或者制订锻炼计划，或者找朋友一起跑步。同侪压力会确保你动起来。

一个让创始人身心疲惫的常见因素是，他发现自己正在做自己讨厌的事。

——埃拉德·吉尔或者制订锻炼计划，或者找朋友一起跑步。同侪压力会确保你动起来。

一个让创始人身心疲惫的常见因素是，他发现自己正在做自己讨厌的事。

——埃拉德·吉尔做你在乎的事

一个让创始人身心疲惫的常见因素是，他发现自己正在做自己讨厌的事。有些产品向的创始人最后不得不把无数个小时花在员工管理，以及参加讨论销售薪资方案、销售管线、营销方案、人资事务等等让他们烦得掉眼泪的事情上。马克·扎克伯格做过一件有名的事，他将脸书的大块事务交给谢丽尔·桑德伯格打理，好腾出更多时间花在产品和战略上。

如果你有大量时间在做你骨子里根本不在乎的事情，那么你就应该考虑雇一名或多名高管（或一名COO）代表公司全权负责这些事情。作为创始人和CEO，你未必要样样事都精通或喜欢。相反，你需要修炼内功，让公司整体上能够良好地履行其他职能。

在乎你自己，你就能更好地应对CEO接下来的关键领导职责：管理汇报（见下一节）和管理董事会。做你在乎的事

一个让创始人身心疲惫的常见因素是，他发现自己正在做自己讨厌的事。有些产品向的创始人最后不得不把无数个小时花在员工管理，以及参加讨论销售薪资方案、销售管线、营销方案、人资事务等等让他们烦得掉眼泪的事情上。马克·扎克伯格做过一件有名的事，他将脸书的大块事务交给谢丽尔·桑德伯格打理，好腾出更多时间花在产品和战略上。

如果你有大量时间在做你骨子里根本不在乎的事情，那么你就应该考虑雇一名或多名高管（或一名COO）代表公司全权负责这些事情。作为创始人和CEO，你未必要样样事都精通或喜欢。相反，你需要修炼内功，让公司整体上能够良好地履行其他职能。

在乎你自己，你就能更好地应对CEO接下来的关键领导职责：管理汇报（见下一节）和管理董事会。CEO的角色：管理对自己汇报的人

管理对自己汇报的团队有几条要诀。关于这个话题的材料已经有很多了，所以我不会为了写而写，在这里只给出相关链接和简短建议。

1. 你应该定期与团队进行一对一沟通。本·霍洛维茨有两篇文章讲如何一对一沟通，里面给出了很好的建议。

2. 团队规模达到30人左右时，就该开周例会了。

■ 每周定好一个时间。

■ 回顾关键指标。

■ 准备好讨论主题，关于公司整体情况、产品战略或某个职能部门面临的重大问题。每周可以安排不同部门的员工做一次针对重要具体事宜或主题的展示。请注意：这不是让团队成员每周做一次详尽的近况汇报，而是讨论指标和战略。

■ 要记住，开会主要不是为你服务的，而是为了公开汇报。你可能知道每名高管都在做什么，但其他高管并不清楚同事部门的情况。开周例会的用意是提供一个分享知识、提出问题、加强联系、展开协CEO的角色：管理对自己汇报的人

管理对自己汇报的团队有几条要诀。关于这个话题的材料已经有很多了，所以我不会为了写而写，在这里只给出相关链接和简短建议。

1. 你应该定期与团队进行一对一沟通。本·霍洛维茨有两篇文章讲如何一对一沟通，里面给出了很好的建议。

2. 团队规模达到30人左右时，就该开周例会了。

■ 每周定好一个时间。

■ 回顾关键指标。

■ 准备好讨论主题，关于公司整体情况、产品战略或某个职能部门面临的重大问题。每周可以安排不同部门的员工做一次针对重要具体事宜或主题的展示。请注意：这不是让团队成员每周做一次详尽的近况汇报，而是讨论指标和战略。

■ 要记住，开会主要不是为你服务的，而是为了公开汇报。你可能知道每名高管都在做什么，但其他高管并不清楚同事部门的情况。开周例会的用意是提供一个分享知识、提出问题、加强联系、展开协作和明确战略的平台。

3. 你应该召开跨级会议，了解下情。随着公司的扩大，CEO往往就不再知道公司里正在发生些什么了。信息开始被中层管理者或者从大公司挖来的员工过滤掉，他们认为自己的一部分职责就是替CEO挡住“不重要”的信息。问题在于，他们可能会挡住一些你认为相当重要的看法。

