同时，每次论坛却都让她激情迸发。当乔伊斯在考虑如何减少会议时间时，她意识到那才是自己利用得最好的一段时间。她在这个论坛上了解了大家，同时也让大家了解了她。

还有另外一个没有预料到的好处。35人的会议中经常包括一些业务团队，他们平时在一起工作，通过论坛得到了单独交流的机会。对自己业务的专业性和熟练度，再加上论坛上得到的经验，让他们干劲十足，随时准备撸起袖子大干一场，解决业务中的问题。参加论坛的超过半数的领导者在结束离开的时候，都得到了解决自己的问题的答案，或对业务有了新的见解。

随着论坛的继续，参加者们将他们的观点、行动和对公司战略的理解带回到自己的岗位上，变化逐渐得到了广泛的支持。根据2005年的一项调查，这家公司99%的高管表示知道并理解公司战略，91%接受调查的公司各级别的员工也表示，他们知道并理解公司战略。

人们只有充分理解其中的原因之后才会接受一项变化。运营沟通机制是一个很好的方式，能够帮助人们了解业务的大背景。但我们必须愿意展示我们决策背后的原因，克服自己对问题做出回应的恐惧，确保人们真的“明白了”我们的决策。

重建整个社会系统

当我们希望实现不同以往的业务目标时，几乎总要在原有的社会系统上进行修修补补。否则，人们总会按照老样子行事，得到的结果和原来还是没有什么区别。也许我们可以改变某些运营沟通机制，或是改变组合方式和对话内容，但有时候则需要一个总体上的改革。拥同时，每次论坛却都让她激情迸发。当乔伊斯在考虑如何减少会议时间时，她意识到那才是自己利用得最好的一段时间。她在这个论坛上了解了大家，同时也让大家了解了她。

还有另外一个没有预料到的好处。35人的会议中经常包括一些业务团队，他们平时在一起工作，通过论坛得到了单独交流的机会。对自己业务的专业性和熟练度，再加上论坛上得到的经验，让他们干劲十足，随时准备撸起袖子大干一场，解决业务中的问题。参加论坛的超过半数的领导者在结束离开的时候，都得到了解决自己的问题的答案，或对业务有了新的见解。

随着论坛的继续，参加者们将他们的观点、行动和对公司战略的理解带回到自己的岗位上，变化逐渐得到了广泛的支持。根据2005年的一项调查，这家公司99%的高管表示知道并理解公司战略，91%接受调查的公司各级别的员工也表示，他们知道并理解公司战略。

人们只有充分理解其中的原因之后才会接受一项变化。运营沟通机制是一个很好的方式，能够帮助人们了解业务的大背景。但我们必须愿意展示我们决策背后的原因，克服自己对问题做出回应的恐惧，确保人们真的“明白了”我们的决策。

重建整个社会系统

当我们希望实现不同以往的业务目标时，几乎总要在原有的社会系统上进行修修补补。否则，人们总会按照老样子行事，得到的结果和原来还是没有什么区别。也许我们可以改变某些运营沟通机制，或是改变组合方式和对话内容，但有时候则需要一个总体上的改革。拥有这种能力和自信的领导者并不多，鲍勃·纳德利就是其中之一。当他于2000年被任命为家得宝公司的首席执行官时，他首先做的就是熟悉业务，很快他发现公司需要的是完全不同的结果。家得宝有着辉煌的过去，但公司面临着现金流短缺的危险，也缺少非常合格的领导者来负责以员工和投资者都习惯的高速度开设新的店铺。他必须对公司重新进行定位并设立新的目标和工作重点，而要完成所有这些任务，必须要用另一种方式将员工组织起来。

纳德利不得不重新评估公司现有的运营沟通机制，确定在每个机制中哪些起作用、哪些不起作用，以及需要做出怎样的改变才能实现新的目标。他废除了那些低效的、与新目标无关的机制，设立了新的可以促进组织实现新目标的机制。纳德利无疑是管理社会系统的行家里手，他确保每个运营沟通机制都关注在正确的议题上，在决策的重点上有明确的目的性，并使信息透明化。最重要的是，这有助于改变员工的行为，让他们更加团结协作，这较从前有了很大改观。纳德利从根本上改变了公司的整个社会系统。

