出会议室——能有多快就多快。

我从来不是这策略的粉丝。这么做的问题是，它不会鼓励任何人去思考他们的客户是否真的需要他们所购买的软件，或者这个软件是否帮助了他们在实现商业目标上取得了进展。另外，这个策略也没有给建立信任留出很多时间。

当我们创建Salesforce时，我发誓要尽量避免这一商业模式。当时只有少数几家公司在销售企业类产品，而且几乎全部要求客户签订一份长期合同，收取巨额的维护费用。换句话说吧，要是你并不喜欢这份合同带来的结果，你基本没有脱身的可能。因此在Salesforce，我们决定销售可以随时取消的订阅服务，这意味着我们猎获了多少张“熊皮”已经不重要了。我们的续约率成为衡量客户是不是从我们的软件里获得了他们需要的东西的标准，也成为衡量我们公司是否健康的体温表。

在订阅模式上取得成功还是花了一阵工夫的。最开始，我们的客户主要是小型企业，每个月用信用卡跟我们结账，他们可以即刻取消订阅。过了一阵，我发现我们存在订阅量减少的问题，我们必须在运营理念上做出根本的转变。我们并不打算抛弃最基本的商业模式，因此我们必须调整我们的努力方向，让客户看到，我们的共同利益是一致的——我们的成功依赖于他们获取成功有多迅速。

我们的第一步，就是给客户提供除销售部门以外的其他联系人——这个人的职责是倾听而不是签合同。我们组建了一支客户成功经理队伍，他们的全部职责就是了解客户使用我们的软件的情况，以出会议室——能有多快就多快。

我从来不是这策略的粉丝。这么做的问题是，它不会鼓励任何人去思考他们的客户是否真的需要他们所购买的软件，或者这个软件是否帮助了他们在实现商业目标上取得了进展。另外，这个策略也没有给建立信任留出很多时间。

当我们创建Salesforce时，我发誓要尽量避免这一商业模式。当时只有少数几家公司在销售企业类产品，而且几乎全部要求客户签订一份长期合同，收取巨额的维护费用。换句话说吧，要是你并不喜欢这份合同带来的结果，你基本没有脱身的可能。因此在Salesforce，我们决定销售可以随时取消的订阅服务，这意味着我们猎获了多少张“熊皮”已经不重要了。我们的续约率成为衡量客户是不是从我们的软件里获得了他们需要的东西的标准，也成为衡量我们公司是否健康的体温表。

在订阅模式上取得成功还是花了一阵工夫的。最开始，我们的客户主要是小型企业，每个月用信用卡跟我们结账，他们可以即刻取消订阅。过了一阵，我发现我们存在订阅量减少的问题，我们必须在运营理念上做出根本的转变。我们并不打算抛弃最基本的商业模式，因此我们必须调整我们的努力方向，让客户看到，我们的共同利益是一致的——我们的成功依赖于他们获取成功有多迅速。

我们的第一步，就是给客户提供除销售部门以外的其他联系人——这个人的职责是倾听而不是签合同。我们组建了一支客户成功经理队伍，他们的全部职责就是了解客户使用我们的软件的情况，以及万一他们想要与我们解除合作，就要去设法挽回并搞清楚为何会如此。

随着时间推移，我们的客户成功经理团队的重要性不断在提高，人数也在增长。他们的价值远超过客户服务代表：他们是我们公司的眼睛和耳朵，收集宝贵的信息，让我们不仅可以改进我们的产品，还可以根据客户的具体与独特的需求进行改进。

但是，在2013年，这个系统看起来不够了。美林的规模太大了，而且他们的需求是如此具体、复杂而难以阐述，以至于我们没看出来我们的产品没有很好地完成其职责。

那时候，Salesforce已经成立14年了，我们的工程师团队也已经成为一支强大的队伍。我们当时觉得有足够的编程能力来解决任何问题。可是即使西蒙跟美林的顾问们一个会接一个会地开下去，他还是无法搞明白究竟是出了些什么问题，更别说应该采取什么措施来解决它们了。

