●●  占有功劳很重要●●  人们根据自己的需要编造事实●●  新的想法被公开抵制和扼杀●●  错误被掩盖或蒙混过关●●  所有人都互相指责，说别人的坏话●●  到处都是说风凉话的人●●  有无数的“会议后的会议”●●  有很多“不能拿出来讨论的东西”●●  人们往往答应的多而做到的少●●  人们的期望总是不能实现，却总有借口解释●●  人们否认不好的事，或者假装没有坏事发生●●  士气低落●●  人们总是感到紧张，甚至恐惧 培训项目的参与者往往会这样描述高信任度组织的行为： ●●  信息公开分享●●  错误被宽容，被认为是一种学习手段●●  充满创新和创造性的企业文化●●  人们会对不在场的人也表现出忠诚和尊重●●  人们直率交流并且敢于面对实际问题●●  人们真心交流、真诚合作●●  人们大方地分享功劳●●  很少有“会议后的会议”●●  公开透明的企业文化●●  占有功劳很重要●●  人们根据自己的需要编造事实●●  新的想法被公开抵制和扼杀●●  错误被掩盖或蒙混过关●●  所有人都互相指责，说别人的坏话●●  到处都是说风凉话的人●●  有无数的“会议后的会议”●●  有很多“不能拿出来讨论的东西”●●  人们往往答应的多而做到的少●●  人们的期望总是不能实现，却总有借口解释●●  人们否认不好的事，或者假装没有坏事发生●●  士气低落●●  人们总是感到紧张，甚至恐惧 培训项目的参与者往往会这样描述高信任度组织的行为： ●●  信息公开分享●●  错误被宽容，被认为是一种学习手段●●  充满创新和创造性的企业文化●●  人们会对不在场的人也表现出忠诚和尊重●●  人们直率交流并且敢于面对实际问题●●  人们真心交流、真诚合作●●  人们大方地分享功劳●●  很少有“会议后的会议”●●  公开透明的企业文化●●  人们都公正可靠●●  有高度的责任心●●  企业充满活力，人们可以感觉到积极向上的力量 在我们问及参与者上面哪组情况更符合你所在公司的情况之前，他们中的很多人在看第一组的时候就开始笑了起来，说：“这就是我们公司。这就是我工作的地方的样子。”然后，我们会就这些行为带来的后果，问参与者下面这些问题： ●●  你在公司里工作的感觉怎么样？●●  你有百分之多少的时间是真正专注于工作的？●●  你与内部和外部的人合作能力如何？●●  你的组织里有没有不可触及的话题？●●  你的组织的合作气氛如何？●●  你的组织的创新精神如何？●●  同事们都具有参与精神吗？●●  人们贯彻公司战略的能力如何？●●  人们知道组织重点关注的是什么吗？●●  决策人能得到他所需要的客观的资讯吗？●●  公司的会议是什么样的？●●  公司的道德情况怎么样，是依靠强制性的规定还是人们知道如何明辨是非？●●  公司的控制力如何？●●  公司使用什么样的制度和程序？●●  对效率的影响如何？●●  人们都公正可靠●●  有高度的责任心●●  企业充满活力，人们可以感觉到积极向上的力量 在我们问及参与者上面哪组情况更符合你所在公司的情况之前，他们中的很多人在看第一组的时候就开始笑了起来，说：“这就是我们公司。这就是我工作的地方的样子。”然后，我们会就这些行为带来的后果，问参与者下面这些问题： ●●  你在公司里工作的感觉怎么样？●●  你有百分之多少的时间是真正专注于工作的？●●  你与内部和外部的人合作能力如何？●●  你的组织里有没有不可触及的话题？●●  你的组织的合作气氛如何？●●  你的组织的创新精神如何？●●  同事们都具有参与精神吗？●●  人们贯彻公司战略的能力如何？●●  人们知道组织重点关注的是什么吗？●●  决策人能得到他所需要的客观的资讯吗？●●  公司的会议是什么样的？●●  公司的道德情况怎么样，是依靠强制性的规定还是人们知道如何明辨是非？●●  公司的控制力如何？●●  公司使用什么样的制度和程序？●●  对效率的影响如何？●●  对成本的影响如何？ 当人们从这个练习中看到低信任度给他们的组织带来的影响时，不会觉得意外。