大公司的高管必须要和阿卢希欧兄弟这样的小企业主一样行动迅速。当家得宝（Home Depot）在离他们几英里远的扬克斯（Yokers）开设分店的时候，阿卢希欧兄弟充分地预测到，公司的生意可能会受到不利影响，他们的盈利方式也会受到影响，于是他们改变了商品组合，提供一些更专业化的服务，例如电气、暖气、空调安装和维修等。大公司的高管必须要和阿卢希欧兄弟这样的小企业主一样行动迅速。当家得宝（Home Depot）在离他们几英里远的扬克斯（Yokers）开设分店的时候，阿卢希欧兄弟充分地预测到，公司的生意可能会受到不利影响，他们的盈利方式也会受到影响，于是他们改变了商品组合，提供一些更专业化的服务，例如电气、暖气、空调安装和维修等。需要进行频繁定位调整的情况

百视达公司（Blockbuster）的案例表明，当企业经营的基础发生变动时，想要维持原有的盈利模式有多么困难。百视达受到的外界冲击来自好莱坞和新技术变化。变化频繁发生，3任首席执行官都没能找到适应这种环境的正确方法。百视达以前的业务定位很简单，那就是向好莱坞购买电影录像带，然后租给消费者。这种定位在当时是正确的。20世纪80年代末，录像机的价格已能为普通家庭所接受，因而迅速普及。电影院成了只有青少年才去的地方，许多成年人和家庭都选择在他们舒适的私人住所里看电影。百视达的定位也和盈利模式结合得很好：公司从分销商那里赊账购入录像带，顾客用现金支付录像带租金，其中的利润很高。百视达的高利润也吸引了维亚康姆公司（Viacom）的注意。1994年，百视达被维亚康姆并购，成为它旗下的一个子公司。

20世纪90年代中期，一些看似很小的外部变化开始影响到百视达公司曾经安逸的市场定位。好莱坞在出租录像带的同时，也开始向公众出售电影录像带。结果，许多客户都不再租借，而是直接购买。同时，卫星电视和有线电视也根据顾客需求开通了新的频道，提供影视服务。需要进行频繁定位调整的情况

百视达公司（Blockbuster）的案例表明，当企业经营的基础发生变动时，想要维持原有的盈利模式有多么困难。百视达受到的外界冲击来自好莱坞和新技术变化。变化频繁发生，3任首席执行官都没能找到适应这种环境的正确方法。百视达以前的业务定位很简单，那就是向好莱坞购买电影录像带，然后租给消费者。这种定位在当时是正确的。20世纪80年代末，录像机的价格已能为普通家庭所接受，因而迅速普及。电影院成了只有青少年才去的地方，许多成年人和家庭都选择在他们舒适的私人住所里看电影。百视达的定位也和盈利模式结合得很好：公司从分销商那里赊账购入录像带，顾客用现金支付录像带租金，其中的利润很高。百视达的高利润也吸引了维亚康姆公司（Viacom）的注意。1994年，百视达被维亚康姆并购，成为它旗下的一个子公司。

20世纪90年代中期，一些看似很小的外部变化开始影响到百视达公司曾经安逸的市场定位。好莱坞在出租录像带的同时，也开始向公众出售电影录像带。结果，许多客户都不再租借，而是直接购买。同时，卫星电视和有线电视也根据顾客需求开通了新的频道，提供影视服务。认识到这些观看习惯的变化，百视达将公司业务重新定位为强调电影录像带零售，而非出租。从满足顾客需求的角度，这个决策是有道理的，但这对盈利的影响是什么？零售的利润要比出租低得多，他们很快就感觉到这个差别。收入增长放缓，现金流开始枯竭，利润率从1994年的42%下滑到1995年的28%。百视达暗淡的前景拖累了它的母公司维亚康姆，使其股价急剧下跌。

百视达引入了一位新的领导者——比尔·菲尔兹（Bill Fields），他曾是沃尔玛的二号人物。百视达希望他具备重振公司雄风的核心技能。菲尔兹对百视达的重新定位是，将其建成一个在阳光、活泼的社区中心出售各种娱乐用品和便民用品的公司，这也反映出他的个人偏好。他认为，人们会到百视达去，不仅是去购物，还能感受社交的体验。可事实却并不如人所愿，菲尔兹定位的核心理念最终失败了，公司的盈利能力直线下降。他犯了一个错误，那就是按照个人的喜好定位公司。

