的很重要，不是可有可无的。

许多研究表明，当员工怀疑自己是否是公司的一员时，他们的工作绩效会受损，敬业度会下降，离职的可能性也会提高——这些坏事都会发生。公司通常会营造一种适合主流群体，但不适合那些或许不同于既有员工的人的文化。

有一大批研究是关于“环境归属感”的。它指的是，我们从周遭环境中获得了哪些微小的信号，让我们知道自己是不是属于这里？这可以是很小的事情，比如墙上贴什么海报，举办什么类型的社交活动。你的联谊活动或团建活动是不是清一色的下班后去酒吧？如果是的话，这就对下班后有事要做或者不喝酒的人发出了一个强烈的信号。或者说，你还有一些活动能接纳来自不同背景，或者不能做你要做的事情的人？你的办公室设计是否能让所有人都感觉舒适？

我要说的是：我每周都会走进科技公司的办公室，其中有大约30%的时候，我还没跟任何人讲话，就想“哎呀，我不适合这里”。我单纯从办公室的设计布局、墙上的物件、无处不在的酒精饮料、乒乓球台就能看出来。有时我去看科技公司的网站，发现用来展示公司福利的图片都是男性照片。他们说公司有健身房，而“健身房”的图标是一个举铁的男人。这些事情都会给人发出信号。如果你来自被充分代表的群体，那你很容易注意不到，但它们的影响很大。所以，着手思考如何建设一种人人都能把工作干到最好的文化很重要。

我们发现，公司另一个做得不好的地方是对新管理者，或者说缺乏经验的管理者的培训。早期阶段公司的许多人以前没管过别人，或的很重要，不是可有可无的。

许多研究表明，当员工怀疑自己是否是公司的一员时，他们的工作绩效会受损，敬业度会下降，离职的可能性也会提高——这些坏事都会发生。公司通常会营造一种适合主流群体，但不适合那些或许不同于既有员工的人的文化。

有一大批研究是关于“环境归属感”的。它指的是，我们从周遭环境中获得了哪些微小的信号，让我们知道自己是不是属于这里？这可以是很小的事情，比如墙上贴什么海报，举办什么类型的社交活动。你的联谊活动或团建活动是不是清一色的下班后去酒吧？如果是的话，这就对下班后有事要做或者不喝酒的人发出了一个强烈的信号。或者说，你还有一些活动能接纳来自不同背景，或者不能做你要做的事情的人？你的办公室设计是否能让所有人都感觉舒适？

我要说的是：我每周都会走进科技公司的办公室，其中有大约30%的时候，我还没跟任何人讲话，就想“哎呀，我不适合这里”。我单纯从办公室的设计布局、墙上的物件、无处不在的酒精饮料、乒乓球台就能看出来。有时我去看科技公司的网站，发现用来展示公司福利的图片都是男性照片。他们说公司有健身房，而“健身房”的图标是一个举铁的男人。这些事情都会给人发出信号。如果你来自被充分代表的群体，那你很容易注意不到，但它们的影响很大。所以，着手思考如何建设一种人人都能把工作干到最好的文化很重要。

我们发现，公司另一个做得不好的地方是对新管理者，或者说缺乏经验的管理者的培训。早期阶段公司的许多人以前没管过别人，或者管人经验不多。所以，他们不太擅长做基础的管理事务，比如给出反馈，给出好的反馈，关于流程的反馈——哪里出了错，哪里干得好，如何改进。

早期阶段的公司会说：“哎呀，我们实在没办法提供管理培训。力有不逮。我们要怎么做呢？”你有能力做的一件确实简单的事是请外人来培训。要求管理者每个月参加一定数量的一对一培训，或者采用其他合理的手段，只要能让你感觉团队里的每一名管理者——哪怕你现在还不能提供培训——都能得到某些关于如何进行反馈的引导和指导。

你也可以创建一些样本工具或模板，展示好的反馈是什么样的。这些小东西有时会被忽视，但确实是有帮助的。

你也可以展示坏的反馈是什么样的。比如：“你很会沟通。你那个项目做得不错。”与之相对的好反馈是：“你的沟通技能不错，一直让大家及时了解你的项目状况，而且你自己在经历挑战的同时也乐于帮助同事。”