当纳德利辞去通用电气能源系统业务主管成为家得宝的首席执行官时，他接手的是一家已获得了巨大成功的生机勃勃的公司。在个人魅力非凡的创始人伯尼·马库斯（Berie Marcus）和亚瑟·布兰克（Arthur Blak）的领导下，家得宝已经从1978年时的一个单一店铺发展到2000年为止拥有1100家分店和1400亿美元销售额的大型企业。但在纳德利上任时，家得宝成功的光环下隐藏着很多问题，要解决这些问题，他需要的不仅仅是激情、充沛的精力和开拓精神。

纳德利不知疲倦地工作，收集大量的资料，从公司的各个层面进有这种能力和自信的领导者并不多，鲍勃·纳德利就是其中之一。当他于2000年被任命为家得宝公司的首席执行官时，他首先做的就是熟悉业务，很快他发现公司需要的是完全不同的结果。家得宝有着辉煌的过去，但公司面临着现金流短缺的危险，也缺少非常合格的领导者来负责以员工和投资者都习惯的高速度开设新的店铺。他必须对公司重新进行定位并设立新的目标和工作重点，而要完成所有这些任务，必须要用另一种方式将员工组织起来。

纳德利不得不重新评估公司现有的运营沟通机制，确定在每个机制中哪些起作用、哪些不起作用，以及需要做出怎样的改变才能实现新的目标。他废除了那些低效的、与新目标无关的机制，设立了新的可以促进组织实现新目标的机制。纳德利无疑是管理社会系统的行家里手，他确保每个运营沟通机制都关注在正确的议题上，在决策的重点上有明确的目的性，并使信息透明化。最重要的是，这有助于改变员工的行为，让他们更加团结协作，这较从前有了很大改观。纳德利从根本上改变了公司的整个社会系统。

当纳德利辞去通用电气能源系统业务主管成为家得宝的首席执行官时，他接手的是一家已获得了巨大成功的生机勃勃的公司。在个人魅力非凡的创始人伯尼·马库斯（Berie Marcus）和亚瑟·布兰克（Arthur Blak）的领导下，家得宝已经从1978年时的一个单一店铺发展到2000年为止拥有1100家分店和1400亿美元销售额的大型企业。但在纳德利上任时，家得宝成功的光环下隐藏着很多问题，要解决这些问题，他需要的不仅仅是激情、充沛的精力和开拓精神。

纳德利不知疲倦地工作，收集大量的资料，从公司的各个层面进行分析，最后得出结论：家得宝将太多的精力放在销售上，除了销售还是销售，其他方面都被忽略了，甚至连利润、现金流和存货的有效管理这些重要因素都被忽视了。由于鼓励分店经理独自做出采购决策，公司无法利用大规模采购的优势来与供应商进行价格谈判，从而导致经营利润达不到应有的水平。更糟糕的是，老对手劳氏公司以其精致的店铺和更时尚的商品对家得宝造成了很大的威胁，特别是他们吸引了很多女性消费者。

摆在纳德利面前的挑战是改进经营利润、周转率（存货周期）、现金流，同时找到新的增长轨道。他认识到如果过度强调销售额的增长，以牺牲利润和现金流为代价，开设过多的新店，增长是不会持续很久的。纳德利找到了新的发展方式，可以让公司在增长的同时获得利润：改进现有店铺和新店铺的现有经营业绩；发展一些新业务，例如提供工具租赁服务和商品家庭安装服务；通过对新区域和新细分市场提供服务来开拓市场。

在考虑业务的目标和方向时，纳德利意识到他不可能单靠设立目标来指望它们最终能够自己实现，而是要通过与之相匹配的社会系统来完成这些目标。要改善周转率、经营利润、现金流等，必须要有不同的信息来源、不同的决策方式以及不同的行为。拿周转率来说，在家得宝，有种做法由来已久，那就是每个分店经理自行做出采购决策，这些决策很大部分是出于他们个人的判断，很多经理有一种偏见，认为商品应该尽可能地多，以创造更大的销售额，即便一些商品在货架上会待上数年。纳德利意识到要想改进周转率，采购多少商品的决策方式就必须做出改变，要根据不同的信息（而不是个人的判断）由不行分析，最后得出结论：家得宝将太多的精力放在销售上，除了销售还是销售，其他方面都被忽略了，甚至连利润、现金流和存货的有效管理这些重要因素都被忽视了。由于鼓励分店经理独自做出采购决策，公司无法利用大规模采购的优势来与供应商进行价格谈判，从而导致经营利润达不到应有的水平。更糟糕的是，老对手劳氏公司以其精致的店铺和更时尚的商品对家得宝造成了很大的威胁，特别是他们吸引了很多女性消费者。