下一任首席执行官约翰·安蒂奥科（Joh Atioco）又一次对百视达进行了重新定位，回到了原来出租录像带的核心理念上，但是要寻找一些创新的方法改善公司的盈利能力。他和好莱坞的电影工作室（他们也有自己的定位问题）协商，让他们降价出售录像带给百视达，而在出租业务上和百视达分享利润，这样百视达公司就可以在不进行巨大投资的情况下在货架上摆出更多新发布的影片。安蒂奥科的方法在一段时间里是有效的，但随着外界环境的继续变化，这种方式也慢慢不起作用了。一些新的技术抢占了他们的市场，例如DVD、基于网络的影片出租，以及互联网下载。廉价DVD播放机的出现加速了人们认识到这些观看习惯的变化，百视达将公司业务重新定位为强调电影录像带零售，而非出租。从满足顾客需求的角度，这个决策是有道理的，但这对盈利的影响是什么？零售的利润要比出租低得多，他们很快就感觉到这个差别。收入增长放缓，现金流开始枯竭，利润率从1994年的42%下滑到1995年的28%。百视达暗淡的前景拖累了它的母公司维亚康姆，使其股价急剧下跌。

百视达引入了一位新的领导者——比尔·菲尔兹（Bill Fields），他曾是沃尔玛的二号人物。百视达希望他具备重振公司雄风的核心技能。菲尔兹对百视达的重新定位是，将其建成一个在阳光、活泼的社区中心出售各种娱乐用品和便民用品的公司，这也反映出他的个人偏好。他认为，人们会到百视达去，不仅是去购物，还能感受社交的体验。可事实却并不如人所愿，菲尔兹定位的核心理念最终失败了，公司的盈利能力直线下降。他犯了一个错误，那就是按照个人的喜好定位公司。

下一任首席执行官约翰·安蒂奥科（Joh Atioco）又一次对百视达进行了重新定位，回到了原来出租录像带的核心理念上，但是要寻找一些创新的方法改善公司的盈利能力。他和好莱坞的电影工作室（他们也有自己的定位问题）协商，让他们降价出售录像带给百视达，而在出租业务上和百视达分享利润，这样百视达公司就可以在不进行巨大投资的情况下在货架上摆出更多新发布的影片。安蒂奥科的方法在一段时间里是有效的，但随着外界环境的继续变化，这种方式也慢慢不起作用了。一些新的技术抢占了他们的市场，例如DVD、基于网络的影片出租，以及互联网下载。廉价DVD播放机的出现加速了人们购买影片的趋势。2003年，安蒂奥科宣布将大力推动影片销售，承认了外部环境的这种变化。这次重新定位让百视达公司直接参与到与沃尔玛和好市多（Costco）的竞争中。很不幸，这次重新定位也没有起作用，盈利能力继续下滑。

仍在寻觅摸索之中的安蒂奥科在2004年——好莱坞的外部环境再一次变化的时候，启动了在线租赁服务，同Netflix（美国知名的DVD在线租赁网站）展开竞争。盈利的道路依然不怎么明朗。在同年年底，安蒂奥科对《华尔街日报》说：“我们已经把百视达从单纯出租影片的公司变成了一个可以租借、购买、交易影片和游戏的地方，新的、旧的都可以，可以日租也可以月租，可以在店面也可以在线上完成交易。”好莱坞出于自身的利益，按照他们的要求帮助他们阻挡了来自电视的威胁：百视达有相当大一部分收入来源于DVD销售，因此它需要优先于有线电视发布DVD。百视达在其中获得了好处。然而，在2005年的第三季度中，它的利润率、现金流和收入都相比2004年同期有所下滑。第四季度进行的成本削减，特别是削减营销成本，有助于利润的提升，但有损于收入。

