的质量等级，它的成功远远超出预期。员工的自豪和喜悦溢于言表，员工大会呈现出欣欣向荣的气氛。在一场新主管的毕业典礼上，有人说：“来日产公司工作是我做出的最好决定之一。”还有人说：“如果你不懂如何与人建立关系，那么日产公司会教你。”一位眼里噙满泪水的妇女站起来颤抖着说：“我都激动得说不出话来了。”

许多怀疑论者认为，将一家高度复杂的汽车工厂设在美国教育和经济最落后的州之一，是缺乏判断力的表现。然而，这些怀疑论者改变了看法——2013年该工厂员工增加到了5200人，现在的汽车年产量达45万辆。一位著名的前批评者说，日产公司在密西西比州取得的成就是“一个奇迹”。

通过研究，斯坦福教授查尔斯·奥莱利（Charles O'Reilly）认为“普通人”能帮助构建卓越企业并使其取得非凡成就。在《隐形价值：卓越企业如何通过普通人取得非凡成就》（Hidde Value: How Great Compaies Achieve Extraordiary Results with Ordiary People）一书中，查尔斯教授指出，如果企业创造了一种员工可以在其中获得心理归属感的文化，那么即使员工是普通人也会有较高水平的表现。员工需要感觉到有人倾听和欣赏他们，需要感觉到他们是可以发挥重要作用的。如果这些情况出现了，那他们无疑会表现得与众不同。

大多数美好企业（尤其是那些迎合特定客户生活方式的企业）尝试雇用对企业使命充满激情的员工。例如，巴塔哥尼亚、L.L.Bea和REI都试图只雇用户外运动爱好者，它们认为这样做会加强员工与客户之间的关系；乔之店、韦格曼斯及全食超市都招募美食家；设计公司IDEO的员工具有从医学到建筑学的一系列惊人的系统思维背景。的质量等级，它的成功远远超出预期。员工的自豪和喜悦溢于言表，员工大会呈现出欣欣向荣的气氛。在一场新主管的毕业典礼上，有人说：“来日产公司工作是我做出的最好决定之一。”还有人说：“如果你不懂如何与人建立关系，那么日产公司会教你。”一位眼里噙满泪水的妇女站起来颤抖着说：“我都激动得说不出话来了。”

许多怀疑论者认为，将一家高度复杂的汽车工厂设在美国教育和经济最落后的州之一，是缺乏判断力的表现。然而，这些怀疑论者改变了看法——2013年该工厂员工增加到了5200人，现在的汽车年产量达45万辆。一位著名的前批评者说，日产公司在密西西比州取得的成就是“一个奇迹”。

通过研究，斯坦福教授查尔斯·奥莱利（Charles O'Reilly）认为“普通人”能帮助构建卓越企业并使其取得非凡成就。在《隐形价值：卓越企业如何通过普通人取得非凡成就》（Hidde Value: How Great Compaies Achieve Extraordiary Results with Ordiary People）一书中，查尔斯教授指出，如果企业创造了一种员工可以在其中获得心理归属感的文化，那么即使员工是普通人也会有较高水平的表现。员工需要感觉到有人倾听和欣赏他们，需要感觉到他们是可以发挥重要作用的。如果这些情况出现了，那他们无疑会表现得与众不同。