在跨级会议中，你见的是负责汇报的员工或更下层的雇员。下层员工里常有特别聪明的人，他们或许能把握住市场的脉搏，或许对重要的新观念、新信息很警觉。你会从与他们的交谈中受益，这些有前途的人才也会从了解你对公司、产品、市场和文化的看法中受益。

跨级会议有助于：

■ 建立畅通的沟通渠道。

■ 发现和培养新人才。

■ 了解一线员工的新想法。

召开跨级会议的一个关键是不能让汇报团队产生危机感。如果你与一名员工在开跨级会议，而他的上级还是出现了，那么这名上级或者该部门的管理风格可能就有问题。你也可以明确告知对自己汇报的团队，说你与公司里的许多人开跨级会议，以免他们担忧或感觉受到了威胁。作和明确战略的平台。

3. 你应该召开跨级会议，了解下情。随着公司的扩大，CEO往往就不再知道公司里正在发生些什么了。信息开始被中层管理者或者从大公司挖来的员工过滤掉，他们认为自己的一部分职责就是替CEO挡住“不重要”的信息。问题在于，他们可能会挡住一些你认为相当重要的看法。

在跨级会议中，你见的是负责汇报的员工或更下层的雇员。下层员工里常有特别聪明的人，他们或许能把握住市场的脉搏，或许对重要的新观念、新信息很警觉。你会从与他们的交谈中受益，这些有前途的人才也会从了解你对公司、产品、市场和文化的看法中受益。

跨级会议有助于：

■ 建立畅通的沟通渠道。

■ 发现和培养新人才。

■ 了解一线员工的新想法。

召开跨级会议的一个关键是不能让汇报团队产生危机感。如果你与一名员工在开跨级会议，而他的上级还是出现了，那么这名上级或者该部门的管理风格可能就有问题。你也可以明确告知对自己汇报的团队，说你与公司里的许多人开跨级会议，以免他们担忧或感觉受到了威胁。决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录

克莱尔·休斯·约翰逊现任Stripe公司COO和Hallmark Cards（霍尔马克卡片）公司董事会成员，曾任谷歌副总裁兼线上销售运营总监，其间领导了无人驾驶汽车项目的运营事务。约翰逊本科毕业于布朗大学英语文学专业，硕士毕业于耶鲁管理学院战略与营销专业。

2014年，克莱尔·休斯·约翰逊以COO身份加入Stripe时，这家公司有165名员工，现在已经突破了1000人。在发展过程中，这家支付处理初创公司与亚马逊等多家巨头公司结成了伙伴关系，并推出了指导互联网企业完成公司注册流程的Atlas等下一代产品。

本次访谈探讨了如何管理汇报、如何优化组织架构、如何打造有利于公司规模化的职能流程等话题，还会讲一讲如何做战略规划，以及公司成长过程中创始人应该如何分配时间。

埃拉德·吉尔：谷歌早期的高级副总裁乌尔斯·霍泽尔写过一本《乌尔斯指南》，内容是最适合他的交流方式。如果你需要与他交流或有求于他的话，你知道该怎么做了吧。显然，这确实能让别人与他合作决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录

克莱尔·休斯·约翰逊现任Stripe公司COO和Hallmark Cards（霍尔马克卡片）公司董事会成员，曾任谷歌副总裁兼线上销售运营总监，其间领导了无人驾驶汽车项目的运营事务。约翰逊本科毕业于布朗大学英语文学专业，硕士毕业于耶鲁管理学院战略与营销专业。

2014年，克莱尔·休斯·约翰逊以COO身份加入Stripe时，这家公司有165名员工，现在已经突破了1000人。在发展过程中，这家支付处理初创公司与亚马逊等多家巨头公司结成了伙伴关系，并推出了指导互联网企业完成公司注册流程的Atlas等下一代产品。

本次访谈探讨了如何管理汇报、如何优化组织架构、如何打造有利于公司规模化的职能流程等话题，还会讲一讲如何做战略规划，以及公司成长过程中创始人应该如何分配时间。

埃拉德·吉尔：谷歌早期的高级副总裁乌尔斯·霍泽尔写过一本《乌尔斯指南》，内容是最适合他的交流方式。如果你需要与他交流或有求于他的话，你知道该怎么做了吧。显然，这确实能让别人与他合作