个相似的团队是如何在更具挑战性的环境下工作的。当这些意见领袖完成这次访问后，西蒙欣喜地发现了一些变化。他们已经看到，另一个团队几乎在所有事情上都比他们做得更好。他们特别指出了那个团队具备的高期望和团队合作的文化。这次经历给他们留下了很深刻的印象。现在，当他们把视线从这种比较中移开，他们知道了自己团队的绩效水平和此前自己的判断相差甚远。西蒙所做的正是将工作实践的典范进行公开呈现，这使他的团队成员缩小了自己的认知偏差。

当个人和团队只关注自己时，可能会缺乏作为自我认知基础的高质量参考点，从而产生“孤岛思维”的风险。对于那些无法经常看到同行优秀表现的人来说，这是一个非常普遍的问题，因为他们总是独自工作，或者他们的工作节奏太快，以至于了解不到周围在发生什么。

问题与反思

你的团队成员是否会经常将他们的工作质量、工作成果与同事或者相似的团队进行比较？

我们曾合作过的最高效的团队有一个非常突出的特点，他们将工作典范的公开分享提升到了一个全新的水平。比方说，某个团队负责人在一家餐厅享受到了优质服务，回到公司后对该团队的客户服务标准进行了思考并提出了新想法，该团队由此直接更改了公司的客户服务条款。这个团队负责人在回想自己获得的美好体验时不断反思：个相似的团队是如何在更具挑战性的环境下工作的。当这些意见领袖完成这次访问后，西蒙欣喜地发现了一些变化。他们已经看到，另一个团队几乎在所有事情上都比他们做得更好。他们特别指出了那个团队具备的高期望和团队合作的文化。这次经历给他们留下了很深刻的印象。现在，当他们把视线从这种比较中移开，他们知道了自己团队的绩效水平和此前自己的判断相差甚远。西蒙所做的正是将工作实践的典范进行公开呈现，这使他的团队成员缩小了自己的认知偏差。

当个人和团队只关注自己时，可能会缺乏作为自我认知基础的高质量参考点，从而产生“孤岛思维”的风险。对于那些无法经常看到同行优秀表现的人来说，这是一个非常普遍的问题，因为他们总是独自工作，或者他们的工作节奏太快，以至于了解不到周围在发生什么。

问题与反思

你的团队成员是否会经常将他们的工作质量、工作成果与同事或者相似的团队进行比较？

我们曾合作过的最高效的团队有一个非常突出的特点，他们将工作典范的公开分享提升到了一个全新的水平。比方说，某个团队负责人在一家餐厅享受到了优质服务，回到公司后对该团队的客户服务标准进行了思考并提出了新想法，该团队由此直接更改了公司的客户服务条款。这个团队负责人在回想自己获得的美好体验时不断反思：“他们是怎么把客户服务做得那么好的呢？”虽然她的团队所处的不是餐饮行业，但餐厅提供的优质客户服务的原则是共通的。这是追求卓越的另外一个例子。

案例分析：让高质量变得可见

School 21的联合创始人兼校长彼得·海曼（Peter Hyma）希望能在伦敦斯特拉福的这所具有开创性意义的学校中展现高质量的教学模式。老师们会将学生的作品编为作品集，在一些特别组织的活动中进行展示。这不但建立了大家对“高质量”的共识，还能让教师之间就如何教导学生完成高质量的作品展开热烈讨论。

他人反馈

缩小认知偏差的一个要素是创建一个环境，让来自他人的反馈在这个环境中变得非常有效。我们的一位客户是某家公司的负责人，该公司因其优异表现成为行业龙头。他指出有效的反馈在公司发展壮大的过程中发挥了关键作用。“在我们没有得到有效反馈之前，有太多人夸大了自己的绩效水平。这是我接管公司以来面临的第一个挑战。”他坦言。

请仔细考虑以下两个问题：

1. 在你自己的团队中，反馈程序在多大程度上是设计用于防止认知偏差的产生的？“他们是怎么把客户服务做得那么好的呢？”虽然她的团队所处的不是餐饮行业，但餐厅提供的优质客户服务的原则是共通的。这是追求卓越的另外一个例子。

案例分析：让高质量变得可见

School 21的联合创始人兼校长彼得·海曼（Peter Hyma）希望能在伦敦斯特拉福的这所具有开创性意义的学校中展现高质量的教学模式。老师们会将学生的作品编为作品集，在一些特别组织的活动中进行展示。这不但建立了大家对“高质量”的共识，还能让教师之间就如何教导学生完成高质量的作品展开热烈讨论。

