为的产品都有“准生证”，产品经理要说清楚客户的痛点和价值，如果讲不清楚这个价值呈现，解决方案的立项是不能被通过的。

可见使命和战略是一体的，把华为各个阶段的战略连接起来，就可以看到华为的使命所在。

价值观与战略

价值观是组织的黏合剂、团队共通的信仰。华为关于价值观的描述有“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批评”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的”“狼性文化，开放进取”……这些价值观，连接了组织，帮助组织承载战略的落地。

业务思想

华为的业务思想，本质上是围绕怎么成为行业领导者展开的，包含了以客户为中心、有效增长和效率优先。以客户为中心的相关描述有：与客户联合创新；端到端的解决方案；质量是我们的自尊心；确保客户的竞争力；优质优价；深淘滩，低作堰。有效增长的相关描述有：产品发展的路标是客户需求导向；创新是鲜花插在牛粪上，继承式创新；拒绝机会主义，强调战略耐性；不放弃低端市场；聚焦主航道，坚持压强原则；搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入；开放、竞争良好的商业生态环境；不洗盐碱地，领先半步。效率优先的相关描述有：未来的竞争是管理的竞争，是一条链和一条链的竞争；企业管理的目标是流程化组织建设；从客户中来，到客户中去，以最简单、有效的方式实现流程贯通；打造数字化全联接企业；持续为的产品都有“准生证”，产品经理要说清楚客户的痛点和价值，如果讲不清楚这个价值呈现，解决方案的立项是不能被通过的。

可见使命和战略是一体的，把华为各个阶段的战略连接起来，就可以看到华为的使命所在。

价值观与战略

价值观是组织的黏合剂、团队共通的信仰。华为关于价值观的描述有“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批评”“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的”“狼性文化，开放进取”……这些价值观，连接了组织，帮助组织承载战略的落地。

业务思想

华为的业务思想，本质上是围绕怎么成为行业领导者展开的，包含了以客户为中心、有效增长和效率优先。以客户为中心的相关描述有：与客户联合创新；端到端的解决方案；质量是我们的自尊心；确保客户的竞争力；优质优价；深淘滩，低作堰。有效增长的相关描述有：产品发展的路标是客户需求导向；创新是鲜花插在牛粪上，继承式创新；拒绝机会主义，强调战略耐性；不放弃低端市场；聚焦主航道，坚持压强原则；搭大船过大海，坚持在大平台上持久地大规模投入；开放、竞争良好的商业生态环境；不洗盐碱地，领先半步。效率优先的相关描述有：未来的竞争是管理的竞争，是一条链和一条链的竞争；企业管理的目标是流程化组织建设；从客户中来，到客户中去，以最简单、有效的方式实现流程贯通；打造数字化全联接企业；持续管理变革；战略规划牵引。华为的这些业务思想，既来自战略，又来自实践，反过来也支持战略的形成和落地。

战略规划指导业务计划

华为的战略规划看三段。第一段看5～10年的未来网络，主要由一些专家、院士去各大论坛、标准机构进行交流，目的是看清楚未来10～20年的行业发展，搞明白下一个10年网络世界会是什么样的状态。第二段看5年，叫作战略规划（SP，也叫作中长期发展规划）。每年春节以后，当所有的海外团队都回来以后，华为开始新一轮的战略规划活动。第三段看1年到1年半，叫作业务计划（BP，也叫作年度业务计划）。从BP可以导出关键任务、里程碑和衡量指标，形成KPI，与个人绩效关联。最终的战略规划要导出里程碑，这是关键。战略规划从里程碑到运营计划，再到最终达成全面预算，从战略到执行是一个逐步分解过程。BP只有全面的预算，管控战略目标，公司层面按照战略的排序来饱和攻击。一线可以呼唤炮火，但要算钱，或者自己内部消费。这就是华为的战略规划节奏，专家、院士做长远规划，每年春季做中长期发展规划，秋季做年度业务计划。

华为的DSTE流程一般在4月的时候启动，会提前公布会议日历。公布会议日历是要确保大家整体参加每个关键的战略规划活动，避免关键的核心规划人员缺席。参会人员也可以指定代理人，但代理人必须能全权代表，不要再回去问意见。不能准时参会，也找不到全权代表的人，以后就不用参与战略规划了，不参与战略规划，任职资格就少一块。如果公司小，可以不用搞那么复杂，关键点是，战略规划是高层达成共识的过程。管理变革；战略规划牵引。华为的这些业务思想，既来自战略，又来自实践，反过来也支持战略的形成和落地。

