•优秀领域。如果你的指标出现在右上角的象限里，说明你在针

对客户的关键领域里表现优秀。

•过度付出。如果指标出现在右下角的象限里，你可能花了太多

的时间。你应该让这些需求变得对客户更加重要，或少花点时间来满

足这些需求。

•重要度低。出现在左下角象限里的指标就是低优先级。额外的

努力也很难提高客户的满意度，因为他们并不重视相关的结果。

•满足领域。左上角的项目是需要满足的事项。这些是真正的优

先事项，能最大化提高客户满意度和未来的竞争优势。

确定如何进行资源分类并将资源分配给优先事项的一个方法，就

是组建由公司内不同职能员工组成的团队，并让他们评估已确定的事

项。在决定如何处理这些事项时，回顾一下态势分析。优先事项可以：

•展示需要更多支持的优势。

•揭开需要应对的劣势。

•给出可以追求的好机会。

•强调必须减轻或避免的威胁。•优秀领域。如果你的指标出现在右上角的象限里，说明你在针

对客户的关键领域里表现优秀。

•过度付出。如果指标出现在右下角的象限里，你可能花了太多

的时间。你应该让这些需求变得对客户更加重要，或少花点时间来满

足这些需求。

•重要度低。出现在左下角象限里的指标就是低优先级。额外的

努力也很难提高客户的满意度，因为他们并不重视相关的结果。

•满足领域。左上角的项目是需要满足的事项。这些是真正的优

先事项，能最大化提高客户满意度和未来的竞争优势。

确定如何进行资源分类并将资源分配给优先事项的一个方法，就

是组建由公司内不同职能员工组成的团队，并让他们评估已确定的事

项。在决定如何处理这些事项时，回顾一下态势分析。优先事项可以：

•展示需要更多支持的优势。

•揭开需要应对的劣势。

•给出可以追求的好机会。

•强调必须减轻或避免的威胁。如果你把自己的分值和竞争对手的分值一起标画到重要性/绩效

矩阵上，你就能获得有价值的方法来取得战略优势。若在极其重要的

需求上你的分数比竞争对手的高，你就拥有竞争优势，你可以继续加

强在这些领域的供应来获取额外的优势，或者至少可以保持你的地

位。若在重要需求或期望上你的表现比竞争对手差，那你必须制定

“战略确定项”，使自己至少达到标准。重要性/绩效矩阵对此很有

效。

虽然重要性/绩效矩阵很有帮助，让小组拥有愿景也是很实际

的。愿景其实是连接你当前的经营状况和未来经营状况的可感知的纽

带，愿景体现了实现目标所需的动力以及涉及的挑战。愿景描述了卓

越和品质，具有情感上的感召力，并体现出与一种可以在组织内部或

与客户分享的态度。

愿景定义了组织单元期望的未来状况。要建立这个愿景，就要决

定结果、行为和组织单元未来需要的其他特征，同时考虑客户需求的

走势（包括外部和内部客户）以及供应商、销售商和其他相关人员或

与结果有利益关系的人的未来发展趋势。要不断地更新愿景，因为组

织和/或它的顾客或客户会发生变化。如果你把自己的分值和竞争对手的分值一起标画到重要性/绩效

矩阵上，你就能获得有价值的方法来取得战略优势。若在极其重要的

需求上你的分数比竞争对手的高，你就拥有竞争优势，你可以继续加

强在这些领域的供应来获取额外的优势，或者至少可以保持你的地

位。若在重要需求或期望上你的表现比竞争对手差，那你必须制定

“战略确定项”，使自己至少达到标准。重要性/绩效矩阵对此很有

效。

虽然重要性/绩效矩阵很有帮助，让小组拥有愿景也是很实际

的。愿景其实是连接你当前的经营状况和未来经营状况的可感知的纽

带，愿景体现了实现目标所需的动力以及涉及的挑战。愿景描述了卓

越和品质，具有情感上的感召力，并体现出与一种可以在组织内部或

与客户分享的态度。

愿景定义了组织单元期望的未来状况。要建立这个愿景，就要决

定结果、行为和组织单元未来需要的其他特征，同时考虑客户需求的

走势（包括外部和内部客户）以及供应商、销售商和其他相关人员或

与结果有利益关系的人的未来发展趋势。要不断地更新愿景，因为组

织和/或它的顾客或客户会发生变化。精心制作的愿景有助于让负责执行使命和支持愿景的人更加聚

焦，但只有作为管理者的你指明了当前经营状况和未来经营状况之间

的联系才有用。保持愿景的实用性，将其作为标准衡量部门、工作小

组或团队做出的决定和实施的活动。这里有两个有效愿景说明的例子：