摆在纳德利面前的挑战是改进经营利润、周转率（存货周期）、现金流，同时找到新的增长轨道。他认识到如果过度强调销售额的增长，以牺牲利润和现金流为代价，开设过多的新店，增长是不会持续很久的。纳德利找到了新的发展方式，可以让公司在增长的同时获得利润：改进现有店铺和新店铺的现有经营业绩；发展一些新业务，例如提供工具租赁服务和商品家庭安装服务；通过对新区域和新细分市场提供服务来开拓市场。

在考虑业务的目标和方向时，纳德利意识到他不可能单靠设立目标来指望它们最终能够自己实现，而是要通过与之相匹配的社会系统来完成这些目标。要改善周转率、经营利润、现金流等，必须要有不同的信息来源、不同的决策方式以及不同的行为。拿周转率来说，在家得宝，有种做法由来已久，那就是每个分店经理自行做出采购决策，这些决策很大部分是出于他们个人的判断，很多经理有一种偏见，认为商品应该尽可能地多，以创造更大的销售额，即便一些商品在货架上会待上数年。纳德利意识到要想改进周转率，采购多少商品的决策方式就必须做出改变，要根据不同的信息（而不是个人的判断）由不同的人来决策。同样，利润的改进也可以通过联合众多分店的购买力与供应商协商来实现，这意味着不同的决策，并由不同的人根据不同的标准来制定这些决策。

在新的定位、新的目标以及工作重点确定后，纳德利请来了他在通用电气时的同事丹尼斯·多诺万（Deis Doova）做人力资源负责人，帮助自己打造整个社会系统，使所有这些都能够实现。他们一起决定了从哪里获取信息，由谁做出哪些决策，由谁领导和执行这些购买决策。当得出具体方案之后，他们决定把分店采购商品的自行决策权收回，重新集中到一个采购部门。这是一个重大变动，他们还设计了一系列新的运营沟通机制来使不同职能部门的员工实现同步，向着公司的新目标前进。

明确家得宝公司在未来最需要的行为——团结合作、坦率沟通、不拘礼节、承担责任和务实高效，这些都在纳德利到任后就开始进行了。在每次和员工正式和非正式的交流中，他都在试图推广和强化这几种行为，并将其作为他选拔、提升和奖励员工的基础。从第一天开始，他就向手下强调要多问问题，要勇于接受任何任务，还要通过与人进行面对面的交流来分享信息，例如多了解顾客的想法等，这样就能看到自身的不足。

在开始的数月中，纳德利建立了一个运营沟通机制，意在使自己和领导团队充分了解外部变化和各部门业务的情况，这样高管们就可以相互协调，同时自己也可以了解工作的进度。这个运营沟通机制是一个每周一早晨举行的两小时的电话会议，所有高级经理都会参加，他们中的一些人只有二三十岁，会议讨论由纳德利亲自主持。“每周同的人来决策。同样，利润的改进也可以通过联合众多分店的购买力与供应商协商来实现，这意味着不同的决策，并由不同的人根据不同的标准来制定这些决策。

在新的定位、新的目标以及工作重点确定后，纳德利请来了他在通用电气时的同事丹尼斯·多诺万（Deis Doova）做人力资源负责人，帮助自己打造整个社会系统，使所有这些都能够实现。他们一起决定了从哪里获取信息，由谁做出哪些决策，由谁领导和执行这些购买决策。当得出具体方案之后，他们决定把分店采购商品的自行决策权收回，重新集中到一个采购部门。这是一个重大变动，他们还设计了一系列新的运营沟通机制来使不同职能部门的员工实现同步，向着公司的新目标前进。

