情感，你选择把他留在公司里的时候，你是对谁忠诚呢？

你的忠诚是出于历史原因、友情还是一种对于某人之前曾给予的帮助的感激呢？如果你已经尽最大的努力去干预这件事去帮助这个人提升个人表现，但最终失败了的话，那么请帮自己，帮其他员工还有这位员工一个忙，让他（她）走吧。

“很多工作能力不强的人在新环境里可能会迸发出新的能量，但是他们往往没有勇气自己去迈出这一步。对他们来说，解雇可能是促进他们成长的催化剂。”CEO公司的主要创始人罗伯特·谢尔如是说。该公司会为中等规模公司的CEO们提供建议，帮他们认清行业或市场的重大变化。他讲述了梅勒尼·杜尔贝科（Melaie Dulbecco）的故事，杜尔贝科在托尔公司做了20年CEO，该公司生产特拉尼糖浆调味品。2007年，托尔公司增长放缓，杜尔贝科知道，长期跟随她的这些管理人员已经无法带领这个总部位于旧金山的公司走向下一个阶段了。“她以一种有序的充满敬意的方式将团队进行大换血。托尔公司自此之后又重回业绩两位数增长时期。”谢尔说。

众所周知，Zappos的企业文化十分自由随性，而且他们公司的CEO谢家华为人善良。新雇员都会经历一个为期四周充满活力的在显示忠诚的最佳方式是什么？“你被辞退

了。”

如果有一个员工表现很差，但你对他有个人情感，你选择把他留在公司里的时候，你是对谁忠诚呢？

你的忠诚是出于历史原因、友情还是一种对于某人之前曾给予的帮助的感激呢？如果你已经尽最大的努力去干预这件事去帮助这个人提升个人表现，但最终失败了的话，那么请帮自己，帮其他员工还有这位员工一个忙，让他（她）走吧。

“很多工作能力不强的人在新环境里可能会迸发出新的能量，但是他们往往没有勇气自己去迈出这一步。对他们来说，解雇可能是促进他们成长的催化剂。”CEO公司的主要创始人罗伯特·谢尔如是说。该公司会为中等规模公司的CEO们提供建议，帮他们认清行业或市场的重大变化。他讲述了梅勒尼·杜尔贝科（Melaie Dulbecco）的故事，杜尔贝科在托尔公司做了20年CEO，该公司生产特拉尼糖浆调味品。2007年，托尔公司增长放缓，杜尔贝科知道，长期跟随她的这些管理人员已经无法带领这个总部位于旧金山的公司走向下一个阶段了。“她以一种有序的充满敬意的方式将团队进行大换血。托尔公司自此之后又重回业绩两位数增长时期。”谢尔说。

众所周知，Zappos的企业文化十分自由随性，而且他们公司的CEO谢家华为人善良。新雇员都会经历一个为期四周充满活力的在职培训。这也被当成一次延伸测试，以观察员工是否“适合”公司。在此期间，公司会毫不犹豫地辞退不能达标的员工。“我们雇人很慢，但如果发生这样的情况，我们会很快地就辞退这位雇员，”Zappos的招聘人员林赛·艾伦说，“大多数不适合的人是在培训课上被发现的，他们意识不到这还是一次测试，所以就会放松警惕。”

即使是在职培训结束后，雇员也有可能随时被解雇，因为他们的呼叫中心所在的内华达州是“劳动权利”州，这就意味着公司可以除工作表现以外的任何理由随时解除雇佣合同。雇用技术娴熟、性格与企业文化相符的员工，是对其他员工的忠诚。通过低流失率，谢家华证明了这一点：2011年，Zappos公司的员工主动流失率仅为8％。

培养员工、帮助员工成长是忠诚的回报

如何向你的员工展示你的忠诚呢？你的忠诚应该要让他们对公司的使命保持激情，能够激励他们努力工作，并且可以保证通过对他们的职业生涯进行投资而为公司带来益处。不要因为那些不断出问题的人而阻碍优秀员工的职业发展。要找到能激励优秀员工的方式，要去找寻那些能为公司带来技能、知识和观点的人，并去培养他们。这不仅能够展示忠诚，而且对公司来说更具有经济意义。