战略规划指导业务计划

华为的战略规划看三段。第一段看5～10年的未来网络，主要由一些专家、院士去各大论坛、标准机构进行交流，目的是看清楚未来10～20年的行业发展，搞明白下一个10年网络世界会是什么样的状态。第二段看5年，叫作战略规划（SP，也叫作中长期发展规划）。每年春节以后，当所有的海外团队都回来以后，华为开始新一轮的战略规划活动。第三段看1年到1年半，叫作业务计划（BP，也叫作年度业务计划）。从BP可以导出关键任务、里程碑和衡量指标，形成KPI，与个人绩效关联。最终的战略规划要导出里程碑，这是关键。战略规划从里程碑到运营计划，再到最终达成全面预算，从战略到执行是一个逐步分解过程。BP只有全面的预算，管控战略目标，公司层面按照战略的排序来饱和攻击。一线可以呼唤炮火，但要算钱，或者自己内部消费。这就是华为的战略规划节奏，专家、院士做长远规划，每年春季做中长期发展规划，秋季做年度业务计划。

华为的DSTE流程一般在4月的时候启动，会提前公布会议日历。公布会议日历是要确保大家整体参加每个关键的战略规划活动，避免关键的核心规划人员缺席。参会人员也可以指定代理人，但代理人必须能全权代表，不要再回去问意见。不能准时参会，也找不到全权代表的人，以后就不用参与战略规划了，不参与战略规划，任职资格就少一块。如果公司小，可以不用搞那么复杂，关键点是，战略规划是高层达成共识的过程。战略的规划和支持系统

图1-1为华为中长期发展规划（SP）和年度业务计划（BP）流程。

图1-1　华为中长期发展规划（SP）和年度业务计划（BP）流程

明确公司的愿景和战略方向。第一，根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移趋势和竞争地位初步意见并向经营管理团队（EMT）呈现；第二，在M1（里程碑1），EMT论证华为的企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需要破题深入研究的理念等的初步优先排序；第三，公司战略部在C-PMT（公司级产品管理委员会）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。交付件有：价值转移趋势、竞争地位、前战略的规划和支持系统

图1-1为华为中长期发展规划（SP）和年度业务计划（BP）流程。

图1-1　华为中长期发展规划（SP）和年度业务计划（BP）流程

明确公司的愿景和战略方向。第一，根据产品线、销售线经洞察所提供的预测数据，公司战略部制定出企业价值转移趋势和竞争地位初步意见并向经营管理团队（EMT）呈现；第二，在M1（里程碑1），EMT论证华为的企业战略方向：投资优先排序、战略关键问题、目标假定及需要破题深入研究的理念等的初步优先排序；第三，公司战略部在C-PMT（公司级产品管理委员会）会议上将EMT决策总结传达给产品线、地区和职能部门。交付件有：价值转移趋势、竞争地位、前期企业业务设计和相关专题研究输出。华为的战略规划有三条线——产品线、销售线和职能线，它们制订自己的中长期发展规划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB（投资决策委员会）会议［M2（里程碑2）和M3（里程碑3）］上进行讨论。公司战略部为产品线、销售线和职能线制订其SP提供方法论和空间等BI（业务洞察）支持，公司战略部对执行优先排序是否需要深入破题研究提出建议。其结果是发现新的增长机会。

在战略规划开始时，华为会建立一个团队来引导整个公司的规划活动，然后启动洞察，围绕某些战略专题进行组织。上一年的战略也要回顾一下，然后用BLM模型进行战略解码。各个产品线和职能线都要这么去做，做完以后进行战略规划评审。到了M3以后，就制定出了战略的衡量指标，最终每个人签署并存档。这时候，战略的衡量指标有了，年度KPI的逻辑也出来了，然后开始启动年度业务计划。

年度业务计划围绕着里程碑里面第一年的要求开始分解，特别是抓住战略机会点，从机会点到订货，要输出灯塔目标，以前叫作市场目标。目标定了以后，就开始进行全员解码，从产品线到子产品线，以及其他职能部门，最后解码到组织绩效目标和个人绩效目标，每个人的KPI按照平衡计分卡进行数字化。到这个阶段，预算就彻底分下去了，后面需要的是预算质量和预算的战略目标的管理、运营绩效管理、高管的PBC（个人业务承诺）绩效评价和辅导。战略规划完成以后，要确保所有人都知道整个部门的核心，以及未来的职责定位和3～5年的计划，因此必须宣讲。如果有人不知道，或者不明白，要给战略制定者打个问号，所以要评测管理者的PBC辅导水平。期企业业务设计和相关专题研究输出。华为的战略规划有三条线——产品线、销售线和职能线，它们制订自己的中长期发展规划，明确关键破局问题，并在C-PMT会议及EMT/IRB（投资决策委员会）会议［M2（里程碑2）和M3（里程碑3）］上进行讨论。公司战略部为产品线、销售线和职能线制订其SP提供方法论和空间等BI（业务洞察）支持，公司战略部对执行优先排序是否需要深入破题研究提出建议。其结果是发现新的增长机会。

