中村邦夫说：“‘日日新’的意思是必须改变不符合时代要求的东西，必须持续地创新。”“一想到‘假如创始人在这里，他也会改变吧’，我就有了极大的勇气。”

虽然公司内部的老员工对此有所抵触，但由于毫不动摇的中心（即经营理念）的存在，松下电器的改革圆满完成。中村邦夫说：“现在大家都说‘当时中村非常坚定’。”

中村坚持创业以来的理念不动摇，努力在方法论上实现飞跃，“面对危机，经营者必须首先确立理念，然后以此为依据建立能够改变员工行为的机制，进而引发每天的新变化。我认为经营者应该把这3点做到极致。”

中村邦夫还说过：“在我看来，经营的骨子里流淌着的是创业者的精神，如果创业者的目标、理念不能薪火相传，这家企业就难以长久。”这句话表明，无论面临怎样的经营状况，都应该使理念和愿景渗透到公司的每一个角落，不断地传承下去。

中层在一线分解愿景

日本电装公司在32个国家和地区拥有12万名员工，它开展了一项长期计划，旨在用10年的时间使企业理念渗透于整个组织。随着全球化的迅猛发展，海外员工和非正式雇员的人数越来越多，在此背景下，日本电装公司希望明确此前一直以隐性方式传承的“电装特色”，重新定义企业理念，统一员工们的思想。2005年，电装公司明确提出了行动方针——“电装精神”，计划在2015年年底前将电装的价值观广泛传播到国内外。中村邦夫说：“‘日日新’的意思是必须改变不符合时代要求的东西，必须持续地创新。”“一想到‘假如创始人在这里，他也会改变吧’，我就有了极大的勇气。”

虽然公司内部的老员工对此有所抵触，但由于毫不动摇的中心（即经营理念）的存在，松下电器的改革圆满完成。中村邦夫说：“现在大家都说‘当时中村非常坚定’。”

中村坚持创业以来的理念不动摇，努力在方法论上实现飞跃，“面对危机，经营者必须首先确立理念，然后以此为依据建立能够改变员工行为的机制，进而引发每天的新变化。我认为经营者应该把这3点做到极致。”

中村邦夫还说过：“在我看来，经营的骨子里流淌着的是创业者的精神，如果创业者的目标、理念不能薪火相传，这家企业就难以长久。”这句话表明，无论面临怎样的经营状况，都应该使理念和愿景渗透到公司的每一个角落，不断地传承下去。

中层在一线分解愿景

日本电装公司在32个国家和地区拥有12万名员工，它开展了一项长期计划，旨在用10年的时间使企业理念渗透于整个组织。随着全球化的迅猛发展，海外员工和非正式雇员的人数越来越多，在此背景下，日本电装公司希望明确此前一直以隐性方式传承的“电装特色”，重新定义企业理念，统一员工们的思想。2005年，电装公司明确提出了行动方针——“电装精神”，计划在2015年年底前将电装的价值观广泛传播到国内外。在宣传企业理念的过程中，电装公司非常重视在职场中形成“员工们对话的场所”。因此，各个办公区域的负责人成为员工对话的促动师（Facilitator），并设置了讲述与“电装精神”相关的自身工作经历的场所。最终，员工们逐渐开始说出自己的故事。

此外，遍布全球的理念宣传活动由分公司所在地的员工来主导。电装人事部的主管坂元邦晴说出了不是由日本人主导的理由：“不能由上级强行灌输，当地员工自己理解之后再告诉周围的人，这一点很重要。”目前，在世界各地的分公司里，负责理念宣传活动的当地员工约有200人，特别是在中国的某个分公司里，一名承担这项工作的当地员工表示：“我们已经理解了‘电装精神’的含义和思路，并产生了共鸣。但是如何在每天的工作中实践‘电装精神’，我们还缺乏经验。”中层管理人员对生产经营一线的情况十分熟悉，通过引导对话，设立共享的场所，他们能够使企业理念实实在在地扎根于一线员工的心中。

面向未来、不断描绘愿景的经营

第二次世界大战结束后，佳能一度解散。1946年，时任佳能总裁的御手洗毅把老员工们召集起来，重整旗鼓，当时他说了这样一句话：“凭借照相机称雄于世界的日子必将到来。”在公司创立10周年的纪念晚宴上，他说：“我们要时刻想着莱卡，以‘打倒莱卡’为目标干我们的事业。”在那个时代，德国照相机品牌莱卡和康泰时遥遥领先，平分了全球市场的份额，而佳能连自主制造的镜头都没有。