他人反馈

缩小认知偏差的一个要素是创建一个环境，让来自他人的反馈在这个环境中变得非常有效。我们的一位客户是某家公司的负责人，该公司因其优异表现成为行业龙头。他指出有效的反馈在公司发展壮大的过程中发挥了关键作用。“在我们没有得到有效反馈之前，有太多人夸大了自己的绩效水平。这是我接管公司以来面临的第一个挑战。”他坦言。

请仔细考虑以下两个问题：

1. 在你自己的团队中，反馈程序在多大程度上是设计用于防止认知偏差的产生的？2. 你的团队是否对反馈流程有着明确的共识？

请你想一想“设计”（desig）这个动词。“设计”是一个过程，在这个过程中，我们会设想一个最终的“成品”，然后会规划达到这一目的的流程。正如我们曾谈到过的，我们对于从美好的结果开始进行反向计划具有充分的信心。这是“逆向工程”的概念。

设计高质量反馈的合理原则有哪些？有效的反馈应确保每个人都能够了解自己的表现如何，以及他们需要做些什么才能有进一步的发展。我们认为，有效的反馈应该被视为一份礼物。它的给予和接受都是为了使彼此的生活得到改善。因此，我们应该本着与提供反馈同样的精神来欢迎和接受反馈。即使反馈要求我们改变自己的行为，它仍然是一份礼物，我们形容它为“爱之深，责之切”。

有效的反馈（包括批评式的反馈）的基础在于，它一定要是友善的、具体的和有帮助的。根据这些原则提出的反馈会有更多的机会得到认真倾听，人们也会更愿意据此采取行动。

友善

反馈过程应该是友善的。正如一位领导者所言：“对我来说，反馈应该是公开赞扬和私下批评的结合。”换句话说，他会在公开场合提供积极的反馈，而把负面的反馈留到办公室这种私下场合，这样就可以避免公开羞辱产生的不适感。毕竟，反馈过程应该遵循我们在第四章中讨论过的关系信任原则，其中特别需要关注的是反馈的专业性和反馈接受者的个人情况。2. 你的团队是否对反馈流程有着明确的共识？

请你想一想“设计”（desig）这个动词。“设计”是一个过程，在这个过程中，我们会设想一个最终的“成品”，然后会规划达到这一目的的流程。正如我们曾谈到过的，我们对于从美好的结果开始进行反向计划具有充分的信心。这是“逆向工程”的概念。

设计高质量反馈的合理原则有哪些？有效的反馈应确保每个人都能够了解自己的表现如何，以及他们需要做些什么才能有进一步的发展。我们认为，有效的反馈应该被视为一份礼物。它的给予和接受都是为了使彼此的生活得到改善。因此，我们应该本着与提供反馈同样的精神来欢迎和接受反馈。即使反馈要求我们改变自己的行为，它仍然是一份礼物，我们形容它为“爱之深，责之切”。

有效的反馈（包括批评式的反馈）的基础在于，它一定要是友善的、具体的和有帮助的。根据这些原则提出的反馈会有更多的机会得到认真倾听，人们也会更愿意据此采取行动。

友善

反馈过程应该是友善的。正如一位领导者所言：“对我来说，反馈应该是公开赞扬和私下批评的结合。”换句话说，他会在公开场合提供积极的反馈，而把负面的反馈留到办公室这种私下场合，这样就可以避免公开羞辱产生的不适感。毕竟，反馈过程应该遵循我们在第四章中讨论过的关系信任原则，其中特别需要关注的是反馈的专业性和反馈接受者的个人情况。案例分析：信任破裂带来的教训

2008年12月26日，阿提哈德球场。裁判吹响了上半场结束的哨声。在此时，赫尔城已经0—4落后于曼城。赫尔城的主教练菲尔·布朗（Phil Brow）感到非常生气。他决定不让球员们回更衣室接受传统的中场训话，而是让球员坐在球场上，正对着看台上惊讶的人群，接受当众训斥。这为英国媒体制造了巨大的话题。布朗对于自己有争议的行为解释道，这是因为他的球队让球迷们失望了。至于这种当众训斥是否有效，赫尔城俱乐部在该赛季接下来的比赛结果无疑给出了一个明确的答案——在后来的19场联赛中，他们只赢了一场！

我们可能从来没有在成千上万的观众面前受到过羞辱性的批评，但我们中的许多人可能都遇到过这样的情况：由于反馈提供者缺乏对个人情况或专业性的关注，在传达反馈信息时给当事人造成了不适感，从而使当事人忽略了反馈的具体内容。