明确家得宝公司在未来最需要的行为——团结合作、坦率沟通、不拘礼节、承担责任和务实高效，这些都在纳德利到任后就开始进行了。在每次和员工正式和非正式的交流中，他都在试图推广和强化这几种行为，并将其作为他选拔、提升和奖励员工的基础。从第一天开始，他就向手下强调要多问问题，要勇于接受任何任务，还要通过与人进行面对面的交流来分享信息，例如多了解顾客的想法等，这样就能看到自身的不足。

在开始的数月中，纳德利建立了一个运营沟通机制，意在使自己和领导团队充分了解外部变化和各部门业务的情况，这样高管们就可以相互协调，同时自己也可以了解工作的进度。这个运营沟通机制是一个每周一早晨举行的两小时的电话会议，所有高级经理都会参加，他们中的一些人只有二三十岁，会议讨论由纳德利亲自主持。“每周一早上两个小时？没开玩笑吧。”在纳德利上任之前就已在这家公司工作的领导者中，这样的议论并不少见，但会议是强制性的，必须参加。过了一段时间之后，人们就看到了这个会议的价值。开始时，纳德利问了许多有关各部门具体业务的问题，向大家明确表达了自己的关注和想要融入其中的意愿，同时也希望大家能够开诚布公地表达自己的真实想法。同时，通过对问题的认真解答，他也向大家展示出自己是开放和坦诚的。之前的管理层在开会时主要关注的是季度目标，但纳德利关注的则是前一周发生了什么，经理们计划在接下来的一周中做些什么，以便在更短期内做出调整。在每次会上，他都会询问经理们是否完成了承诺的计划，以此来建立团队的责任心。

随着这些关注于业绩目标，以及对于团结合作、坦率沟通、不拘礼节、承担责任和务实高效的强化（现在还在继续），经理们已经能够逐渐适应这种做法，如果有人不能适应，就会被淘汰。更重要的是，参加运营沟通机制的这些领导者有机会从首席执行官的角度看到整个公司的全局，然后他们会把这些信息带给其他组织成员。汤姆·泰勒（Tom Taylor）是当时的一个部门经理，现在是主管销售规划和市场营销的副总裁。据他回忆，在参加某个运营沟通机制的时候，他成为纳德利和其所在部门之间的桥梁。当人们在最开始的几个月质疑纳德利的诚意时，泰勒告诉他们：“我也曾有过和你们一样的想法，但可以看出他是认真的。”泰勒也发现自己和其他人的行为正在变得不一样。“纳德利不喜欢人们找借口为自己开脱责任，所以当他交付给人某些责任时，他身边的其他人也会做同样的事情，这确实是一场革命。”一早上两个小时？没开玩笑吧。”在纳德利上任之前就已在这家公司工作的领导者中，这样的议论并不少见，但会议是强制性的，必须参加。过了一段时间之后，人们就看到了这个会议的价值。开始时，纳德利问了许多有关各部门具体业务的问题，向大家明确表达了自己的关注和想要融入其中的意愿，同时也希望大家能够开诚布公地表达自己的真实想法。同时，通过对问题的认真解答，他也向大家展示出自己是开放和坦诚的。之前的管理层在开会时主要关注的是季度目标，但纳德利关注的则是前一周发生了什么，经理们计划在接下来的一周中做些什么，以便在更短期内做出调整。在每次会上，他都会询问经理们是否完成了承诺的计划，以此来建立团队的责任心。

随着这些关注于业绩目标，以及对于团结合作、坦率沟通、不拘礼节、承担责任和务实高效的强化（现在还在继续），经理们已经能够逐渐适应这种做法，如果有人不能适应，就会被淘汰。更重要的是，参加运营沟通机制的这些领导者有机会从首席执行官的角度看到整个公司的全局，然后他们会把这些信息带给其他组织成员。汤姆·泰勒（Tom Taylor）是当时的一个部门经理，现在是主管销售规划和市场营销的副总裁。据他回忆，在参加某个运营沟通机制的时候，他成为纳德利和其所在部门之间的桥梁。当人们在最开始的几个月质疑纳德利的诚意时，泰勒告诉他们：“我也曾有过和你们一样的想法，但可以看出他是认真的。”泰勒也发现自己和其他人的行为正在变得不一样。“纳德利不喜欢人们找借口为自己开脱责任，所以当他交付给人某些责任时，他身边的其他人也会做同样的事情，这确实是一场革命。”