最近的研究显示，比起培养公司内部有天赋的候选人，公司从外部雇人成本会更高，最后成功的概率也更低。在公司内部就有可造之才。不幸的是，根据沃顿知识在线（Kowledge@Wharto）的文职培训。这也被当成一次延伸测试，以观察员工是否“适合”公司。在此期间，公司会毫不犹豫地辞退不能达标的员工。“我们雇人很慢，但如果发生这样的情况，我们会很快地就辞退这位雇员，”Zappos的招聘人员林赛·艾伦说，“大多数不适合的人是在培训课上被发现的，他们意识不到这还是一次测试，所以就会放松警惕。”

即使是在职培训结束后，雇员也有可能随时被解雇，因为他们的呼叫中心所在的内华达州是“劳动权利”州，这就意味着公司可以除工作表现以外的任何理由随时解除雇佣合同。雇用技术娴熟、性格与企业文化相符的员工，是对其他员工的忠诚。通过低流失率，谢家华证明了这一点：2011年，Zappos公司的员工主动流失率仅为8％。

培养员工、帮助员工成长是忠诚的回报

如何向你的员工展示你的忠诚呢？你的忠诚应该要让他们对公司的使命保持激情，能够激励他们努力工作，并且可以保证通过对他们的职业生涯进行投资而为公司带来益处。不要因为那些不断出问题的人而阻碍优秀员工的职业发展。要找到能激励优秀员工的方式，要去找寻那些能为公司带来技能、知识和观点的人，并去培养他们。这不仅能够展示忠诚，而且对公司来说更具有经济意义。

最近的研究显示，比起培养公司内部有天赋的候选人，公司从外部雇人成本会更高，最后成功的概率也更低。在公司内部就有可造之才。不幸的是，根据沃顿知识在线（Kowledge@Wharto）的文章，除了经济条件让人感到不满意以外，目前雇员的忠诚度处在历史较低水平。文章引用了美国大都会保险公司发表于2012年3月的对雇员福利、发展趋势和态度所做的第十次年度调研，文章认为雇员忠诚度连续七年走低。调研发现，雇员中有三分之一的人打算在年底离职。凯业必达网2011年的报告中显示，76％的全职工作者表示，虽然他们不会主动去找新工作，但是当他们面临更好的工作机会时，他们会立刻放弃现在的工作。该报告还指出，其他一些针对工作忠诚度的调查都明确表示，普通公司每年会流失20％~50％的雇员。

尽管人们很想去跟自己的老板谈他们未来的前景，但大多数管理人员不会跟自己的雇员，包括高级人才谈论他们的职业发展。这简直就是浪费机会。如果你手下最优秀、最聪明的雇员感到他们在公司里有很多职位可以选择的话，他们会更愿意对你展示他们的忠诚，更愿意待在公司里并且好好工作。

雇用公司以外的候选人比从公司内部选人成本要高。2012年3月，宾夕法尼亚大学沃顿商学院一项题为《为什么外部雇员比内部员工薪水高、表现差？》的研究显示，同样的职位，外部雇员的薪水比内部员工要高18％，但他们刚进公司的头两年，表现评价往往会更差。招聘经理可能会被外部人员漂亮的简历所诱惑，或者是想要为公司引入一些新鲜血液，或者新的观点。但是参与研究的一位调研员马修·彼得威（Matthew Bidwell）说，公司往往会低估外部雇员融入企业文化的难度和成本。外部雇员进入公司后，成长的速度不如那些公司内部按照层级走上来的人。

一些公司意识到了内部员工的价值，开始在这方面采取措施。以章，除了经济条件让人感到不满意以外，目前雇员的忠诚度处在历史较低水平。文章引用了美国大都会保险公司发表于2012年3月的对雇员福利、发展趋势和态度所做的第十次年度调研，文章认为雇员忠诚度连续七年走低。调研发现，雇员中有三分之一的人打算在年底离职。凯业必达网2011年的报告中显示，76％的全职工作者表示，虽然他们不会主动去找新工作，但是当他们面临更好的工作机会时，他们会立刻放弃现在的工作。该报告还指出，其他一些针对工作忠诚度的调查都明确表示，普通公司每年会流失20％~50％的雇员。

尽管人们很想去跟自己的老板谈他们未来的前景，但大多数管理人员不会跟自己的雇员，包括高级人才谈论他们的职业发展。这简直就是浪费机会。如果你手下最优秀、最聪明的雇员感到他们在公司里有很多职位可以选择的话，他们会更愿意对你展示他们的忠诚，更愿意待在公司里并且好好工作。

