则可以被打破，而且空间很大。当员工把这个观察学以致用的时候，其他方面的企业规则也可能会被打破，让潜规则和显规则之间的距离越来越大，管理成本越来越高。

培养习惯要比参加培训难很多，却是真正形成学习能力最为关键的部分。最好的办法，就是把学习融入日常的业务场景中，帮助员工逐步养成新习惯。甚至可以说，真正的学习型组织反而不需要设置企业大学这样的机构来强调学习。但是，很多企业选择的是简单的那条路，然后找各种证据让自己相信这个选择是对的。

所有学习能够发生的前提是学习者的成长型思维。具有成长型思维的人，认为世界上的各种挑战都是为了让自己成长和变得更强大，因此，可以把任何挫折、批评、失败都转换成一种学习的机会，而不是让自己陷入失望、沮丧、愤怒、苦恼等负面情绪中。为了更好地成长，他们甚至会主动寻找困难但正确的事情，创造学习的机会，同时，当他们读一本新书、听到一个新概念时，不会在心里不断地寻找其中的漏洞来证明自己已经很厉害，而是会带着好奇心来倾听、思考，寻找那些给自己带来价值的内容。坚持成长型思维的人，会把学习作为一种生活方式，而不是一种特意要去安排的活动，能在任何场景下发掘值得学习的内容。

从时间的维度，我们可以把学习分成三种类别：一是向过去学习，比如，及时或阶段性复盘，通过反馈来发现自己难以看到的问题，通过读书来系统地学习新的知识体系等；二是向现在学习，比如，通过外部对标、行业内及跨行业交流、客户访谈等方法，向其他组织、客户、利益相关方学习；三是向未来学习，通过关注未来的趋势、建立则可以被打破，而且空间很大。当员工把这个观察学以致用的时候，其他方面的企业规则也可能会被打破，让潜规则和显规则之间的距离越来越大，管理成本越来越高。

培养习惯要比参加培训难很多，却是真正形成学习能力最为关键的部分。最好的办法，就是把学习融入日常的业务场景中，帮助员工逐步养成新习惯。甚至可以说，真正的学习型组织反而不需要设置企业大学这样的机构来强调学习。但是，很多企业选择的是简单的那条路，然后找各种证据让自己相信这个选择是对的。

所有学习能够发生的前提是学习者的成长型思维。具有成长型思维的人，认为世界上的各种挑战都是为了让自己成长和变得更强大，因此，可以把任何挫折、批评、失败都转换成一种学习的机会，而不是让自己陷入失望、沮丧、愤怒、苦恼等负面情绪中。为了更好地成长，他们甚至会主动寻找困难但正确的事情，创造学习的机会，同时，当他们读一本新书、听到一个新概念时，不会在心里不断地寻找其中的漏洞来证明自己已经很厉害，而是会带着好奇心来倾听、思考，寻找那些给自己带来价值的内容。坚持成长型思维的人，会把学习作为一种生活方式，而不是一种特意要去安排的活动，能在任何场景下发掘值得学习的内容。

从时间的维度，我们可以把学习分成三种类别：一是向过去学习，比如，及时或阶段性复盘，通过反馈来发现自己难以看到的问题，通过读书来系统地学习新的知识体系等；二是向现在学习，比如，通过外部对标、行业内及跨行业交流、客户访谈等方法，向其他组织、客户、利益相关方学习；三是向未来学习，通过关注未来的趋势、建立多样化的圈层、在时间上适度留白等方式，保持对未知的敏感和自主创新的可能性。如果能在这些学习场景中坚持以成长型思维做底色，相比固定性思维，同样的形式会产出截然不同的结果。

[1] 莱斯.精益创业［M］.吴彤，译.北京：中信出版社，2012.[2] 圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践［M］.张成林，译.北京：中信出版社，2018.多样化的圈层、在时间上适度留白等方式，保持对未知的敏感和自主创新的可能性。如果能在这些学习场景中坚持以成长型思维做底色，相比固定性思维，同样的形式会产出截然不同的结果。