这就是他们的世界，这就是他们每天要面临的问题。最重要的问题是我们要认识到，之所以会发生这样的问题，是因为原则被践踏了，不仅在个人层面，还包括组织层面。组织机构的原则应该是与四个核心和十三种行为相协调的。低信任度的组织违背了这一协调的原则。在低信任度组织中，人们，特别是领导，指责别人的行为，而没有意识到他们自己的责任。在组织中，每个人都有责任帮助建立、实施和维护一个可以提高信任度的体系。组织设计专家阿瑟·W. 琼斯曾经说过：“所有组织所取得的结果都是其应得的。”我要加上一句：“所有组织所达到的信任水平也是其应得的。”因此，如果你的组织目前还没有令人满意的信任水平，没有获得信任红利，那就要用这个协调的原则来分析一下。来看看你的组织的结构和制度传达着怎样的信任文化。这种结构和制度所表达出来的信息远比语言更有力。 在当今的竞争环境中，一个自己跟自己打仗（没有达到协调）的企业不可能实现生存和发展。——约翰·O. 惠特尼，哥伦比亚大学商学院教授 我在前面曾经说过，信任是可以影响一切的一个隐藏的变量。在组织中，之所以它是隐藏的，是因为领导者没有注意到它，它应该体现在影响我们每天行为的制度、结构、程序和政策中。他们只看到了表象，只看到了太阳光在水面上的反射，没有能够通过那种眼镜看到●●  对成本的影响如何？ 当人们从这个练习中看到低信任度给他们的组织带来的影响时，不会觉得意外。这就是他们的世界，这就是他们每天要面临的问题。最重要的问题是我们要认识到，之所以会发生这样的问题，是因为原则被践踏了，不仅在个人层面，还包括组织层面。组织机构的原则应该是与四个核心和十三种行为相协调的。低信任度的组织违背了这一协调的原则。在低信任度组织中，人们，特别是领导，指责别人的行为，而没有意识到他们自己的责任。在组织中，每个人都有责任帮助建立、实施和维护一个可以提高信任度的体系。组织设计专家阿瑟·W. 琼斯曾经说过：“所有组织所取得的结果都是其应得的。”我要加上一句：“所有组织所达到的信任水平也是其应得的。”因此，如果你的组织目前还没有令人满意的信任水平，没有获得信任红利，那就要用这个协调的原则来分析一下。来看看你的组织的结构和制度传达着怎样的信任文化。这种结构和制度所表达出来的信息远比语言更有力。 在当今的竞争环境中，一个自己跟自己打仗（没有达到协调）的企业不可能实现生存和发展。——约翰·O. 惠特尼，哥伦比亚大学商学院教授 我在前面曾经说过，信任是可以影响一切的一个隐藏的变量。在组织中，之所以它是隐藏的，是因为领导者没有注意到它，它应该体现在影响我们每天行为的制度、结构、程序和政策中。他们只看到了表象，只看到了太阳光在水面上的反射，没有能够通过那种眼镜看到水面下游动的鱼。作为一个领导，即使你在个人层面和关系层面成功地赢得了信任，如果不能设计和实施一种与信任相协调的制度，也有可能在组织层面不能建立信任。人们只会信任作为一个个人的你。 

显示协调的标志 在我们的一次培训中，一位参训者给我们讲了这样一件事：她的丈夫觉得自己的兴趣在学术上，所以最近离开了他工作的公司，进入了一所大学工作。但他在这所大学只呆了四天，就回到原来的公司了。他实在受不了这所大学的官僚制度和程序，他要买一支笔都得需要三道审批程序。他说：“我不想在这样的环境里工作，我不喜欢这样被人对待，不喜欢这种感觉。”很显然，这所大学的政策是一种不信任的“标志”。 信任是最重要的测量组织中个人满意度的指标。——吉姆·库兹，百利·珀斯纳，商业作家 我还在一个大的咨询公司见过这种不协调的情况。这个公司遇到了一些财务上的困难，为了节省开支，新任的财务总监实施了一种规定得非常细致且程序繁冗的报销制度。这个制度包括一些非常严格的要求，比如说：“如果你在机场归还租来的车时，没有加满油，就要个人承担租车公司多收的油钱。”公司的咨询顾问们有时候急急忙忙地从一个城市到另一个城市去见客户，抢时间才能赶上航班，而公司这样对待他们，好像他们都很懒很不负责任。另一个规定是，对公司水面下游动的鱼。作为一个领导，即使你在个人层面和关系层面成功地赢得了信任，如果不能设计和实施一种与信任相协调的制度，也有可能在组织层面不能建立信任。人们只会信任作为一个个人的你。 

