理的标尺。预算目标出来了，标尺就有了。我们只需要对照标尺量一量，检查实际业绩与预算目标是否一致。如果两者不一致，那么无论实际业绩是过高还是过低，我们都应及时反省，找出真因，并提出改进方案。

所以，检查就相当于导航系统的校正功能。一旦你偏离了预算的路线，导航就会及时帮你重新规划路线。检查不仅是为了追踪目标的达成情况，而且是为了让管理者真正躬身入局，实时地为下属达标提供支持和辅导。千万不能到年底才发现偏航了，这时候已经来不及了。

第三段：每日三对照，管理者检查基层员工

最后，管理者每天还要对员工进行检查。你发现没有，从上到下，管理者检查的频次越来越高。具体来说，管理者如何对员工进行检查呢？在行动教育，我们会进行“三每三对照”。

“三每”指的是每人、每天、每件事，“三对照”指的是在一天之中进行的三次目标检查。“三每”强调员工要将自己每天最宝贵的时间花在一件最有价值的事上。对绩效检查来说，更重要的是“三对照”，也就是每天早上晨会对照目标、中间对照过程、晚上夕会对照结果，分析目标的达成情况，总结反省差距，并提出改进方案。如此一来，企业从一开始就将员工每天的工作纳入检查机制之中了。

为了配合“三每三对照”，我们还专门设计了一个实效工具——行动日志。究其本质，它是按照预算分解的逻辑原理设计出来的一个管理工具。通过这本日志，每个人都能将年目标分解为月目标，再将理的标尺。预算目标出来了，标尺就有了。我们只需要对照标尺量一量，检查实际业绩与预算目标是否一致。如果两者不一致，那么无论实际业绩是过高还是过低，我们都应及时反省，找出真因，并提出改进方案。

所以，检查就相当于导航系统的校正功能。一旦你偏离了预算的路线，导航就会及时帮你重新规划路线。检查不仅是为了追踪目标的达成情况，而且是为了让管理者真正躬身入局，实时地为下属达标提供支持和辅导。千万不能到年底才发现偏航了，这时候已经来不及了。

第三段：每日三对照，管理者检查基层员工

最后，管理者每天还要对员工进行检查。你发现没有，从上到下，管理者检查的频次越来越高。具体来说，管理者如何对员工进行检查呢？在行动教育，我们会进行“三每三对照”。

“三每”指的是每人、每天、每件事，“三对照”指的是在一天之中进行的三次目标检查。“三每”强调员工要将自己每天最宝贵的时间花在一件最有价值的事上。对绩效检查来说，更重要的是“三对照”，也就是每天早上晨会对照目标、中间对照过程、晚上夕会对照结果，分析目标的达成情况，总结反省差距，并提出改进方案。如此一来，企业从一开始就将员工每天的工作纳入检查机制之中了。

为了配合“三每三对照”，我们还专门设计了一个实效工具——行动日志。究其本质，它是按照预算分解的逻辑原理设计出来的一个管理工具。通过这本日志，每个人都能将年目标分解为月目标，再将月目标分解为周目标，然后将周目标分解为日目标。为了达成日目标，员工每天都要填写时间分配以及工作事项。

接下来，员工要根据优先级，将一天的全部事项划分成A类、B类、C类……然后，管理者要引导员工每天将大量的时间花在能创造最大价值的“A1事项”上，并确保当天完成。所有事项以及完成的措施、方法，都要白纸黑字清晰地写在这本日志上。这些文字记录是领导者每天检查、事后追踪以及反省改进的依据。

奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊

检查完成以后，企业就要兑现奖罚了。

如何判断一家企业的奖罚机制设计得好不好呢？它必须满足两个条件。一是有清晰的价值主张。任何人一进入公司，就知道做什么事情会得到奖励，做什么事情会受到惩罚。二是奖罚要拉开差距。企业不要小奖小罚，而是要大奖大罚。

大奖体现在哪里呢？实际上，高绩效机制本身就是大奖。一个人之所以能达成高绩效，是因为成就了用户，并得到了用户的信赖和支持。所以，绩效本身就是成就用户带来的奖励。

曾经有学员提出问题：这种绩效模式对销售线人才是有效的，但对专业线的高级人才会不会缺乏吸引力呢？实际上，针对这种情况，企业可以灵活地设计双轨制绩效。

举例来说，假如现在企业招聘了一个专业人才，他的期望月薪是月目标分解为周目标，然后将周目标分解为日目标。为了达成日目标，员工每天都要填写时间分配以及工作事项。

接下来，员工要根据优先级，将一天的全部事项划分成A类、B类、C类……然后，管理者要引导员工每天将大量的时间花在能创造最大价值的“A1事项”上，并确保当天完成。所有事项以及完成的措施、方法，都要白纸黑字清晰地写在这本日志上。这些文字记录是领导者每天检查、事后追踪以及反省改进的依据。