[1] 莱斯.精益创业［M］.吴彤，译.北京：中信出版社，2012.[2] 圣吉.第五项修炼：学习型组织的艺术与实践［M］.张成林，译.北京：中信出版社，2018.向过去学习

复盘

复盘最早是围棋术语，指一盘棋下完后重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍，看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎样改进。复盘是增进棋力的重要方法，特别是如果复盘的时候有高手提供不同的视角和洞察，效果就会更好。联想集团很早开始把复盘引入到管理实践中，工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，不断深化认识和总结规律，便于改进。联想集团开发出了[1]一套“复盘四步法”的方法论：

1.回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么？

2.评估结果：对照原来设定的目标，看看完成结果如何？过程有哪些亮点和不足？

3.分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因是什么？要考虑主观和客观两方面，要有系统性和深度。

4.总结经验：对得失有什么体会？能总结出哪些规律？未来的行动计划是什么？

与复盘的方法类似，华为采用美国军队事后回顾工作法（after actioreview，AAR）来实现工作的持续迭代。事后回顾工作法对已向过去学习

复盘

复盘最早是围棋术语，指一盘棋下完后重新在棋盘上把对弈的过程摆一遍，看看哪里下得好、哪里下得不好、可以怎样改进。复盘是增进棋力的重要方法，特别是如果复盘的时候有高手提供不同的视角和洞察，效果就会更好。联想集团很早开始把复盘引入到管理实践中，工作做完了再回顾一遍，目的是不断检验和校正目标，不断分析过程中的得失，不断深化认识和总结规律，便于改进。联想集团开发出了[1]一套“复盘四步法”的方法论：

1.回顾目标：当初的目的或期望的结果是什么？

2.评估结果：对照原来设定的目标，看看完成结果如何？过程有哪些亮点和不足？

3.分析原因：事情做成功的关键原因和失败的根本原因是什么？要考虑主观和客观两方面，要有系统性和深度。

4.总结经验：对得失有什么体会？能总结出哪些规律？未来的行动计划是什么？

与复盘的方法类似，华为采用美国军队事后回顾工作法（after actioreview，AAR）来实现工作的持续迭代。事后回顾工作法对已发生的任务或行动，趁记忆还是新鲜的时候，进行及时快速的专业分析和讨论，让参与者自己发现到底发生了什么、以后应该怎么做，产生的结论可以直接应用于后面的行动。其目的在于学习，而不是奖惩；重点是快速行动，而不是反复地分析。与复盘相比，AAR更侧重于任务执行类的工作。AAR包括六步：

1.意图是什么（what was the itet）：当初的行动意图或目的是什么？行动时尝试要达成什么？应该怎么达成？

2.发生了什么（what happeed）：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？

3.学到了什么（what have we leared）：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

4.可以做什么（what do we do ow）：接下来我们该做什么？哪些是我们可以直接采取行动的？哪些是其他层级才能处理的，是否要上报？

5.行动（take actio）：知识必须通过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是学习。

6.分享传播（tell someoe else）：谁需要知道我们产出的这些知识？他们需要知道什么？怎样在组织中有效地传播这些知识？

复盘和AAR的道理很容易理解，但要真正做好非常困难，在复盘中会碰见各种误区，把复盘变成了工作总结甚至是走过场，难以达到从过去学习、认识规律的效果。典型误区包括以下几种。发生的任务或行动，趁记忆还是新鲜的时候，进行及时快速的专业分析和讨论，让参与者自己发现到底发生了什么、以后应该怎么做，产生的结论可以直接应用于后面的行动。其目的在于学习，而不是奖惩；重点是快速行动，而不是反复地分析。与复盘相比，AAR更侧重于任务执行类的工作。AAR包括六步：

1.意图是什么（what was the itet）：当初的行动意图或目的是什么？行动时尝试要达成什么？应该怎么达成？

2.发生了什么（what happeed）：实际上发生了什么事？为什么？怎么发生的？

3.学到了什么（what have we leared）：我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？

