在竞争中笑到最后？英特尔在20世纪70年代的著名定价战略就是一个大胆战略行动的范例。英特尔当时意识到，在单位销售额增加的同时，生产成本在大幅下降。降低单位销售额会提高销量和需求量，形成良性循环。英特尔精明地决定以低于销货成本的价格推出一款新的芯片产品，以加快扩大市场份额。客户的回应是一下子购入了预计未来两年销量的产品，大大拉低了成本，从而带动了赢利能力。换言之，通过提前完成达到数年预计销量的大宗订单，英特尔的低定价战略成为自我实现的、可持续的战略。

5. 前10%的沟通能力。产品经理的大量职责都要归结为理解种种权衡，然后与不同的同事群体和外部群体进行沟通。

6. 指标和数据驱动的方法。开发的产品要测量。产品经理的一部分职责就是与工程团队和数据团队共同确定产品团队要追踪的指标集。设定正确的指标可能很难，但有时就连正确的指标也会促成错误的行为。在竞争中笑到最后？英特尔在20世纪70年代的著名定价战略就是一个大胆战略行动的范例。英特尔当时意识到，在单位销售额增加的同时，生产成本在大幅下降。降低单位销售额会提高销量和需求量，形成良性循环。英特尔精明地决定以低于销货成本的价格推出一款新的芯片产品，以加快扩大市场份额。客户的回应是一下子购入了预计未来两年销量的产品，大大拉低了成本，从而带动了赢利能力。换言之，通过提前完成达到数年预计销量的大宗订单，英特尔的低定价战略成为自我实现的、可持续的战略。

5. 前10%的沟通能力。产品经理的大量职责都要归结为理解种种权衡，然后与不同的同事群体和外部群体进行沟通。

6. 指标和数据驱动的方法。开发的产品要测量。产品经理的一部分职责就是与工程团队和数据团队共同确定产品团队要追踪的指标集。设定正确的指标可能很难，但有时就连正确的指标也会促成错误的行为。四种产品经理

你聘用的产品经理取决于你的公司正在开发的产品类型。公司往往需要对下面几种产品经理兼而有之。有的产品经理可以横跨多个类型，但有的只能干好一个方面。

1. 商务型产品经理

这种产品经理最擅长将外部客户要求归纳成内部产品路线图。商务型产品经理通常在企业级软件公司干得很好，或者负责消费级应用中面向合作伙伴的部分。他们能与销售合作融洽，与客户接洽无碍，但也有足够与工程师和设计师合作的技术素养，在路线图和开发工作量之间进行权衡。他们对产品定价、客户细分、客户需求也有比较敏锐的洞见。

2. 技术型产品经理

技术型产品经理通常（但不总是）精通技术，能够与工程师在基础设施、搜索质量、机器学习或其他对内事务上合作。他们通常能够为多种多样的产品服务，从企业级产品到消费级产品，只要他们能学会必要的商务技能，并具有良好的用户直觉，以做出适当的权衡。四种产品经理

你聘用的产品经理取决于你的公司正在开发的产品类型。公司往往需要对下面几种产品经理兼而有之。有的产品经理可以横跨多个类型，但有的只能干好一个方面。

1. 商务型产品经理

这种产品经理最擅长将外部客户要求归纳成内部产品路线图。商务型产品经理通常在企业级软件公司干得很好，或者负责消费级应用中面向合作伙伴的部分。他们能与销售合作融洽，与客户接洽无碍，但也有足够与工程师和设计师合作的技术素养，在路线图和开发工作量之间进行权衡。他们对产品定价、客户细分、客户需求也有比较敏锐的洞见。

2. 技术型产品经理

技术型产品经理通常（但不总是）精通技术，能够与工程师在基础设施、搜索质量、机器学习或其他对内事务上合作。他们通常能够为多种多样的产品服务，从企业级产品到消费级产品，只要他们能学会必要的商务技能，并具有良好的用户直觉，以做出适当的权衡。3. 设计型产品经理

