都有了质的飞跃。

这样的模式也带领着7-11杀出重围，走向成功，成为全球规模最大的便利店品牌。截至2019年2月，7-11在全球范围内的门店多达47360家。在日本的20900家门店当中，仅有500家真正隶属于7-11集团，而超过19500家门店都得益于这种赋能模式，真正实现了共同发展。

消灭敌人最好的方式不是干掉敌人，而是把敌人变成自己的盟友。在地产行业，万科就采用赋能的模式，通过“小股操盘”的方式对传统的增长模式进行了优化，将原本是竞争对手的房地产开发商变成了合作伙伴。

“小股操盘”，就是指万科在一个项目中只持有很少的股份，却能够拥有操盘权。这种小股操盘模式是借鉴了铁狮门和凯德的一种轻资产运营模式，通过出让股权，投入较少的资金，赢得关键操盘权。由于项目仍然由万科团队操盘，万科能够输出品牌和管理，而利益相关的合作者能够享受到万科带来的信用资源和采购资源。

赋能的新商业模式给万科带来了许多好处。最显而易见的好处就是大大提升了公司的资金回报率。而另一个重要的好处就是将竞争对手变为合作伙伴，共同做大市场。传统模式中，万科和二、三线城市的地产开发商是竞争关系；在赋能模式中，万科把土地、资金、当地关系都划分给开发商，万科凭借品牌溢价和标准化的项目管理能力对项目各环节进行精细化的专业管理。而在收益分配上，万科会和合作伙伴约定收益标准，并不直接按照股权进行收益分配，而是会制定浮都有了质的飞跃。

这样的模式也带领着7-11杀出重围，走向成功，成为全球规模最大的便利店品牌。截至2019年2月，7-11在全球范围内的门店多达47360家。在日本的20900家门店当中，仅有500家真正隶属于7-11集团，而超过19500家门店都得益于这种赋能模式，真正实现了共同发展。

消灭敌人最好的方式不是干掉敌人，而是把敌人变成自己的盟友。在地产行业，万科就采用赋能的模式，通过“小股操盘”的方式对传统的增长模式进行了优化，将原本是竞争对手的房地产开发商变成了合作伙伴。

“小股操盘”，就是指万科在一个项目中只持有很少的股份，却能够拥有操盘权。这种小股操盘模式是借鉴了铁狮门和凯德的一种轻资产运营模式，通过出让股权，投入较少的资金，赢得关键操盘权。由于项目仍然由万科团队操盘，万科能够输出品牌和管理，而利益相关的合作者能够享受到万科带来的信用资源和采购资源。

赋能的新商业模式给万科带来了许多好处。最显而易见的好处就是大大提升了公司的资金回报率。而另一个重要的好处就是将竞争对手变为合作伙伴，共同做大市场。传统模式中，万科和二、三线城市的地产开发商是竞争关系；在赋能模式中，万科把土地、资金、当地关系都划分给开发商，万科凭借品牌溢价和标准化的项目管理能力对项目各环节进行精细化的专业管理。而在收益分配上，万科会和合作伙伴约定收益标准，并不直接按照股权进行收益分配，而是会制定浮动的分配标准。这样双方实现优势互补，协力合作，将原先的竞争关系转变为合作关系，共同获益。

通过小股操盘的赋能模式，万科利用合作伙伴带来的资本和资源获得了更多的开发项目，加快了其扩张速度。公司年报显示，2018年，按建筑面积计算，万科82.6%的新增项目为合作项目。这种新型商业模式已经成为万科新开发项目的重要方向。

用赋能型模式来架构增长的还有小米。在这个讲究专业化分工的时代，许多企业只专注于自身相关领域。但小米却从来不被这些限制，以手机闻名却没有局限于手机行业，而是以手机为核心，不断向外拓展产品范围。小米集团2020年全年总收入达到2459亿元人民币，同比增长19.4%，这一亮眼的数字背后，除了小米自身的努力，也离不开小米特色的赋能型模式。

小米会对一些独立运营的公司进行投资，秉持着“只参股不控股，只帮忙不添乱”的原则，使投资的公司成为小米生态链中的一部分。除了实在的资金赋能，小米还会提供线上线下多个渠道帮助这些企业进行产品销售，更是与各公司共享自身高达3亿的用户基础，让“米粉”们为赋能公司的产品保驾护航。与此同时，各个公司也可以利用小米的品牌效应为自己融资、开拓市场背书。可以说，一旦进入小米生态链，就是进入了一个巨大的火炉，仅是余温都足以让一个公司发光发热。