要向大家展示有助于员工成长进步的流程反馈是什么样子的。我认为培训项目和聘请外部讲师、教练超级有用，而且公司在任何阶段都可以用。

埃拉德：除了直接离职，有哪些警示信号或方式能让你做出判断，认为自己正在创造一种会逐渐将某些人赶走，或者不能帮助员工在公司里发挥全部潜能的环境？

乔乐：当公司规模大了些，要我说的话是达到50人，你就可以者管人经验不多。所以，他们不太擅长做基础的管理事务，比如给出反馈，给出好的反馈，关于流程的反馈——哪里出了错，哪里干得好，如何改进。

早期阶段的公司会说：“哎呀，我们实在没办法提供管理培训。力有不逮。我们要怎么做呢？”你有能力做的一件确实简单的事是请外人来培训。要求管理者每个月参加一定数量的一对一培训，或者采用其他合理的手段，只要能让你感觉团队里的每一名管理者——哪怕你现在还不能提供培训——都能得到某些关于如何进行反馈的引导和指导。

你也可以创建一些样本工具或模板，展示好的反馈是什么样的。这些小东西有时会被忽视，但确实是有帮助的。

你也可以展示坏的反馈是什么样的。比如：“你很会沟通。你那个项目做得不错。”与之相对的好反馈是：“你的沟通技能不错，一直让大家及时了解你的项目状况，而且你自己在经历挑战的同时也乐于帮助同事。”

要向大家展示有助于员工成长进步的流程反馈是什么样子的。我认为培训项目和聘请外部讲师、教练超级有用，而且公司在任何阶段都可以用。

埃拉德：除了直接离职，有哪些警示信号或方式能让你做出判断，认为自己正在创造一种会逐渐将某些人赶走，或者不能帮助员工在公司里发挥全部潜能的环境？

乔乐：当公司规模大了些，要我说的话是达到50人，你就可以做调查了。我认为调查真的有用，而且确实有很好的预测能力。有研究表明——说实话，你用不着研究就能知道——有研究表明预测一名员工是否要离职的最佳方式，就是看你在敬业度调查中问他未来一年是否计划继续在公司工作时，他的回答是要走还是不要走。所以，其实你通过询问员工就能开始判断他们对公司的感受如何。

随着公司的扩大，你也可以按照员工的群体特征进行调查，然后分组统计结果。你需要有一定的人数基础，而且要匿名，但一旦你完成了调查，你就会开始看到，“女性对婚姻质量等问题的看法是否与男性有一贯的差异？”“公司内的非裔美国人工程师对升迁机会的感受是否与白人工程师不同？”

你必须有一定的规模才能这样做。但在你达到规模之前，你依然可以为员工提供定期与上层领导沟通，谈论自己对公司感受的机会。你可以定期举行午餐见面会，专门谈论文化和员工感受。你可以每月甚或每季度办一次公司领导聚在一起的活动，单纯是问员工感觉如何，不干别的事。你也可以设置开放时间，每个月空出两个小时，告诉大家“此举是专门为了打造包容的文化，所以如果你认为有些事可以做得更好，那就来找我聊聊吧”。这些事很容易做，哪怕在公司规模很小的时候。

另一件公司需要考虑的事——即便初期不准备干这件事——是如何着手进行绩效衡量与奖励。我认为公司通常会拖到太晚才设置绩效衡量流程，原因往往是过去有糟糕经历，因为这种流程大部分都很差劲。但我们知道，如果你完全没有流程，就很难让结果公平，因为人们只会顺从偏误。人脑真的不擅长依据数据决策。做调查了。我认为调查真的有用，而且确实有很好的预测能力。有研究表明——说实话，你用不着研究就能知道——有研究表明预测一名员工是否要离职的最佳方式，就是看你在敬业度调查中问他未来一年是否计划继续在公司工作时，他的回答是要走还是不要走。所以，其实你通过询问员工就能开始判断他们对公司的感受如何。

随着公司的扩大，你也可以按照员工的群体特征进行调查，然后分组统计结果。你需要有一定的人数基础，而且要匿名，但一旦你完成了调查，你就会开始看到，“女性对婚姻质量等问题的看法是否与男性有一贯的差异？”“公司内的非裔美国人工程师对升迁机会的感受是否与白人工程师不同？”