雇用公司以外的候选人比从公司内部选人成本要高。2012年3月，宾夕法尼亚大学沃顿商学院一项题为《为什么外部雇员比内部员工薪水高、表现差？》的研究显示，同样的职位，外部雇员的薪水比内部员工要高18％，但他们刚进公司的头两年，表现评价往往会更差。招聘经理可能会被外部人员漂亮的简历所诱惑，或者是想要为公司引入一些新鲜血液，或者新的观点。但是参与研究的一位调研员马修·彼得威（Matthew Bidwell）说，公司往往会低估外部雇员融入企业文化的难度和成本。外部雇员进入公司后，成长的速度不如那些公司内部按照层级走上来的人。

一些公司意识到了内部员工的价值，开始在这方面采取措施。以前，如果员工关注公司内的其他职位，他们自己会感到愧疚并且还得低调行事，但现在情况变了。思科公司2010年研发了一个公司内部事业项目——人才互联，人力资源部门可以通过这个项目发现那些完全符合另一工作岗位的要求，并可以在该岗位上发挥很好的作用，但并没有在公司内寻找其他岗位的员工。人才互联能够帮助公司在有人才需求时更快地找到方案，而不必雇用外部人员，只需要去寻找、预筛候选人，之后进行内部面试即可。别忘了，专业猎头常常会收取高昂的费用。

思科全球职员副总裁马克·汉柏林（Mark Hamberli）说，人才互联为公司省下了“几百万美元”的猎头公司费用，以及其他的相关成本。内部候选人能够填补现有空缺职位的80％，在10周的试运行期内，完成一次招聘的时间平均缩短了22天。从候选人和经理的反馈来看，这个新项目赢得了很高的满意度。其间，雇员调研还显示，工作人员对职业发展的满意度也上升了20％。

拉里·佩奇（Larry Page）的团队管理理念总结起来就是“组建你的团队，摒弃官僚主义”。多年来，佩奇坚持参与谷歌每一次的选人用人决定。公司里的第一批员工很多都来自密歇根大学或者是斯坦福大学，也就是佩奇跟他的合作创始人谢尔盖·布林（Sergey Bri）在读研究生时相遇的地方。最开始雇用的那批人有的已经离开公司，自己创办公司去了，但还是有很多人留在了谷歌。2011年，谷歌主要产品部门提拔的六个人中，有三个是佩奇1998年雇用的创始十人组中的。尽管佩奇和他的招聘团队积极地引进了上千名极有天赋的研究生加入公司，但他依然很努力地去简化中层管理结构，减少官僚主义，前，如果员工关注公司内的其他职位，他们自己会感到愧疚并且还得低调行事，但现在情况变了。思科公司2010年研发了一个公司内部事业项目——人才互联，人力资源部门可以通过这个项目发现那些完全符合另一工作岗位的要求，并可以在该岗位上发挥很好的作用，但并没有在公司内寻找其他岗位的员工。人才互联能够帮助公司在有人才需求时更快地找到方案，而不必雇用外部人员，只需要去寻找、预筛候选人，之后进行内部面试即可。别忘了，专业猎头常常会收取高昂的费用。

思科全球职员副总裁马克·汉柏林（Mark Hamberli）说，人才互联为公司省下了“几百万美元”的猎头公司费用，以及其他的相关成本。内部候选人能够填补现有空缺职位的80％，在10周的试运行期内，完成一次招聘的时间平均缩短了22天。从候选人和经理的反馈来看，这个新项目赢得了很高的满意度。其间，雇员调研还显示，工作人员对职业发展的满意度也上升了20％。

拉里·佩奇（Larry Page）的团队管理理念总结起来就是“组建你的团队，摒弃官僚主义”。多年来，佩奇坚持参与谷歌每一次的选人用人决定。公司里的第一批员工很多都来自密歇根大学或者是斯坦福大学，也就是佩奇跟他的合作创始人谢尔盖·布林（Sergey Bri）在读研究生时相遇的地方。最开始雇用的那批人有的已经离开公司，自己创办公司去了，但还是有很多人留在了谷歌。2011年，谷歌主要产品部门提拔的六个人中，有三个是佩奇1998年雇用的创始十人组中的。尽管佩奇和他的招聘团队积极地引进了上千名极有天赋的研究生加入公司，但他依然很努力地去简化中层管理结构，减少官僚主义，