20世纪60年代前期，台式计算机、复印机等设备技术显著提在宣传企业理念的过程中，电装公司非常重视在职场中形成“员工们对话的场所”。因此，各个办公区域的负责人成为员工对话的促动师（Facilitator），并设置了讲述与“电装精神”相关的自身工作经历的场所。最终，员工们逐渐开始说出自己的故事。

此外，遍布全球的理念宣传活动由分公司所在地的员工来主导。电装人事部的主管坂元邦晴说出了不是由日本人主导的理由：“不能由上级强行灌输，当地员工自己理解之后再告诉周围的人，这一点很重要。”目前，在世界各地的分公司里，负责理念宣传活动的当地员工约有200人，特别是在中国的某个分公司里，一名承担这项工作的当地员工表示：“我们已经理解了‘电装精神’的含义和思路，并产生了共鸣。但是如何在每天的工作中实践‘电装精神’，我们还缺乏经验。”中层管理人员对生产经营一线的情况十分熟悉，通过引导对话，设立共享的场所，他们能够使企业理念实实在在地扎根于一线员工的心中。

面向未来、不断描绘愿景的经营

第二次世界大战结束后，佳能一度解散。1946年，时任佳能总裁的御手洗毅把老员工们召集起来，重整旗鼓，当时他说了这样一句话：“凭借照相机称雄于世界的日子必将到来。”在公司创立10周年的纪念晚宴上，他说：“我们要时刻想着莱卡，以‘打倒莱卡’为目标干我们的事业。”在那个时代，德国照相机品牌莱卡和康泰时遥遥领先，平分了全球市场的份额，而佳能连自主制造的镜头都没有。

20世纪60年代前期，台式计算机、复印机等设备技术显著提高，佳能也开始向照相机以外的领域进军，其办公设备的销售额大幅增长。这项举措的背景是，1967年佳能迎来了创立30周年纪念，御手洗毅在当年的新年贺词中说：“今年，为了给公司的繁荣发展打好基础，我们必须左手高举照相机，右手展示光学设备，大力提高出口额。”此后，“左手照相机，右手办公设备”成了佳能的口号。

御手洗富士夫接任总裁以后，每个月都在总公司召开干部大会，并坚持亲自讲话。700多名管理人员参加会议，御手洗富士夫非常重视与他们的直接交流。他每年都要去一次外地的工厂，听取生产经营一线员工的汇报，然后向员工们讲述佳能今后的经营方针和长期规划。“小一点的业务部门，全员参加汇报；大一点的部门，组长以上人员参加；再大的部门，主管以上人员参加，1000多人的会议我能讲两小时，每年我直接与7000多名员工对话。我非常希望把自己的想法直接告诉每一名员工，但很遗憾我没能做到这一点。”

佳能把企业必须走上的道路当作愿景，持续地向员工描述，从而使其事业蒸蒸日上。

提高业绩的三种组织能力

本章我们分别论述了提高业绩的三种组织能力，并阐明了一个机制：构成整个组织的人力资本和组织文化等因素相互关联，支撑起组织能力。要想打造持续成长型企业：必须具备“执行与变革力”，同时完成每天的实践和面向未来的变革；必须具备“知识创造力”，培育丰富的关联性，充分地交流沟通，创造新知识；必须强化“愿景共享力”，共享愿景的意义，使其渗透于组织的每一个角落。高，佳能也开始向照相机以外的领域进军，其办公设备的销售额大幅增长。这项举措的背景是，1967年佳能迎来了创立30周年纪念，御手洗毅在当年的新年贺词中说：“今年，为了给公司的繁荣发展打好基础，我们必须左手高举照相机，右手展示光学设备，大力提高出口额。”此后，“左手照相机，右手办公设备”成了佳能的口号。

御手洗富士夫接任总裁以后，每个月都在总公司召开干部大会，并坚持亲自讲话。700多名管理人员参加会议，御手洗富士夫非常重视与他们的直接交流。他每年都要去一次外地的工厂，听取生产经营一线员工的汇报，然后向员工们讲述佳能今后的经营方针和长期规划。“小一点的业务部门，全员参加汇报；大一点的部门，组长以上人员参加；再大的部门，主管以上人员参加，1000多人的会议我能讲两小时，每年我直接与7000多名员工对话。我非常希望把自己的想法直接告诉每一名员工，但很遗憾我没能做到这一点。”