你必须有一定的规模才能这样做。但在你达到规模之前，你依然可以为员工提供定期与上层领导沟通，谈论自己对公司感受的机会。你可以定期举行午餐见面会，专门谈论文化和员工感受。你可以每月甚或每季度办一次公司领导聚在一起的活动，单纯是问员工感觉如何，不干别的事。你也可以设置开放时间，每个月空出两个小时，告诉大家“此举是专门为了打造包容的文化，所以如果你认为有些事可以做得更好，那就来找我聊聊吧”。这些事很容易做，哪怕在公司规模很小的时候。

另一件公司需要考虑的事——即便初期不准备干这件事——是如何着手进行绩效衡量与奖励。我认为公司通常会拖到太晚才设置绩效衡量流程，原因往往是过去有糟糕经历，因为这种流程大部分都很差劲。但我们知道，如果你完全没有流程，就很难让结果公平，因为人们只会顺从偏误。人脑真的不擅长依据数据决策。另一件公司需要考虑的事是如何着手进行绩效衡量与奖励。

——乔乐·艾默生

所以，你其实可以这样想：“好吧，我们达到50人时就设立流程。在此之前，我们在做出关于公平、晋升、薪资的决策时也要有一些规矩。我们要问三个问题。”哪怕只设置少量的结构，然后做好何时出台新流程的计划，这样真的有好处。重要的一点是，结果不仅要公平，更要让大家感受到公平。在没有指导结果的流程时，人们会有很多质疑。所以，公司的决策目前是如何制定的，壮大后又要如何制定，这些问题讲清楚些很重要。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。另一件公司需要考虑的事是如何着手进行绩效衡量与奖励。

——乔乐·艾默生

所以，你其实可以这样想：“好吧，我们达到50人时就设立流程。在此之前，我们在做出关于公平、晋升、薪资的决策时也要有一些规矩。我们要问三个问题。”哪怕只设置少量的结构，然后做好何时出台新流程的计划，这样真的有好处。重要的一点是，结果不仅要公平，更要让大家感受到公平。在没有指导结果的流程时，人们会有很多质疑。所以，公司的决策目前是如何制定的，壮大后又要如何制定，这些问题讲清楚些很重要。

为使表述清晰，访谈录对原文进行了编辑和提炼。下行期管理

与所有行业一样，科技行业是有周期的。在上行期，充足的资本让公司的规模迅速扩大（有些情况下，扩大规模成了主要关注点，单位经济效益却不高）。而在现金短缺的下行环境中，公司需要从根本上改变自身行为（扩大规模常常会牺牲赢利能力，尽管不总是如此）。

我经历过两次周期下行：2001~2002年的泡沫破裂和2008年的金融危机（后一次对科技业只有微小的影响，与2001年不可相提并论）。由于经济周期是在5~15年之间逐渐演进的，所以科技业的任何一个周期中都有一批新的当红创业者，而局势恶化时，人们在每个周期往往都会犯同样的错误。

如果你是一家早期阶段的公司（比如有成员5人，银行里有200万美元），那么你的首要任务就是寻找产品市场契合。除了不要乱花钱，你在下行期的运营方式没什么需要改变的。一些伟大的科技公司正是在下行期建立或获得融资的（惠普和思科就是两个例子）。谷歌和亚马逊真正崛起也是在整个科技行业大崩溃的2001年之后。下行期管理

与所有行业一样，科技行业是有周期的。在上行期，充足的资本让公司的规模迅速扩大（有些情况下，扩大规模成了主要关注点，单位经济效益却不高）。而在现金短缺的下行环境中，公司需要从根本上改变自身行为（扩大规模常常会牺牲赢利能力，尽管不总是如此）。

我经历过两次周期下行：2001~2002年的泡沫破裂和2008年的金融危机（后一次对科技业只有微小的影响，与2001年不可相提并论）。由于经济周期是在5~15年之间逐渐演进的，所以科技业的任何一个周期中都有一批新的当红创业者，而局势恶化时，人们在每个周期往往都会犯同样的错误。

如果你是一家早期阶段的公司（比如有成员5人，银行里有200万美元），那么你的首要任务就是寻找产品市场契合。除了不要乱花钱，你在下行期的运营方式没什么需要改变的。一些伟大的科技公司正是在下行期建立或获得融资的（惠普和思科就是两个例子）。谷歌和亚马逊真正崛起也是在整个科技行业大崩溃的2001年之后。