而在赋能企业的选择上，小米也有一套自己的逻辑：公司所处行业关注度高低，产品是否能够有效解决用户痛点，团队是否具有相近动的分配标准。这样双方实现优势互补，协力合作，将原先的竞争关系转变为合作关系，共同获益。

通过小股操盘的赋能模式，万科利用合作伙伴带来的资本和资源获得了更多的开发项目，加快了其扩张速度。公司年报显示，2018年，按建筑面积计算，万科82.6%的新增项目为合作项目。这种新型商业模式已经成为万科新开发项目的重要方向。

用赋能型模式来架构增长的还有小米。在这个讲究专业化分工的时代，许多企业只专注于自身相关领域。但小米却从来不被这些限制，以手机闻名却没有局限于手机行业，而是以手机为核心，不断向外拓展产品范围。小米集团2020年全年总收入达到2459亿元人民币，同比增长19.4%，这一亮眼的数字背后，除了小米自身的努力，也离不开小米特色的赋能型模式。

小米会对一些独立运营的公司进行投资，秉持着“只参股不控股，只帮忙不添乱”的原则，使投资的公司成为小米生态链中的一部分。除了实在的资金赋能，小米还会提供线上线下多个渠道帮助这些企业进行产品销售，更是与各公司共享自身高达3亿的用户基础，让“米粉”们为赋能公司的产品保驾护航。与此同时，各个公司也可以利用小米的品牌效应为自己融资、开拓市场背书。可以说，一旦进入小米生态链，就是进入了一个巨大的火炉，仅是余温都足以让一个公司发光发热。

而在赋能企业的选择上，小米也有一套自己的逻辑：公司所处行业关注度高低，产品是否能够有效解决用户痛点，团队是否具有相近的气质以及企业文化是否与小米契合等方面都在考虑范围以内。目前，小米生态链（见图7-3）上已有多达三四百家公司，其中既有和手机行业相关的空气净化器公司，也有和手机行业相差甚远的床垫公司。不论是用户研究、产品设计、质量控制，还是供应链管理、品牌营销，小米都会参与其中，甚至完全掌握，也因此，小米生态链形成了一个完整的孵化、助推矩阵，使得小米与生态链上的各公司得以携手发展，互相成就。

图7-3　小米生态链

赋能型模式可以再演化为生态型战略（见图7-4）。我在《增长五线》一书中曾详细论述过什么是生态型战略，所有生态型企业都是通过共享六种核心资源而建立的，我称之为六大生态要素。按照供给的气质以及企业文化是否与小米契合等方面都在考虑范围以内。目前，小米生态链（见图7-3）上已有多达三四百家公司，其中既有和手机行业相关的空气净化器公司，也有和手机行业相差甚远的床垫公司。不论是用户研究、产品设计、质量控制，还是供应链管理、品牌营销，小米都会参与其中，甚至完全掌握，也因此，小米生态链形成了一个完整的孵化、助推矩阵，使得小米与生态链上的各公司得以携手发展，互相成就。

图7-3　小米生态链

赋能型模式可以再演化为生态型战略（见图7-4）。我在《增长五线》一书中曾详细论述过什么是生态型战略，所有生态型企业都是通过共享六种核心资源而建立的，我称之为六大生态要素。按照供给侧和需求侧，六大生态要素可以分为两类：需求侧三大要素，包括对客户资产、品牌价值、渠道通路的生态化共享；供给侧三大要素，包括对源技术创新、人力资源、生产制造等核心资源的共享。

图7-4　生态型战略

六大生态要素好比化学基本元素，进行不同组合可能得到完全不一样的生态图谱。这种不同的组合方式，我称为生态要素布局。好的生态要素布局有两条规律。第一，优先布局需求侧要素。多数情况下，在需求侧布局的生态企业的发展规模，要大于在供给侧布局的企业。这就是互联网公司或者数字型公司谈到的“以用户为核心”的增长逻辑。第二，从需求侧的三要素布局讲，客户资产>渠道通路>品牌价值。

