效率来判断，也可以用模拟实操和笔试作为辅助评判标准。虽然模拟实操和笔试都只是辅助的方式，但是它们却被很多企业使用，原因是它们更加客观且有可量化的考试分数，这样的考试分数是容易使人感觉到公正的。

但是我建议经理人还是要根据日常工作中员工处理具体业务问题的能力来做出判断，这样的判断会更加准确。

例如，对于同一项任务，甲用1个小时就可以完成，而乙就要用1.5小时才能完成，我们就可以认为甲的业务能力更强。

又如，同一周内，甲完成了5项工作，而乙只完成了3项难度相当的工作，我们就可以认为甲的业务能力更强。

再如，甲能够完成比较难的任务，而乙只能完成比较容易的任务，那么我们同样也可以认为甲的业务能力更强。

这是基于工作效率、工作量和工作难度来判断的评判员工能力的方式。

另外，评判员工业务能力的高低，是一个相对的概念，需要一个参照标准。通常我们可以拿两个或者多个员工相互做对比，可以得出谁高谁低。对于转正考核阶段的业务能力评估的标准，则是岗位胜任力标准。对于社会招聘的新员工来说，转正合格的业务能力水平就应该是岗位胜任力标准；但是对于校招的新员工来说转正合格的业务能力水平，往往要低于岗位胜任力标准；正是因为这样，经理人在评判员工的业务能力时，不能仅仅局限于新员工当前的业务能力，也需要效率来判断，也可以用模拟实操和笔试作为辅助评判标准。虽然模拟实操和笔试都只是辅助的方式，但是它们却被很多企业使用，原因是它们更加客观且有可量化的考试分数，这样的考试分数是容易使人感觉到公正的。

但是我建议经理人还是要根据日常工作中员工处理具体业务问题的能力来做出判断，这样的判断会更加准确。

例如，对于同一项任务，甲用1个小时就可以完成，而乙就要用1.5小时才能完成，我们就可以认为甲的业务能力更强。

又如，同一周内，甲完成了5项工作，而乙只完成了3项难度相当的工作，我们就可以认为甲的业务能力更强。

再如，甲能够完成比较难的任务，而乙只能完成比较容易的任务，那么我们同样也可以认为甲的业务能力更强。

这是基于工作效率、工作量和工作难度来判断的评判员工能力的方式。

另外，评判员工业务能力的高低，是一个相对的概念，需要一个参照标准。通常我们可以拿两个或者多个员工相互做对比，可以得出谁高谁低。对于转正考核阶段的业务能力评估的标准，则是岗位胜任力标准。对于社会招聘的新员工来说，转正合格的业务能力水平就应该是岗位胜任力标准；但是对于校招的新员工来说转正合格的业务能力水平，往往要低于岗位胜任力标准；正是因为这样，经理人在评判员工的业务能力时，不能仅仅局限于新员工当前的业务能力，也需要用发展的眼光看问题，还要兼顾新员工未来的发展潜力。

关于工作综合表现的考核评估

工作综合表现主要包括工作的积极性和主动性、工作量、工作绩效产出等，其中工作绩效产出是最为重要的考核评估维度。

对于销售类岗位来说，绩效往往是能力的直接体现。但同时也要注意，绩效的影响因素很多，绩效不达标不代表员工的能力就一定有问题。而对于很多职能类岗位来说，绩效和个人能力之间的关联往往不是很强。关键绩效指标（KPI）考核方式，更适合考核指标明确的业务团队；目标与关键成果（OKR）考核方式，要更适合考核指标不明确或短时间无法提取数值的职能类团队；工作综合表现评估则适合所有的团队。

有的企业会安排临近转正的新员工进行一次述职答辩，由新员工对自己的工作内容、工作表现和心理感受做一次综合的陈述。通过参与新员工的述职答辩，经理人可以更加系统全面地了解新员工的表现，进而给出更加客观公正的评估结果。述职答辩会也可以邀请人力资源管理部门的人参加。

如果一名新员工工作很主动积极，工作承担的数量很多，能力也很强，但就是工作绩效产出不理想，那么经理人应不应该因为绩效产出不好而否定他的综合表现呢？我想不一定。因为绩效是价值的一种体现，但是员工给团队创造的价值的表现形式不应该只是绩效。因此通常来说，使用综合表现要比纯粹的绩效表现作为转正评估的维度更具实际意义。工作综合表现的考核结果，在新员工转正考核成绩中的用发展的眼光看问题，还要兼顾新员工未来的发展潜力。