4.可以做什么（what do we do ow）：接下来我们该做什么？哪些是我们可以直接采取行动的？哪些是其他层级才能处理的，是否要上报？

5.行动（take actio）：知识必须通过应用才会发挥效用，必须产生某些改变才是学习。

6.分享传播（tell someoe else）：谁需要知道我们产出的这些知识？他们需要知道什么？怎样在组织中有效地传播这些知识？

复盘和AAR的道理很容易理解，但要真正做好非常困难，在复盘中会碰见各种误区，把复盘变成了工作总结甚至是走过场，难以达到从过去学习、认识规律的效果。典型误区包括以下几种。想要证明自己对。虽然做了计划与结果的比较和分析，但出发点不是要从中找到自己的问题，而是内心深处希望证明自己做的并没错。我在龙湖推动重大项目复盘时，刚开始经常碰见这些情况。比如，在对一个购物中心项目进行复盘的时候，要从最初的定位、设计、建造、交付、开业、运营等各个维度进行综合分析和复盘。项目所在的地区公司组建了一个跨职能的项目复盘工作站，做了很长时间的准备工作，在复盘会上也展现了一些其他可能的设计方案，但是对体系问题的发掘不够深，只不过在总结中带了一点儿反思。我们要求这家地区公司重新做复盘，要深入到体系设计、组织能力、思维方式和心态层面。

对外归因。复盘的一个重要原则，是成功的时候尽量在外部找原因、失败的时候尽量在内部找原因，这样才能更好地发现自己的问题，才能有提升的可能。但是，在实践中很容易就把这个原则颠倒过来了，成功的时候找内部原因（如策略清晰、团队努力等）、而失败的时候找外部原因（竞争对手采用恶劣手段、市场气氛突然变冷导致销售大幅下降）。早期复盘做得很好的一家大企业，后来逐渐做得越来越不好。为什么呢？因为在复盘会上，一把手会更多地批评他人没有做好工作，而不是在自己身上找问题，导致其他人越来越失去安全感，没法对自己狠。

分析深度不足。在比较目标和结果之间的差异、寻找根本原因的时候，由于分析深度和系统性不足，无法得出深层次的解决方案。比如，在对过去的投资项目进行复盘的时候，有人说当时对北京某板块的投资太保守了，应该更积极才对。但这是马后炮，不是复盘，因为想要证明自己对。虽然做了计划与结果的比较和分析，但出发点不是要从中找到自己的问题，而是内心深处希望证明自己做的并没错。我在龙湖推动重大项目复盘时，刚开始经常碰见这些情况。比如，在对一个购物中心项目进行复盘的时候，要从最初的定位、设计、建造、交付、开业、运营等各个维度进行综合分析和复盘。项目所在的地区公司组建了一个跨职能的项目复盘工作站，做了很长时间的准备工作，在复盘会上也展现了一些其他可能的设计方案，但是对体系问题的发掘不够深，只不过在总结中带了一点儿反思。我们要求这家地区公司重新做复盘，要深入到体系设计、组织能力、思维方式和心态层面。

对外归因。复盘的一个重要原则，是成功的时候尽量在外部找原因、失败的时候尽量在内部找原因，这样才能更好地发现自己的问题，才能有提升的可能。但是，在实践中很容易就把这个原则颠倒过来了，成功的时候找内部原因（如策略清晰、团队努力等）、而失败的时候找外部原因（竞争对手采用恶劣手段、市场气氛突然变冷导致销售大幅下降）。早期复盘做得很好的一家大企业，后来逐渐做得越来越不好。为什么呢？因为在复盘会上，一把手会更多地批评他人没有做好工作，而不是在自己身上找问题，导致其他人越来越失去安全感，没法对自己狠。

分析深度不足。在比较目标和结果之间的差异、寻找根本原因的时候，由于分析深度和系统性不足，无法得出深层次的解决方案。比如，在对过去的投资项目进行复盘的时候，有人说当时对北京某板块的投资太保守了，应该更积极才对。但这是马后炮，不是复盘，因为