显示协调的标志 在我们的一次培训中，一位参训者给我们讲了这样一件事：她的丈夫觉得自己的兴趣在学术上，所以最近离开了他工作的公司，进入了一所大学工作。但他在这所大学只呆了四天，就回到原来的公司了。他实在受不了这所大学的官僚制度和程序，他要买一支笔都得需要三道审批程序。他说：“我不想在这样的环境里工作，我不喜欢这样被人对待，不喜欢这种感觉。”很显然，这所大学的政策是一种不信任的“标志”。 信任是最重要的测量组织中个人满意度的指标。——吉姆·库兹，百利·珀斯纳，商业作家 我还在一个大的咨询公司见过这种不协调的情况。这个公司遇到了一些财务上的困难，为了节省开支，新任的财务总监实施了一种规定得非常细致且程序繁冗的报销制度。这个制度包括一些非常严格的要求，比如说：“如果你在机场归还租来的车时，没有加满油，就要个人承担租车公司多收的油钱。”公司的咨询顾问们有时候急急忙忙地从一个城市到另一个城市去见客户，抢时间才能赶上航班，而公司这样对待他们，好像他们都很懒很不负责任。另一个规定是，对公司合伙人级别以下的员工不报销出差时的手机费用。同样，这种规定传达给人的信息是，公司认为咨询顾问们用手机打的是私人电话，而不是为了公事。所有这些政策都是不信任的标志。好在这个公司中一些信用很好的咨询顾问对这些规定做出了抵制，他们说：“我们不喜欢这样。公司像对待孩子一样对待我们。对我们的信任度是零。”这些规定最终被修改了，新的规定与公司更高的价值观——体现尊重和信任的价值观——相协调了。 好的领导应该信任他周围的人。——理查德·布兰森爵士，维珍集团主席兼创建人 上面两个例子显示了，当公司的组织结构和制度与培养信任的原则不协调时，会带来什么样的影响。也显示了组织中这些“标志”的强大作用，这些标志体现和传达着公司的价值观。这些标志的确是很有力量的。它们承载着公司的价值观。它们比任何语言都更有力，比任何语言都能更清楚地传达信息。它们的影响力是以几何级数被放大的。有句话是这么说的：“一张画所表达的含义胜过千言万语。”对于标志也是一样。它所传达的东西是如此之多，如此之快，如此之广。这些标志可以是正面的，也可以是负面的。它们有很多种表现形式，包括有形的东西、制度或程序、一贯的行为或者流传的事迹。这些标志可能是500页的公司手册，可能是高级管理人员把他们的车停在专用停车位，可能是新任的首席执行官拒绝接受高薪，可能是像星巴克的霍华德·舒尔茨在员工遇害后的所作所为，可能是裁员之后，合伙人级别以下的员工不报销出差时的手机费用。同样，这种规定传达给人的信息是，公司认为咨询顾问们用手机打的是私人电话，而不是为了公事。所有这些政策都是不信任的标志。好在这个公司中一些信用很好的咨询顾问对这些规定做出了抵制，他们说：“我们不喜欢这样。公司像对待孩子一样对待我们。对我们的信任度是零。”这些规定最终被修改了，新的规定与公司更高的价值观——体现尊重和信任的价值观——相协调了。 好的领导应该信任他周围的人。——理查德·布兰森爵士，维珍集团主席兼创建人 上面两个例子显示了，当公司的组织结构和制度与培养信任的原则不协调时，会带来什么样的影响。也显示了组织中这些“标志”的强大作用，这些标志体现和传达着公司的价值观。这些标志的确是很有力量的。它们承载着公司的价值观。它们比任何语言都更有力，比任何语言都能更清楚地传达信息。它们的影响力是以几何级数被放大的。有句话是这么说的：“一张画所表达的含义胜过千言万语。”对于标志也是一样。它所传达的东西是如此之多，如此之快，如此之广。这些标志可以是正面的，也可以是负面的。它们有很多种表现形式，包括有形的东西、制度或程序、一贯的行为或者流传的事迹。这些标志可能是500页的公司手册，可能是高级管理人员把他们的车停在专用停车位，可能是新任的首席执行官拒绝接受高薪，可能是像星巴克的霍华德·舒尔茨在员工遇害后的所作所为，可能是裁员之后，