关于工作综合表现的考核评估

工作综合表现主要包括工作的积极性和主动性、工作量、工作绩效产出等，其中工作绩效产出是最为重要的考核评估维度。

对于销售类岗位来说，绩效往往是能力的直接体现。但同时也要注意，绩效的影响因素很多，绩效不达标不代表员工的能力就一定有问题。而对于很多职能类岗位来说，绩效和个人能力之间的关联往往不是很强。关键绩效指标（KPI）考核方式，更适合考核指标明确的业务团队；目标与关键成果（OKR）考核方式，要更适合考核指标不明确或短时间无法提取数值的职能类团队；工作综合表现评估则适合所有的团队。

有的企业会安排临近转正的新员工进行一次述职答辩，由新员工对自己的工作内容、工作表现和心理感受做一次综合的陈述。通过参与新员工的述职答辩，经理人可以更加系统全面地了解新员工的表现，进而给出更加客观公正的评估结果。述职答辩会也可以邀请人力资源管理部门的人参加。

如果一名新员工工作很主动积极，工作承担的数量很多，能力也很强，但就是工作绩效产出不理想，那么经理人应不应该因为绩效产出不好而否定他的综合表现呢？我想不一定。因为绩效是价值的一种体现，但是员工给团队创造的价值的表现形式不应该只是绩效。因此通常来说，使用综合表现要比纯粹的绩效表现作为转正评估的维度更具实际意义。工作综合表现的考核结果，在新员工转正考核成绩中的占比和地位，经理人应该根据业务岗位的实际情况来确定。

试用期结束的转正沟通

当新员工顺利通了试用期的转正考核评估，经理人应该和他进行一次正式的沟通。沟通的目的主要在于对新员工试用期阶段的综合表现进行点评和反馈，让其知道应该保持并发扬的优点是什么，需要改进的不足有哪些。全面的、准确的、真诚的反馈，对于新员工转正后的表现有重要影响作用。

经理人还应该利用例会等公开场合，当众宣布新员工转正的消息，带领团队成员表示祝贺，也可以对团队成员对新员工培养做出的贡献表达感谢，并勉励全体成员做出更加出色的工作表现。

专栏

对于社招新员工，还应该注意些什么

社招新员工，相对于校招新员工而言，往往会在行业知识和岗位知识方面比较丰富，社招新员工主要缺乏的是企业知识。因此对于社招新员工，经理人主要应该侧重于做好公司知识方面的分享与指导，尤其要做好企业文化方面的引导工作，经理人的主要任务在于促进社招新员工的顺利融入。

社招新员工在新企业里面的“存活率”可能并不高。一般来说，企业文化对其“存活率”的影响比较小，而专业能力创造的绩效表现是否理想是关键。如果社招新员工不能在短时间内创造高绩效来体现占比和地位，经理人应该根据业务岗位的实际情况来确定。

试用期结束的转正沟通

当新员工顺利通了试用期的转正考核评估，经理人应该和他进行一次正式的沟通。沟通的目的主要在于对新员工试用期阶段的综合表现进行点评和反馈，让其知道应该保持并发扬的优点是什么，需要改进的不足有哪些。全面的、准确的、真诚的反馈，对于新员工转正后的表现有重要影响作用。

经理人还应该利用例会等公开场合，当众宣布新员工转正的消息，带领团队成员表示祝贺，也可以对团队成员对新员工培养做出的贡献表达感谢，并勉励全体成员做出更加出色的工作表现。

专栏

对于社招新员工，还应该注意些什么

社招新员工，相对于校招新员工而言，往往会在行业知识和岗位知识方面比较丰富，社招新员工主要缺乏的是企业知识。因此对于社招新员工，经理人主要应该侧重于做好公司知识方面的分享与指导，尤其要做好企业文化方面的引导工作，经理人的主要任务在于促进社招新员工的顺利融入。

社招新员工在新企业里面的“存活率”可能并不高。一般来说，企业文化对其“存活率”的影响比较小，而专业能力创造的绩效表现是否理想是关键。如果社招新员工不能在短时间内创造高绩效来体现自身的专业能力，那么他在新企业里面将会很难“生存”。这是因为，一方面企业会重新评估招聘该员工的“性价比”，对其产生能力怀疑甚至降薪的考虑；另一方面，该员工也会面临其他团队成员的不信任和冷眼，他在人际关系方面会面临直接的挑战。