大多数美好企业（尤其是那些迎合特定客户生活方式的企业）尝试雇用对企业使命充满激情的员工。例如，巴塔哥尼亚、L.L.Bea和REI都试图只雇用户外运动爱好者，它们认为这样做会加强员工与客户之间的关系；乔之店、韦格曼斯及全食超市都招募美食家；设计公司IDEO的员工具有从医学到建筑学的一系列惊人的系统思维背景。美好企业的高层领导者通常是层层晋升上来的。这对新员工来说是一个巨大的动力，使他们对自己在这个公司的未来拥有充满希望和光明的梦想。车美仕和乔之店都拥有经过明确规划的职业阶梯。在车美仕，新员工可在四种职业轨道（销售、采购、运营、业务）中选择一种，每种轨道都允许员工通过数个层级晋升。在乔之店，新员工一般是从“见习生”开始，然后沿“专家-商人-大副或二副-船长或指挥官”这样的路径晋升。美好企业的高层领导者通常是层层晋升上来的。这对新员工来说是一个巨大的动力，使他们对自己在这个公司的未来拥有充满希望和光明的梦想。车美仕和乔之店都拥有经过明确规划的职业阶梯。在车美仕，新员工可在四种职业轨道（销售、采购、运营、业务）中选择一种，每种轨道都允许员工通过数个层级晋升。在乔之店，新员工一般是从“见习生”开始，然后沿“专家-商人-大副或二副-船长或指挥官”这样的路径晋升。管理层与工会关系中的合作优势

斯坦福大学教授杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）认为，如果管理层和工会能保持一种友好的关系，那么工会化的企业往往比非工会化的企业表现得更好。当然，如果这种关系变成一种对立关系，情况则刚好相反。工会化最大的直接好处是工资更高，这会吸引更优秀的员工，并因此降低员工流动率。由于员工流动的代价高昂并且有经验的员工生产率更高，高工资往往对净利润并不产生副作用（甚至可能带来积极影响）。当凯撒医疗集团（Kaiser Permaete）与工会展开合作后，其经营效果得到了显著改善——这种合作关系使得员工满意度飙升、客户满意度大幅提高，同时为其节省了1亿美元的成本。

美好企业的劳动关系有两种：一种是与工会在管理上进行通力合作（如西南航空和哈雷戴维森）；另一种是通过优越的工作条件以及优厚的薪酬和福利待遇，直接与企业员工建立合作关系，从而使工会几乎没有争取更多其他权益的必要（如全食超市）。

哈雷戴维森的大多数员工是工会会员。当这家企业的前途在20世纪80年代初受到严重质疑时，工会给予了坚定的支持，并帮助其渡过了难关。此后，该企业管理层就与工会保持了一种非同寻常的开放关系，这种关系使得企业、员工及股东都获益匪浅。管理层与工会关系中的合作优势

斯坦福大学教授杰弗里·菲佛（Jeffrey Pfeffer）认为，如果管理层和工会能保持一种友好的关系，那么工会化的企业往往比非工会化的企业表现得更好。当然，如果这种关系变成一种对立关系，情况则刚好相反。工会化最大的直接好处是工资更高，这会吸引更优秀的员工，并因此降低员工流动率。由于员工流动的代价高昂并且有经验的员工生产率更高，高工资往往对净利润并不产生副作用（甚至可能带来积极影响）。当凯撒医疗集团（Kaiser Permaete）与工会展开合作后，其经营效果得到了显著改善——这种合作关系使得员工满意度飙升、客户满意度大幅提高，同时为其节省了1亿美元的成本。

美好企业的劳动关系有两种：一种是与工会在管理上进行通力合作（如西南航空和哈雷戴维森）；另一种是通过优越的工作条件以及优厚的薪酬和福利待遇，直接与企业员工建立合作关系，从而使工会几乎没有争取更多其他权益的必要（如全食超市）。

哈雷戴维森的大多数员工是工会会员。当这家企业的前途在20世纪80年代初受到严重质疑时，工会给予了坚定的支持，并帮助其渡过了难关。此后，该企业管理层就与工会保持了一种非同寻常的开放关系，这种关系使得企业、员工及股东都获益匪浅。哈雷戴维森管理层的目标与工会的目标相同：致力于保证企业及员工的利益，并在满足各自的需求和目标方面进行平衡。只要有可能，哈雷戴维森都会尝试利用“内包”使工作机会回流美国，以避免裁员。面对表现不佳的会员，工会一直都是严加批评。另外，该企业管理层和工会在改善企业安全环境方面保持着密切的合作。