奖罚分明：奖得心花怒放，罚得胆战心惊

检查完成以后，企业就要兑现奖罚了。

如何判断一家企业的奖罚机制设计得好不好呢？它必须满足两个条件。一是有清晰的价值主张。任何人一进入公司，就知道做什么事情会得到奖励，做什么事情会受到惩罚。二是奖罚要拉开差距。企业不要小奖小罚，而是要大奖大罚。

大奖体现在哪里呢？实际上，高绩效机制本身就是大奖。一个人之所以能达成高绩效，是因为成就了用户，并得到了用户的信赖和支持。所以，绩效本身就是成就用户带来的奖励。

曾经有学员提出问题：这种绩效模式对销售线人才是有效的，但对专业线的高级人才会不会缺乏吸引力呢？实际上，针对这种情况，企业可以灵活地设计双轨制绩效。

举例来说，假如现在企业招聘了一个专业人才，他的期望月薪是20 000元。如果他入职的是一家吃大锅饭的企业，他的薪酬构成就是“底薪18 000元+绩效2 000元”。但是，聪明的企业家绝对不会这样设计薪酬结构。企业首先要对这个员工进行能力评估，如果评估结果显示“通过”，那么企业可以满足他的月薪期望。紧接着，企业会与他在合同中约定：20 000元的薪酬中，10%是保底薪酬，另外90%则与绩效挂钩。每服务1个用户，他可以得到3 000元的绩效收入。假设他本月只服务了4个用户，那么绩效收入只有12 000元。这时企业该怎么处理？企业会承诺取高不取低，仍然可以给他20 000元的保底月薪。相反，假设他本月服务了10个用户，绩效收入为30 000元，那么他本月的总薪酬就是32 000元。

这种绩效设计方式就是典型的双轨制，遵循取高不取低的原则。这样设计的目的，就是鼓励员工突破自己过去的边界，奋力达成更高的绩效。一旦他突破过去的边界，他的收入就完全可以超过内心预期的20 000元，上不封顶。这样一来，他会突然觉得这20 000元的底薪根本就不算什么，因为他完全可以凭借自己的努力拿到更高的绩效收入。这种机制会大大激发个人潜力。

有人可能会疑惑：如果企业给这位员工的保底月薪是20 000元，也就是说，即便他的绩效不合格，他也可以拿到20 000元，那么这不也是变相的大锅饭吗？但别忘了我们还有“大罚”。所谓“大罚”，指的就是电网机制。比如，企业规定这个岗位的电网是绩效收入不能低于15 000元。这就意味着，如果这位员工服务的用户低于5个，他下个月就必须离开。所以，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊，这两个动作是双管齐下的，而不是单独存在的。20 000元。如果他入职的是一家吃大锅饭的企业，他的薪酬构成就是“底薪18 000元+绩效2 000元”。但是，聪明的企业家绝对不会这样设计薪酬结构。企业首先要对这个员工进行能力评估，如果评估结果显示“通过”，那么企业可以满足他的月薪期望。紧接着，企业会与他在合同中约定：20 000元的薪酬中，10%是保底薪酬，另外90%则与绩效挂钩。每服务1个用户，他可以得到3 000元的绩效收入。假设他本月只服务了4个用户，那么绩效收入只有12 000元。这时企业该怎么处理？企业会承诺取高不取低，仍然可以给他20 000元的保底月薪。相反，假设他本月服务了10个用户，绩效收入为30 000元，那么他本月的总薪酬就是32 000元。

这种绩效设计方式就是典型的双轨制，遵循取高不取低的原则。这样设计的目的，就是鼓励员工突破自己过去的边界，奋力达成更高的绩效。一旦他突破过去的边界，他的收入就完全可以超过内心预期的20 000元，上不封顶。这样一来，他会突然觉得这20 000元的底薪根本就不算什么，因为他完全可以凭借自己的努力拿到更高的绩效收入。这种机制会大大激发个人潜力。

有人可能会疑惑：如果企业给这位员工的保底月薪是20 000元，也就是说，即便他的绩效不合格，他也可以拿到20 000元，那么这不也是变相的大锅饭吗？但别忘了我们还有“大罚”。所谓“大罚”，指的就是电网机制。比如，企业规定这个岗位的电网是绩效收入不能低于15 000元。这就意味着，如果这位员工服务的用户低于5个，他下个月就必须离开。所以，奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊，这两个动作是双管齐下的，而不是单独存在的。讲到这里，你可能就明白了：绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。所以，整套绩效机制不是人为的，全部都会固化为人力资源制度、财务制度等。早在面试之初，人力资源部和管理者就会告知面试者：我们公司的绩效模式是“低底薪+高绩效+电网”。为什么要前置这个环节？因为这是一个筛子，它可以帮助我们有效地筛出那些真正敢于接受挑战的人。他们胸怀大志、愿意拼搏，相信自己能够创造奇迹，这就是我们想要的员工。

20世纪90年代，我所创办的风驰传媒在云南小有名气。随着公司的名气越来越大，我遇到了一件左右为难的事情：亲戚们都想来公司上班，其中包括我的亲妹妹、姨妈、表姐、表哥……有的亲戚已从国企退休，有的是专门辞职过来投靠我的。如果我一股脑儿全部拒绝掉，就显得太没有人情味。但是，如果照单全收，我就把这家公司变成了家族企业。