西蒙开始觉得这些顾问们其实只说了一部分。他注意到美林的顾问们在一些小的故障，比如通讯录导航这种他们认为我们应该能够修正的问题上讲了很多。他们没讲的那些大的改进，即可以根本地转变他们工作方式的改进——因为他们没意识到我们的软件可能有能力来解决这方面的问题。

于是西蒙决定转变重点。他把一直以来使用的问题列表塞回了公文包里，转而把会面改成开放式的风格，叫顾问们把软件的事情暂时忘掉。他请他们不再关注工作流程的一些细微琐事，而是从一个更大及万一他们想要与我们解除合作，就要去设法挽回并搞清楚为何会如此。

随着时间推移，我们的客户成功经理团队的重要性不断在提高，人数也在增长。他们的价值远超过客户服务代表：他们是我们公司的眼睛和耳朵，收集宝贵的信息，让我们不仅可以改进我们的产品，还可以根据客户的具体与独特的需求进行改进。

但是，在2013年，这个系统看起来不够了。美林的规模太大了，而且他们的需求是如此具体、复杂而难以阐述，以至于我们没看出来我们的产品没有很好地完成其职责。

那时候，Salesforce已经成立14年了，我们的工程师团队也已经成为一支强大的队伍。我们当时觉得有足够的编程能力来解决任何问题。可是即使西蒙跟美林的顾问们一个会接一个会地开下去，他还是无法搞明白究竟是出了些什么问题，更别说应该采取什么措施来解决它们了。

西蒙开始觉得这些顾问们其实只说了一部分。他注意到美林的顾问们在一些小的故障，比如通讯录导航这种他们认为我们应该能够修正的问题上讲了很多。他们没讲的那些大的改进，即可以根本地转变他们工作方式的改进——因为他们没意识到我们的软件可能有能力来解决这方面的问题。

于是西蒙决定转变重点。他把一直以来使用的问题列表塞回了公文包里，转而把会面改成开放式的风格，叫顾问们把软件的事情暂时忘掉。他请他们不再关注工作流程的一些细微琐事，而是从一个更大的视角，跟他讲一下他们在工作中遭遇的更大的挑战是什么。这一来，真相开始大白了。比如说，当他们提出导航速度要更快一些的时候，他们实际上是需要更智能的功能，比如可以自发地发出关于他们的客户的预警，引导他们了解有用的市场数据。

当西蒙告诉我他的这一方法如何立刻催生了大量颇有希望的创意时，让我想起了我童年时的英雄，阿尔伯特·爱因斯坦的一句名言：“如果给我一个小时解决一个问题，我会花55分钟来思考这个问题，再花5分钟思考解决方案。”

爱因斯坦终究是对的。要是你把你的大量时间和精力投入于弄清楚问题本质，解决问题就是唾手可得的事情了。从前，我们一直是帮我们的客户把那些琐碎冗长、侵占他们时间的商业操作简化或者自动化。这的确重要，不过在科技可以提供无限可能性的世界里，不能实现了这些小的改进，就不去发现客户所面临的最重大、最紧迫，而且可能极为痛苦的挑战，然后想出解决方案。

这个转变的重要性，真的是怎么说也不为过。它让我们看到，真正的问题并不是我们给美林打造的软件，而是我们打造的客户成功的基础设施。美林的顾问跟我们说的问题，正是说明我们做事的顺序反了。

通过解决问题背后的问题，我们可以重新设计软件，让我们的客户以他们从未想象到的方式变得更加高效。从那个时间点开始，我们知道我们必须停止聚焦在小的改进项目上，而是应该开始试图去搞清楚怎样才能实现突破。的视角，跟他讲一下他们在工作中遭遇的更大的挑战是什么。这一来，真相开始大白了。比如说，当他们提出导航速度要更快一些的时候，他们实际上是需要更智能的功能，比如可以自发地发出关于他们的客户的预警，引导他们了解有用的市场数据。