传统行业亦可采取这种赋能模式。蜀海是为海底捞提供后端供应链的公司，几年前开始逐渐对外部连锁餐饮客户开放，做起了第三方侧和需求侧，六大生态要素可以分为两类：需求侧三大要素，包括对客户资产、品牌价值、渠道通路的生态化共享；供给侧三大要素，包括对源技术创新、人力资源、生产制造等核心资源的共享。

图7-4　生态型战略

六大生态要素好比化学基本元素，进行不同组合可能得到完全不一样的生态图谱。这种不同的组合方式，我称为生态要素布局。好的生态要素布局有两条规律。第一，优先布局需求侧要素。多数情况下，在需求侧布局的生态企业的发展规模，要大于在供给侧布局的企业。这就是互联网公司或者数字型公司谈到的“以用户为核心”的增长逻辑。第二，从需求侧的三要素布局讲，客户资产>渠道通路>品牌价值。

传统行业亦可采取这种赋能模式。蜀海是为海底捞提供后端供应链的公司，几年前开始逐渐对外部连锁餐饮客户开放，做起了第三方的供应链服务商。企业的业务模式已经从“企业后勤”转型为“服务整个餐饮行业”。目前，蜀海拥有四大物流生产中心和蔬菜种植园、羊肉屠宰厂及多家战略联盟产业基地。和其他的供应链企业不同的是，蜀海致力于为餐饮行业提供全流程解决方案。除了为其他餐饮企业提供研发、采购以及生产上的帮助，还在品控、仓储、运输以及销售上出力。蜀海甚至开拓了金融服务，帮助餐饮企业解决难以贷款、资金周转困难等问题，以自身的资源切实为餐饮企业赋能。同一模式下的美国供应链巨头Sysco年销售额可高达400亿美元，相信在未来，蜀海也有希望成为中国版的Sysco。

战略联盟

这是一种更加深层次的合作关系。它是两个或多个企业因有着共同的战略利益和对等的经营实力，所形成的一种优势互补、风险共担、部分资源共享的紧密合作模式。一个运作良好的战略联盟通常能实现多方共赢。

思科公司就是战略联盟的发起者，与思科进行战略联盟的公司包括苹果公司、微软、IBM、谷歌、Arista网络等等，其内容涉及知识产权合作、技术研发、市场品牌合作等各个方面。苹果公司的CEO库克明确表示，他希望苹果与思科的关系“即使我死了仍能持续下去”。而思科的CEO约翰·钱伯斯在2014年致股东的信中袒露，思科在全球的快速增长离不开其“自研-收购-联盟”（build-buy-parter）创新策略，钱伯斯将技术上的战略联盟放到与公司自我研发同等的高度。思科公司认为，唯有两家公司都能从合作中获得短期和中长期利的供应链服务商。企业的业务模式已经从“企业后勤”转型为“服务整个餐饮行业”。目前，蜀海拥有四大物流生产中心和蔬菜种植园、羊肉屠宰厂及多家战略联盟产业基地。和其他的供应链企业不同的是，蜀海致力于为餐饮行业提供全流程解决方案。除了为其他餐饮企业提供研发、采购以及生产上的帮助，还在品控、仓储、运输以及销售上出力。蜀海甚至开拓了金融服务，帮助餐饮企业解决难以贷款、资金周转困难等问题，以自身的资源切实为餐饮企业赋能。同一模式下的美国供应链巨头Sysco年销售额可高达400亿美元，相信在未来，蜀海也有希望成为中国版的Sysco。

战略联盟

这是一种更加深层次的合作关系。它是两个或多个企业因有着共同的战略利益和对等的经营实力，所形成的一种优势互补、风险共担、部分资源共享的紧密合作模式。一个运作良好的战略联盟通常能实现多方共赢。

思科公司就是战略联盟的发起者，与思科进行战略联盟的公司包括苹果公司、微软、IBM、谷歌、Arista网络等等，其内容涉及知识产权合作、技术研发、市场品牌合作等各个方面。苹果公司的CEO库克明确表示，他希望苹果与思科的关系“即使我死了仍能持续下去”。而思科的CEO约翰·钱伯斯在2014年致股东的信中袒露，思科在全球的快速增长离不开其“自研-收购-联盟”（build-buy-parter）创新策略，钱伯斯将技术上的战略联盟放到与公司自我研发同等的高度。思科公司认为，唯有两家公司都能从合作中获得短期和中长期利