如何化解这个难题呢？我借助了绩效机制的力量。如果某个亲戚有专业技能，我就将其安排到相关专业岗；如果某个亲戚没有专业技能，那么只能去一线做销售。无论他们在什么岗位，我都会提前告诉他们：公司对所有员工一视同仁，包括我自己在内，采用“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，公司每天、每周、每月都要做绩效考核。所以，亲戚们虽然都如愿“上车”了，但在严格的绩效机制下，每天被甩来甩去，很快就受不了了。最后，所有人都“下车”了，只剩下我一个人还在“车”上。当然，我在“车”上也并不轻松，必须讲到这里，你可能就明白了：绩效设计并不是为了奖罚本身，而是要利用人性趋利避害的特点，通过重奖重罚、双管齐下的方式，达到激发员工自驱力、调动员工工作积极性的目的。所以，整套绩效机制不是人为的，全部都会固化为人力资源制度、财务制度等。早在面试之初，人力资源部和管理者就会告知面试者：我们公司的绩效模式是“低底薪+高绩效+电网”。为什么要前置这个环节？因为这是一个筛子，它可以帮助我们有效地筛出那些真正敢于接受挑战的人。他们胸怀大志、愿意拼搏，相信自己能够创造奇迹，这就是我们想要的员工。

20世纪90年代，我所创办的风驰传媒在云南小有名气。随着公司的名气越来越大，我遇到了一件左右为难的事情：亲戚们都想来公司上班，其中包括我的亲妹妹、姨妈、表姐、表哥……有的亲戚已从国企退休，有的是专门辞职过来投靠我的。如果我一股脑儿全部拒绝掉，就显得太没有人情味。但是，如果照单全收，我就把这家公司变成了家族企业。

如何化解这个难题呢？我借助了绩效机制的力量。如果某个亲戚有专业技能，我就将其安排到相关专业岗；如果某个亲戚没有专业技能，那么只能去一线做销售。无论他们在什么岗位，我都会提前告诉他们：公司对所有员工一视同仁，包括我自己在内，采用“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，公司每天、每周、每月都要做绩效考核。所以，亲戚们虽然都如愿“上车”了，但在严格的绩效机制下，每天被甩来甩去，很快就受不了了。最后，所有人都“下车”了，只剩下我一个人还在“车”上。当然，我在“车”上也并不轻松，必须用手抓着、用腿盘着，才能保证自己不被甩下“车”。

创办行动教育以后，我也给自己定了一个小目标：在2030年之前，我不会“下车”。如果有一天，你听说李践不再担任行动教育的总经理，那么只有一个可能：我触碰电网了。所以，这套机制对于任何人都是同样有效的。今天我在行动教育也要遵守“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，每月底薪不足20 000元，剩下的收入全部要靠绩效。作为公司总经理，我必须对利润负责任。我的背后矗立着一排排利润数字：一旦利润低于某个数字，我就会被扣绩效；再低于某个数字，我就会被降职；再低于某个数字，我就会被撤职。因此，我自己头上也悬了一把利剑。我必须时时刻刻保持足够的危机感，否则稍有不慎，也会被甩下“车”。

从这个角度看，公司不是我个人的，也不是我们家的，它是大家共同经营的事业。为了保证能在残酷的商业竞争中活下来，公司必须有清晰的奖罚制度和劳动价值主张，让公司里每个人都了解自己的责任和使命，明白做得好会得到奖赏，做不好要接受惩罚，接下来还必须反省、学习和改进。如果你不能接受这种惩罚，不愿意反省改进，你就要离开这个组织或者换一个赛道。用手抓着、用腿盘着，才能保证自己不被甩下“车”。

创办行动教育以后，我也给自己定了一个小目标：在2030年之前，我不会“下车”。如果有一天，你听说李践不再担任行动教育的总经理，那么只有一个可能：我触碰电网了。所以，这套机制对于任何人都是同样有效的。今天我在行动教育也要遵守“低底薪+高绩效+电网”的绩效模式，每月底薪不足20 000元，剩下的收入全部要靠绩效。作为公司总经理，我必须对利润负责任。我的背后矗立着一排排利润数字：一旦利润低于某个数字，我就会被扣绩效；再低于某个数字，我就会被降职；再低于某个数字，我就会被撤职。因此，我自己头上也悬了一把利剑。我必须时时刻刻保持足够的危机感，否则稍有不慎，也会被甩下“车”。

从这个角度看，公司不是我个人的，也不是我们家的，它是大家共同经营的事业。为了保证能在残酷的商业竞争中活下来，公司必须有清晰的奖罚制度和劳动价值主张，让公司里每个人都了解自己的责任和使命，明白做得好会得到奖赏，做不好要接受惩罚，接下来还必须反省、学习和改进。如果你不能接受这种惩罚，不愿意反省改进，你就要离开这个组织或者换一个赛道。