当西蒙告诉我他的这一方法如何立刻催生了大量颇有希望的创意时，让我想起了我童年时的英雄，阿尔伯特·爱因斯坦的一句名言：“如果给我一个小时解决一个问题，我会花55分钟来思考这个问题，再花5分钟思考解决方案。”

爱因斯坦终究是对的。要是你把你的大量时间和精力投入于弄清楚问题本质，解决问题就是唾手可得的事情了。从前，我们一直是帮我们的客户把那些琐碎冗长、侵占他们时间的商业操作简化或者自动化。这的确重要，不过在科技可以提供无限可能性的世界里，不能实现了这些小的改进，就不去发现客户所面临的最重大、最紧迫，而且可能极为痛苦的挑战，然后想出解决方案。

这个转变的重要性，真的是怎么说也不为过。它让我们看到，真正的问题并不是我们给美林打造的软件，而是我们打造的客户成功的基础设施。美林的顾问跟我们说的问题，正是说明我们做事的顺序反了。

通过解决问题背后的问题，我们可以重新设计软件，让我们的客户以他们从未想象到的方式变得更加高效。从那个时间点开始，我们知道我们必须停止聚焦在小的改进项目上，而是应该开始试图去搞清楚怎样才能实现突破。这个理念不仅适用于软件行业，甚至也不限于科技领域。任何一家公司，都可以向自己的客户提供一些让他们获得超乎自己想象的成功的功能。只需要他们停止“射杀熊”，并开始倾听他们的客户真正的需求是什么。

Dreamforce大会和社群的力量

Salesforce是第一批将“客户成功”列为组织价值观的公司之一，不过我们知道这还不够。毕竟，除非能被转化为行为，能被真正践行，否则价值观的价值不大。

我们为了给客户成功这一原则赋予生命力，采取的策略之一可能看起来有点精心刻意，甚至可以说有点令人吃惊：我们使其成为大会的焦点，而这个大会变成了一场年度庆祝活动。

如果你住在湾区，你很有可能对这场盛况十分熟悉。每年秋天，由超过17万名来自90个国家的员工、客户、应用者、独立软件开发者、合作伙伴和投资人组成的Salesforce大家庭，会到访旧金山，同时还有1500万人会在线关注这一活动。我们管这个活动叫作“Dreamforce大会”。

Dreamforce大会经常被说成是软件大会，我想这是准确的。我们的的确确是一家软件公司，而且我们也举办几十个研讨会、产品演示以及其他大会形式的交流会。当我们最初启动Dreamforce大会的时候，是想把我们的大批客户一次性请到我们的总部基地来，好展示一下我们的新产品，催生更多新的业务合作。不过不少参会者更喜欢把它描这个理念不仅适用于软件行业，甚至也不限于科技领域。任何一家公司，都可以向自己的客户提供一些让他们获得超乎自己想象的成功的功能。只需要他们停止“射杀熊”，并开始倾听他们的客户真正的需求是什么。

Dreamforce大会和社群的力量

Salesforce是第一批将“客户成功”列为组织价值观的公司之一，不过我们知道这还不够。毕竟，除非能被转化为行为，能被真正践行，否则价值观的价值不大。

我们为了给客户成功这一原则赋予生命力，采取的策略之一可能看起来有点精心刻意，甚至可以说有点令人吃惊：我们使其成为大会的焦点，而这个大会变成了一场年度庆祝活动。

如果你住在湾区，你很有可能对这场盛况十分熟悉。每年秋天，由超过17万名来自90个国家的员工、客户、应用者、独立软件开发者、合作伙伴和投资人组成的Salesforce大家庭，会到访旧金山，同时还有1500万人会在线关注这一活动。我们管这个活动叫作“Dreamforce大会”。