大部分设计型产品经理为消费级应用服务，偏向用户体验。有些公司会让设计师转去做消费级产品的产品经理。尽管设计师往往在用户体验和视觉设计方面才华横溢，但在做出运营业务所需的权衡方面（例如广告模型、定价等），他们可能没有受过训练。他们也可能会要求产品的每一个像素都是完美的（这意味着拿出产品所需的时间会更长）。通常来说，对转为产品经理的设计师进行再培训是有好处的，以便让他们更关注美与营销之间的务实权衡。设计型产品经理会将大部分时间放到内部工程与设计团队上，用于对外事务或商务活动的时间会比较少。

4. 增长型产品经理

增长型产品经理通常注重定量、分析和数字驱动，其中最优秀的人还会富有创造力和进取心。增长型产品经理的关注点是：（1）确定推动产品被采用和使用的关键杠杆；（2）操纵这些杠杆。例如，脸书的增长团队通过邮件循环、漏斗优化，以及对注册、转化和其他流量进行的大规模多变量测试等手段，为公司逐步增加了上千万用户。增长型产品经理通常会与工程、营销、用户体验部门紧密合作，有时还会与合作伙伴或商务谈判团队打交道。有时，增长营销部门会承担增长产品管理的职责，对营销部门汇报工作。

通常来说，产品越偏重技术和后端，产品经理的数量就越少。数据库公司的产品经理与工程师的比例可能就比消费级互联网公司低得多。我在谷歌工作时，搜索基础设施团队的产品经理很少，几乎没有，3. 设计型产品经理

大部分设计型产品经理为消费级应用服务，偏向用户体验。有些公司会让设计师转去做消费级产品的产品经理。尽管设计师往往在用户体验和视觉设计方面才华横溢，但在做出运营业务所需的权衡方面（例如广告模型、定价等），他们可能没有受过训练。他们也可能会要求产品的每一个像素都是完美的（这意味着拿出产品所需的时间会更长）。通常来说，对转为产品经理的设计师进行再培训是有好处的，以便让他们更关注美与营销之间的务实权衡。设计型产品经理会将大部分时间放到内部工程与设计团队上，用于对外事务或商务活动的时间会比较少。

4. 增长型产品经理

增长型产品经理通常注重定量、分析和数字驱动，其中最优秀的人还会富有创造力和进取心。增长型产品经理的关注点是：（1）确定推动产品被采用和使用的关键杠杆；（2）操纵这些杠杆。例如，脸书的增长团队通过邮件循环、漏斗优化，以及对注册、转化和其他流量进行的大规模多变量测试等手段，为公司逐步增加了上千万用户。增长型产品经理通常会与工程、营销、用户体验部门紧密合作，有时还会与合作伙伴或商务谈判团队打交道。有时，增长营销部门会承担增长产品管理的职责，对营销部门汇报工作。

通常来说，产品越偏重技术和后端，产品经理的数量就越少。数据库公司的产品经理与工程师的比例可能就比消费级互联网公司低得多。我在谷歌工作时，搜索基础设施团队的产品经理很少，几乎没有，而更偏重用户界面和商务的移动端团队就有许多产品经理（尽管工程师要少得多）。而更偏重用户界面和商务的移动端团队就有许多产品经理（尽管工程师要少得多）。项目经理不是产品经理

不要招项目经理做产品经理。尽管项目经理可能擅长安排和跟进进度，但他们通常没有设定功能优先级的能力，也不会提出宏观的战略问题。一般而言，运转良好的软件部门不需要项目经理，工程经理和产品经理合起来就把项目经理做了。对硬件产品、外部合作落实、针对供应商的硬件整合来说，项目经理可能是有用的。项目经理不是产品经理

不要招项目经理做产品经理。尽管项目经理可能擅长安排和跟进进度，但他们通常没有设定功能优先级的能力，也不会提出宏观的战略问题。一般而言，运转良好的软件部门不需要项目经理，工程经理和产品经理合起来就把项目经理做了。对硬件产品、外部合作落实、针对供应商的硬件整合来说，项目经理可能是有用的。