因此，解决社招新员工的“存活率”的问题，关键在于经理人要帮助新员工获得成功。这里主要是指帮助新员工获得试用期内第一项工作任务的成功。

当然，有的时候新员工很难仅仅通过自身努力来获得成功。这时候，经理人要能发现不足，及时给予指导和支持。当新员工在我们的帮助之下获得成功之后，他们常常有一种错觉，往往会感到他们好像是凭着自己的努力获得成功的一样。他们的自信心会因此增强，人际关系也会得到改善。有些情商高一点新员工会懂得感恩，会向经理人表达“军功章也有你的一半”。但是，并非所有的新员工都懂得感恩，他们甚至不认为经理人给了他足够的时间，给了他足够的资源支持，给了他工作的思路方向和方法等都是对他的支持。虽然他不一定感激我们，但是我们仍然要从员工培养的角度出发，继续帮助他获得成功和成长。可以通过以下两种方式对社招新员工进行培养。

金讲堂

有的企业在社招中高层新员工入职之初就邀请他们走上讲台，分享他们过往的成功经验和做法，以帮助老员工开阔视野，增长见识；同时，通过这样的分享也可以实现对新员工能力的再考察，等于是“二次面试”——判断他到底有没有能力，听听他的分享就可以见得。自身的专业能力，那么他在新企业里面将会很难“生存”。这是因为，一方面企业会重新评估招聘该员工的“性价比”，对其产生能力怀疑甚至降薪的考虑；另一方面，该员工也会面临其他团队成员的不信任和冷眼，他在人际关系方面会面临直接的挑战。

因此，解决社招新员工的“存活率”的问题，关键在于经理人要帮助新员工获得成功。这里主要是指帮助新员工获得试用期内第一项工作任务的成功。

当然，有的时候新员工很难仅仅通过自身努力来获得成功。这时候，经理人要能发现不足，及时给予指导和支持。当新员工在我们的帮助之下获得成功之后，他们常常有一种错觉，往往会感到他们好像是凭着自己的努力获得成功的一样。他们的自信心会因此增强，人际关系也会得到改善。有些情商高一点新员工会懂得感恩，会向经理人表达“军功章也有你的一半”。但是，并非所有的新员工都懂得感恩，他们甚至不认为经理人给了他足够的时间，给了他足够的资源支持，给了他工作的思路方向和方法等都是对他的支持。虽然他不一定感激我们，但是我们仍然要从员工培养的角度出发，继续帮助他获得成功和成长。可以通过以下两种方式对社招新员工进行培养。

金讲堂

有的企业在社招中高层新员工入职之初就邀请他们走上讲台，分享他们过往的成功经验和做法，以帮助老员工开阔视野，增长见识；同时，通过这样的分享也可以实现对新员工能力的再考察，等于是“二次面试”——判断他到底有没有能力，听听他的分享就可以见得。这样的新晋中高管的分享课堂，就叫作“金讲堂”。“金讲堂”，就是要把分享作为一块“试金石”，看看站在上面的分享人是否“会发光”，是不是“真金”。

新人带老人

还有的时候，企业会安排年轻人作为社招新员工的“小师傅”，来帮社招新员工尽快熟悉环境，帮助社招新员工解决在新环境生活和工作遇到的难题。同时，新员工也可以把自己掌握的一些专业知识和经验传授给这些年轻人，帮助年轻人提升能力。这是一举多得的方式。如果因为其他各种原因导致社招新员工出现离职，那么这些曾经受教于他们的年轻人就可以作为后备梯队顶上去，把这一块工作承担起这样的新晋中高管的分享课堂，就叫作“金讲堂”。“金讲堂”，就是要把分享作为一块“试金石”，看看站在上面的分享人是否“会发光”，是不是“真金”。

新人带老人

还有的时候，企业会安排年轻人作为社招新员工的“小师傅”，来帮社招新员工尽快熟悉环境，帮助社招新员工解决在新环境生活和工作遇到的难题。同时，新员工也可以把自己掌握的一些专业知识和经验传授给这些年轻人，帮助年轻人提升能力。这是一举多得的方式。如果因为其他各种原因导致社招新员工出现离职，那么这些曾经受教于他们的年轻人就可以作为后备梯队顶上去，把这一块工作承担起