Dreamforce大会经常被说成是软件大会，我想这是准确的。我们的的确确是一家软件公司，而且我们也举办几十个研讨会、产品演示以及其他大会形式的交流会。当我们最初启动Dreamforce大会的时候，是想把我们的大批客户一次性请到我们的总部基地来，好展示一下我们的新产品，催生更多新的业务合作。不过不少参会者更喜欢把它描述为一个家庭团聚活动，而且，尽管听起来有点假，却也挺合适的。许多人到Dreamforce大会来就是见见老朋友，交交新朋友，感受一下社群的氛围。

从某种程度上来说，这是一个持续4天，让我们考虑一些重大想法，追求更好的自我的机会。我们曾邀请过米歇尔·奥巴马、梅琳达·盖茨和杰布·布什来做主题演讲。我们举办过一个首席执行官系列研讨会，让商业领导者们探讨从妇女领导力到平等、可持续发展和正念等各类话题。我们曾邀请阿尔·戈尔来做一个关于应对气候危机的演讲，邀请国会议员约翰·刘易斯来介绍如何推进社会平等，还请了曾获奥斯卡奖的帕特丽夏·阿奎特来介绍薪资平等。参与者还能参加由身着带有藏红花图案的僧袍的佛教僧侣主持的每日冥想活动。

在某种程度上，这也是一场盛大的派对。参会者可以在旧金山的餐厅里组织喧闹的大型晚餐，我们也曾举办由斯蒂芬·温德、U2乐队、战前女神、尼尔·杨和喷火战斗机乐队演出的音乐会。

在我看来，Dreamforce大会让Salesforce变得富有活力，它让人们得以在共同价值观下，与来自不同领域的有趣的人们互动交往，共饮同食，见面并分享知识。所有人来到这个盛会的理由与感受都不尽相同。

2003年，当我们举办首届Dreamforce大会的时候，我们不知道会有多少人报名参与。当时我们只有400名不到的员工和刚刚满8000名的付费用户。我记得我跟当时的大会主席伊丽莎白·平克汉姆说把票价降下来点，因为我担心没人会来。我叫她从主会场撤走200张椅述为一个家庭团聚活动，而且，尽管听起来有点假，却也挺合适的。许多人到Dreamforce大会来就是见见老朋友，交交新朋友，感受一下社群的氛围。

从某种程度上来说，这是一个持续4天，让我们考虑一些重大想法，追求更好的自我的机会。我们曾邀请过米歇尔·奥巴马、梅琳达·盖茨和杰布·布什来做主题演讲。我们举办过一个首席执行官系列研讨会，让商业领导者们探讨从妇女领导力到平等、可持续发展和正念等各类话题。我们曾邀请阿尔·戈尔来做一个关于应对气候危机的演讲，邀请国会议员约翰·刘易斯来介绍如何推进社会平等，还请了曾获奥斯卡奖的帕特丽夏·阿奎特来介绍薪资平等。参与者还能参加由身着带有藏红花图案的僧袍的佛教僧侣主持的每日冥想活动。

在某种程度上，这也是一场盛大的派对。参会者可以在旧金山的餐厅里组织喧闹的大型晚餐，我们也曾举办由斯蒂芬·温德、U2乐队、战前女神、尼尔·杨和喷火战斗机乐队演出的音乐会。

在我看来，Dreamforce大会让Salesforce变得富有活力，它让人们得以在共同价值观下，与来自不同领域的有趣的人们互动交往，共饮同食，见面并分享知识。所有人来到这个盛会的理由与感受都不尽相同。

2003年，当我们举办首届Dreamforce大会的时候，我们不知道会有多少人报名参与。当时我们只有400名不到的员工和刚刚满8000名的付费用户。我记得我跟当时的大会主席伊丽莎白·平克汉姆说把票价降下来点，因为我担心没人会来。我叫她从主会场撤走200张椅