以更低价格获得清晰明亮的声音。

——高端商用音响设备制造商

成为残障人士的支持者，承诺消除障碍，提高人民的生活质量。

——为残障人士提供职业服务的非营利性组织

善于进行战略思考的管理者会推动愿景和使命的实施。要实现这

样的结果，就要让下属参与愿景的实施，在小组努力实现愿景的时候

提供支持，并经常回顾和改善使命来支持愿景。精心制作的愿景有助于让负责执行使命和支持愿景的人更加聚

焦，但只有作为管理者的你指明了当前经营状况和未来经营状况之间

的联系才有用。保持愿景的实用性，将其作为标准衡量部门、工作小

组或团队做出的决定和实施的活动。这里有两个有效愿景说明的例子：

以更低价格获得清晰明亮的声音。

——高端商用音响设备制造商

成为残障人士的支持者，承诺消除障碍，提高人民的生活质量。

——为残障人士提供职业服务的非营利性组织

善于进行战略思考的管理者会推动愿景和使命的实施。要实现这

样的结果，就要让下属参与愿景的实施，在小组努力实现愿景的时候

提供支持，并经常回顾和改善使命来支持愿景。把愿景变成现实

战略思维是重要的，但战略思维本身并不会实现愿景，除非你有

说服性沟通的技能。这是一个贯穿你的管理者任期的挑战，那就是如

何让利益相关者也参与到必要的行动中，以实现愿景。那么，作为战

略思考者，你就要开始战略对话，对话让人们能够看到他们为部门、

工作单元或团队带来的跨职能价值。作为战略思考者，拥有从不同角

度观察和讨论系统中的联系的能力是很关键的。

你在说服性沟通中取得的成功，很大程度上是因为利用了持续的

互动所提供的机会。理解这些机会，你就能开展战略对话，增加对话

在部门或团队中的价值。利用这些沟通机会，你就展示了战略思考者

的一个主要特征——鼓励创新。

倾听顾客、客户、供应商、销售商和各层级员工的谈话，你可以

开始依靠他们的最好想法，这样便会创造更大的产品和服务价值。战

略思考者激励他人创新，自己也保持开放的态度，接受针对他们当前

的工作环境提出的新观念、新想法或新方法。

你愿意进行这些有计划的战略讨论有助于加速创新的过程，这些把愿景变成现实

战略思维是重要的，但战略思维本身并不会实现愿景，除非你有

说服性沟通的技能。这是一个贯穿你的管理者任期的挑战，那就是如

何让利益相关者也参与到必要的行动中，以实现愿景。那么，作为战

略思考者，你就要开始战略对话，对话让人们能够看到他们为部门、

工作单元或团队带来的跨职能价值。作为战略思考者，拥有从不同角

度观察和讨论系统中的联系的能力是很关键的。

你在说服性沟通中取得的成功，很大程度上是因为利用了持续的

互动所提供的机会。理解这些机会，你就能开展战略对话，增加对话

在部门或团队中的价值。利用这些沟通机会，你就展示了战略思考者

的一个主要特征——鼓励创新。

倾听顾客、客户、供应商、销售商和各层级员工的谈话，你可以

开始依靠他们的最好想法，这样便会创造更大的产品和服务价值。战

略思考者激励他人创新，自己也保持开放的态度，接受针对他们当前

的工作环境提出的新观念、新想法或新方法。

你愿意进行这些有计划的战略讨论有助于加速创新的过程，这些战略对话可以帮助你的部门、工作单元或团队获得竞争优势。

有三个因素让你有能力进行这些讨论：准备、练习和问题解决。

准备

•预测他人可能提出的话题、问题和关心的事件。

•收集与公司的业务战略、竞争者、市场趋势、客户和资源相关

的信息。

练习

•为会议准备一份议程或脚本。

•和信得过的同事一起演练对话。

问题解决

•专注于寻找创新的解决方案。

•用探索、倾听和说明等技巧来促进对话。

•分享你的知识和专业技能。

•通过合作来鼓励所有权。战略对话可以帮助你的部门、工作单元或团队获得竞争优势。

有三个因素让你有能力进行这些讨论：准备、练习和问题解决。

准备

•预测他人可能提出的话题、问题和关心的事件。

•收集与公司的业务战略、竞争者、市场趋势、客户和资源相关

的信息。

练习

•为会议准备一份议程或脚本。

•和信得过的同事一起演练对话。

问题解决

•专注于寻找创新的解决方案。

•用探索、倾听和说明等技巧来促进对话。

•分享你的知识和专业技能。

•通过合作来鼓励所有权。