2006年，好莱坞仍然经受着其传统行业内部和外部的围攻。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）联合美国广播公司（ABC）、美国国家广播公司（NBC）和一些有线电视公司采取行动，让人们可以在一些移动设备上收看节目，这将对百视达造成更深的影响。2006年1月，迪士尼公司重新启动了MovieBeam机顶盒项目。这是一种基于卫星技术的影视服务，可以用低廉的成本根据需求将影片从好莱坞工作室发送到电视机上播放，同时他们自己也发售DVD。这对其他提供影视服务购买影片的趋势。2003年，安蒂奥科宣布将大力推动影片销售，承认了外部环境的这种变化。这次重新定位让百视达公司直接参与到与沃尔玛和好市多（Costco）的竞争中。很不幸，这次重新定位也没有起作用，盈利能力继续下滑。

仍在寻觅摸索之中的安蒂奥科在2004年——好莱坞的外部环境再一次变化的时候，启动了在线租赁服务，同Netflix（美国知名的DVD在线租赁网站）展开竞争。盈利的道路依然不怎么明朗。在同年年底，安蒂奥科对《华尔街日报》说：“我们已经把百视达从单纯出租影片的公司变成了一个可以租借、购买、交易影片和游戏的地方，新的、旧的都可以，可以日租也可以月租，可以在店面也可以在线上完成交易。”好莱坞出于自身的利益，按照他们的要求帮助他们阻挡了来自电视的威胁：百视达有相当大一部分收入来源于DVD销售，因此它需要优先于有线电视发布DVD。百视达在其中获得了好处。然而，在2005年的第三季度中，它的利润率、现金流和收入都相比2004年同期有所下滑。第四季度进行的成本削减，特别是削减营销成本，有助于利润的提升，但有损于收入。

2006年，好莱坞仍然经受着其传统行业内部和外部的围攻。史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）联合美国广播公司（ABC）、美国国家广播公司（NBC）和一些有线电视公司采取行动，让人们可以在一些移动设备上收看节目，这将对百视达造成更深的影响。2006年1月，迪士尼公司重新启动了MovieBeam机顶盒项目。这是一种基于卫星技术的影视服务，可以用低廉的成本根据需求将影片从好莱坞工作室发送到电视机上播放，同时他们自己也发售DVD。这对其他提供影视服务的公司，例如Netflix和百视达造成了直接威胁。这些动作都可能给百视达的盈利能力带来负面影响，并给其未来增添了更多的不确定性。

百视达的故事在每个行业类似的公司中都在发生，它说明定位不是一劳永逸的。相反，在当今世界中，一种定位不会持续很长时间。定位的有效期在不断地缩短，在未来很可能仍将如此。定位能力的核心是，知道何时做出改变，确定改变的内容，并将其紧密地与盈利模式联系起来。另外，领导者还要能打破曾给自己带来成功的思维定式。

我们会发现如今有许多公司正处在十字路口，制药业就是其中之一。在一个行业中，具备定位和重新定位的能力的领导者会成为潮流的引领者。例如，丹尼尔·魏思乐（Daiel Vasella）领导下的诺华制药公司（Novartis）已经从严格意义上的专利药品生产商，转变为第二大非专利药品生产商，并在向疫苗产品领域迈进。的公司，例如Netflix和百视达造成了直接威胁。这些动作都可能给百视达的盈利能力带来负面影响，并给其未来增添了更多的不确定性。

百视达的故事在每个行业类似的公司中都在发生，它说明定位不是一劳永逸的。相反，在当今世界中，一种定位不会持续很长时间。定位的有效期在不断地缩短，在未来很可能仍将如此。定位能力的核心是，知道何时做出改变，确定改变的内容，并将其紧密地与盈利模式联系起来。另外，领导者还要能打破曾给自己带来成功的思维定式。

我们会发现如今有许多公司正处在十字路口，制药业就是其中之一。在一个行业中，具备定位和重新定位的能力的领导者会成为潮流的引领者。例如，丹尼尔·魏思乐（Daiel Vasella）领导下的诺华制药公司（Novartis）已经从严格意义上的专利药品生产商，转变为第二大非专利药品生产商，并在向疫苗产品领域迈进。