反馈会被认为是不友善的，通常存在两个原因：

1. 反馈的重点是接受者本人，而不是他们的行为或行动。这会让反馈接受者感觉自己被针对了。这种反馈容易让接受者将自我封闭起来，以保护自我价值感，并拒绝之后的反馈建议。对此我们的建议是，应该始终对“行为”给予积极的或批评性的反馈，而不是针对个人。也就是我们通常说的，对事不对人。

2. 反馈中没有提到当事人进步的地方。只有当反馈者发现并肯定了当事人的进步时，当事人才会感到自己的努力和辛苦没有白费。案例分析：信任破裂带来的教训

2008年12月26日，阿提哈德球场。裁判吹响了上半场结束的哨声。在此时，赫尔城已经0—4落后于曼城。赫尔城的主教练菲尔·布朗（Phil Brow）感到非常生气。他决定不让球员们回更衣室接受传统的中场训话，而是让球员坐在球场上，正对着看台上惊讶的人群，接受当众训斥。这为英国媒体制造了巨大的话题。布朗对于自己有争议的行为解释道，这是因为他的球队让球迷们失望了。至于这种当众训斥是否有效，赫尔城俱乐部在该赛季接下来的比赛结果无疑给出了一个明确的答案——在后来的19场联赛中，他们只赢了一场！

我们可能从来没有在成千上万的观众面前受到过羞辱性的批评，但我们中的许多人可能都遇到过这样的情况：由于反馈提供者缺乏对个人情况或专业性的关注，在传达反馈信息时给当事人造成了不适感，从而使当事人忽略了反馈的具体内容。

反馈会被认为是不友善的，通常存在两个原因：

1. 反馈的重点是接受者本人，而不是他们的行为或行动。这会让反馈接受者感觉自己被针对了。这种反馈容易让接受者将自我封闭起来，以保护自我价值感，并拒绝之后的反馈建议。对此我们的建议是，应该始终对“行为”给予积极的或批评性的反馈，而不是针对个人。也就是我们通常说的，对事不对人。

2. 反馈中没有提到当事人进步的地方。只有当反馈者发现并肯定了当事人的进步时，当事人才会感到自己的努力和辛苦没有白费。尤其对于那些受到冒名顶替综合症影响的人来说，这种肯定是一份鼓励，会让他们发现自己的认知是存在局限的，他们应该拓宽自己的视野。我们的建议是，反馈者最好对反馈对象的任何进步表现都给予直接的肯定。

问题与反思

你的团队给出的反馈是否考虑到了反馈接受者的个人情况和反馈内容的专业性？

具体

提供具体的反馈，尤其是给出有用的行为建议或指出需要进步的方面，可以帮助他人准确地意识到他们在哪些方面做得不错，以及哪些方面还需要改善。如果我们希望他们能更好地发挥自己的长处，就需要帮助他们对上述内容进行理解和解构。

我们在评价某个团队内部的反馈质量时，出现了一个很好的反面例子。其中一位团队成员提到，团队负责人就如何提高绩效向他提供了反馈，但反馈的内容令我们感到瞠目结舌。负责人对他的反馈是：“你肯定有一些欠缺。”这真是一条让人感到莫名其妙不知所云的反馈信息！我们的建议是，反馈一定要具体。

明确指出他们做得很好的方面，询问他们是怎么做到的，并据此引出对优秀行为的理解，这些都将有所帮助。强调优秀行为的一个好方法是做出真挚而积极的评论，例如：“我很欣赏你对这些文件的仔尤其对于那些受到冒名顶替综合症影响的人来说，这种肯定是一份鼓励，会让他们发现自己的认知是存在局限的，他们应该拓宽自己的视野。我们的建议是，反馈者最好对反馈对象的任何进步表现都给予直接的肯定。

问题与反思

你的团队给出的反馈是否考虑到了反馈接受者的个人情况和反馈内容的专业性？

具体

提供具体的反馈，尤其是给出有用的行为建议或指出需要进步的方面，可以帮助他人准确地意识到他们在哪些方面做得不错，以及哪些方面还需要改善。如果我们希望他们能更好地发挥自己的长处，就需要帮助他们对上述内容进行理解和解构。

我们在评价某个团队内部的反馈质量时，出现了一个很好的反面例子。其中一位团队成员提到，团队负责人就如何提高绩效向他提供了反馈，但反馈的内容令我们感到瞠目结舌。负责人对他的反馈是：“你肯定有一些欠缺。”这真是一条让人感到莫名其妙不知所云的反馈信息！我们的建议是，反馈一定要具体。

明确指出他们做得很好的方面，询问他们是怎么做到的，并据此引出对优秀行为的理解，这些都将有所帮助。强调优秀行为的一个好方法是做出真挚而积极的评论，例如：“我很欣赏你对这些文件的仔