在西南航空，企业管理层与飞行员工会之间的关系也非常好。双方公开交流意见，并对所涉及的各方都很尊重。这种相互尊重的关系在“9·11”事件后经受住了真正的考验。其首席执行官赫布·凯莱赫并没有因为这一悲剧而裁员。他说道：“我们本可以在不同时间段里短暂裁员，以获取更多的利润，但我一直认为这样做很短视。你需要向你的员工表明你很重视他们，你不会为了增加一点短期利润而去伤害他们。”

非工会化美好企业的领导者倾向于认为，对工会化感兴趣的苗头是在提醒他们：他们让员工失望了。全食超市创始人兼首席执行官约翰·麦基就是这样想的。由于担心日益上涨的医疗成本及新的着装规定，威斯康星州麦迪逊门店的员工决定投票建立工会（65票∶54票），麦基对此迅速做出了回应。他公开承认：“全食超市需要改进，尽管它已发展成一家市值高达32亿美元的企业，但它对员工及其他利益相关者的关注可能不够。”

麦基回归了企业的座右铭“全食，全人，全球”（Whole Foods，Whole People，Whole Plaet）使自己做出改变。他决定探访全部145家门店，重建与团队成员的联系，并与他们举行会议。在这些会议之后，麦基决定就“应如何调整员工福利”在全企业范围内哈雷戴维森管理层的目标与工会的目标相同：致力于保证企业及员工的利益，并在满足各自的需求和目标方面进行平衡。只要有可能，哈雷戴维森都会尝试利用“内包”使工作机会回流美国，以避免裁员。面对表现不佳的会员，工会一直都是严加批评。另外，该企业管理层和工会在改善企业安全环境方面保持着密切的合作。

在西南航空，企业管理层与飞行员工会之间的关系也非常好。双方公开交流意见，并对所涉及的各方都很尊重。这种相互尊重的关系在“9·11”事件后经受住了真正的考验。其首席执行官赫布·凯莱赫并没有因为这一悲剧而裁员。他说道：“我们本可以在不同时间段里短暂裁员，以获取更多的利润，但我一直认为这样做很短视。你需要向你的员工表明你很重视他们，你不会为了增加一点短期利润而去伤害他们。”

非工会化美好企业的领导者倾向于认为，对工会化感兴趣的苗头是在提醒他们：他们让员工失望了。全食超市创始人兼首席执行官约翰·麦基就是这样想的。由于担心日益上涨的医疗成本及新的着装规定，威斯康星州麦迪逊门店的员工决定投票建立工会（65票∶54票），麦基对此迅速做出了回应。他公开承认：“全食超市需要改进，尽管它已发展成一家市值高达32亿美元的企业，但它对员工及其他利益相关者的关注可能不够。”

麦基回归了企业的座右铭“全食，全人，全球”（Whole Foods，Whole People，Whole Plaet）使自己做出改变。他决定探访全部145家门店，重建与团队成员的联系，并与他们举行会议。在这些会议之后，麦基决定就“应如何调整员工福利”在全企业范围内进行投票。由于麦迪逊门店发生了“让人警醒的事情”，全食超市决定支付100%的医疗保险费。不过全食超市所做的不止于此：它决定向所有全职员工发放“个人健康卡”（金额为1700美元的借记卡），用于医疗（含牙科）支出。麦迪逊门店的工会拒绝让该店的会员接受这些福利，因为这项决定没有经过他们同意。2003年11月，该店员工通过投票解散了他们的工会。进行投票。由于麦迪逊门店发生了“让人警醒的事情”，全食超市决定支付100%的医疗保险费。不过全食超市所做的不止于此：它决定向所有全职员工发放“个人健康卡”（金额为1700美元的借记卡），用于医疗（含牙科）支出。麦迪逊门店的工会拒绝让该店的会员接受这些福利，因为这项决定没有经过他们同意。2003年11月，该店员工通过投票解散了他们的工会。