佳能把企业必须走上的道路当作愿景，持续地向员工描述，从而使其事业蒸蒸日上。

提高业绩的三种组织能力

本章我们分别论述了提高业绩的三种组织能力，并阐明了一个机制：构成整个组织的人力资本和组织文化等因素相互关联，支撑起组织能力。要想打造持续成长型企业：必须具备“执行与变革力”，同时完成每天的实践和面向未来的变革；必须具备“知识创造力”，培育丰富的关联性，充分地交流沟通，创造新知识；必须强化“愿景共享力”，共享愿景的意义，使其渗透于组织的每一个角落。在第三章，我们将讨论组织能力的基础，即价值标准。

第三章

持续成长型企业的价值标准

本章介绍了持续成长型企业一以贯之的价值标准。

对一个组织来说，价值标准是其已经深入人心并为大家所默认的价值观、行为规范和信念体系，它渗透于从日常场景到管理层的方方面面，影响着整个组织的行动和判断。

在提炼价值标准时，我们着重使用定性信息进行事实分析，并辅以“组织能力调查”以及其他的定量分析。分析结果显示，组织的价值标准主要有以下三组（见图3-1）。

图3-1 组织的价值标准

由此可见，持续成长型企业具有以下三组一以贯之的价值标准。在第三章，我们将讨论组织能力的基础，即价值标准。

第三章

持续成长型企业的价值标准

本章介绍了持续成长型企业一以贯之的价值标准。

对一个组织来说，价值标准是其已经深入人心并为大家所默认的价值观、行为规范和信念体系，它渗透于从日常场景到管理层的方方面面，影响着整个组织的行动和判断。

在提炼价值标准时，我们着重使用定性信息进行事实分析，并辅以“组织能力调查”以及其他的定量分析。分析结果显示，组织的价值标准主要有以下三组（见图3-1）。

图3-1 组织的价值标准

由此可见，持续成长型企业具有以下三组一以贯之的价值标准。·既重视社会使命，也追求经济效益；

·共同体意识与良性竞争共存；

·既放眼未来，也直面现实。

这三组价值标准的每一对都具有相互矛盾的属性，要维持这些价值标准，产生冲突是不可避免的。解决这些冲突的方式，乍看起来是一种权衡之道。事实上，通过使矛盾双方共存并灵活自如地使之保持平衡，这个过程可以催生活力与创新，成为组织能力的有效支撑。

接下来，我们将介绍持续成长型企业是如何平衡这三组相互矛盾的价值标准的。

既重视社会使命，也追求经济效益

不是责任，而是使命

安然、世通等美国公司财务造假，日本肉制品公司制作虚假标签，日本某些汽车公司隐瞒召回汽车数量，诸如此类把追求短期利益放在首位而故意破坏社会正常秩序、违背社会公德的事件屡见不鲜。这些事件的发生，让全世界开始再度关注企业社会责任（Corporate Social Resposibility，CSR）。换句话说，人们开始普遍认识到，一家优秀的企业，不能仅仅追求利润，更重要的是要履行公司管理中的社会责任。

此外，不管是股东还是股市投资者，这些致力于追求企业利益最大化的企业利益相关方在进行投资判断时，已不再仅仅从财务收益的·既重视社会使命，也追求经济效益；

·共同体意识与良性竞争共存；

·既放眼未来，也直面现实。

这三组价值标准的每一对都具有相互矛盾的属性，要维持这些价值标准，产生冲突是不可避免的。解决这些冲突的方式，乍看起来是一种权衡之道。事实上，通过使矛盾双方共存并灵活自如地使之保持平衡，这个过程可以催生活力与创新，成为组织能力的有效支撑。

接下来，我们将介绍持续成长型企业是如何平衡这三组相互矛盾的价值标准的。

既重视社会使命，也追求经济效益

不是责任，而是使命

安然、世通等美国公司财务造假，日本肉制品公司制作虚假标签，日本某些汽车公司隐瞒召回汽车数量，诸如此类把追求短期利益放在首位而故意破坏社会正常秩序、违背社会公德的事件屡见不鲜。这些事件的发生，让全世界开始再度关注企业社会责任（Corporate Social Resposibility，CSR）。换句话说，人们开始普遍认识到，一家优秀的企业，不能仅仅追求利润，更重要的是要履行公司管理中的社会责任。

此外，不管是股东还是股市投资者，这些致力于追求企业利益最大化的企业利益相关方在进行投资判断时，已不再仅仅从财务收益的