在战略规划开始时，华为会建立一个团队来引导整个公司的规划活动，然后启动洞察，围绕某些战略专题进行组织。上一年的战略也要回顾一下，然后用BLM模型进行战略解码。各个产品线和职能线都要这么去做，做完以后进行战略规划评审。到了M3以后，就制定出了战略的衡量指标，最终每个人签署并存档。这时候，战略的衡量指标有了，年度KPI的逻辑也出来了，然后开始启动年度业务计划。

年度业务计划围绕着里程碑里面第一年的要求开始分解，特别是抓住战略机会点，从机会点到订货，要输出灯塔目标，以前叫作市场目标。目标定了以后，就开始进行全员解码，从产品线到子产品线，以及其他职能部门，最后解码到组织绩效目标和个人绩效目标，每个人的KPI按照平衡计分卡进行数字化。到这个阶段，预算就彻底分下去了，后面需要的是预算质量和预算的战略目标的管理、运营绩效管理、高管的PBC（个人业务承诺）绩效评价和辅导。战略规划完成以后，要确保所有人都知道整个部门的核心，以及未来的职责定位和3～5年的计划，因此必须宣讲。如果有人不知道，或者不明白，要给战略制定者打个问号，所以要评测管理者的PBC辅导水平。从M1到M4的过程如下。战略规划部门在M1的时候大概听一下主要的问题，并通过访谈的形式大概确定主要的问题，形成所谓的问题点，然后销售线对问题点进行排序，为大致的年度问题定调，最后把它们分解到各产品线。M2是中途检查点，解决一些基本的问题。M3就基本上批准了产品线、销售线、职能线的规划，然后再深入分析一些具体的任务，M4是正式的批准。这是一个流程，有一个过程，也有平衡点，对输入和输出质量都有明确的要求。战略规划是长期过程，真实执行情况是“先打一枪，再放一炮”，有时候可以快速统一意见，有时候会慢一点。华为的战略规划工作分配到了全年，也落实到公司所有人。

一般来说，战略规划从产品线做起，职能线做好分解和支撑，以后可以逐步做到职能线有独立的战略规划，比如人力资源解决现有的人力资源问题，财务体系解决财务工具的问题。有种说法是，做战略的人不喜欢财务部的人，财务部的原则是赚钱就做，不赚钱就不做。赚钱和不赚钱的平衡点是什么？华为体系里面是第三年当期盈利、五年累计盈利，也就是说，给战略产品三年的时间，这是对领先半步的理解，时间太长就存在“领先三步”的问题。整个战略驱动从愿景到价值转移趋势和自由竞争地位，价值转移趋势要永记心中。如果将军一直打一场过去的战争，在哪里失败，就在哪里卧薪尝胆，那么就可能在出剑时发现外部环境变化了，这是战略规划的悲剧。战略规划最后导出基于设计的个人绩效设定，形成非财务的预算。

华为大的平台结构基本上支持项目型组织和发展“战争”，围绕这个设计销售线规划分解的时候，要确保每一个职能线都参与进来。从M1到M4的过程如下。战略规划部门在M1的时候大概听一下主要的问题，并通过访谈的形式大概确定主要的问题，形成所谓的问题点，然后销售线对问题点进行排序，为大致的年度问题定调，最后把它们分解到各产品线。M2是中途检查点，解决一些基本的问题。M3就基本上批准了产品线、销售线、职能线的规划，然后再深入分析一些具体的任务，M4是正式的批准。这是一个流程，有一个过程，也有平衡点，对输入和输出质量都有明确的要求。战略规划是长期过程，真实执行情况是“先打一枪，再放一炮”，有时候可以快速统一意见，有时候会慢一点。华为的战略规划工作分配到了全年，也落实到公司所有人。

一般来说，战略规划从产品线做起，职能线做好分解和支撑，以后可以逐步做到职能线有独立的战略规划，比如人力资源解决现有的人力资源问题，财务体系解决财务工具的问题。有种说法是，做战略的人不喜欢财务部的人，财务部的原则是赚钱就做，不赚钱就不做。赚钱和不赚钱的平衡点是什么？华为体系里面是第三年当期盈利、五年累计盈利，也就是说，给战略产品三年的时间，这是对领先半步的理解，时间太长就存在“领先三步”的问题。整个战略驱动从愿景到价值转移趋势和自由竞争地位，价值转移趋势要永记心中。如果将军一直打一场过去的战争，在哪里失败，就在哪里卧薪尝胆，那么就可能在出剑时发现外部环境变化了，这是战略规划的悲剧。战略规划最后导出基于设计的个人绩效设定，形成非财务的预算。

华为大的平台结构基本上支持项目型组织和发展“战争”，围绕这个设计销售线规划分解的时候，要确保每一个职能线都参与进来。