图2-5　ITR流程架构

当一个企业决定要做ITR流程改造后，需要先给整个公司“松土”。比如，要请外部顾问讲解为什么要做ITR，让全公司统一思想和认识。花两三天的时间给公司中高管做工作坊。接着，对企业做全面扫描，看看企业现状是什么样以及期望是什么样的。第三步，构建ITR体系，所有客户服务相关人员一起参与研讨，把当前流程业务中的问题找出来，然后一起去构建一个端到端的流程体系。第四步，在企业里面进行试运行，然后再进行优化并全面推行，把ITR流程和其他流程连接起来，且要每年进行持续优化。流程之间以接口连接。华为的一级流程有15个，这15个流程之间都是有接口的。比如ITR流程需要备件的时候，要与供应链体系形成数据流、信息流，得到物流的支持，以达到和客户签的SLA（Service-Level Agreemet，服务等级图2-5　ITR流程架构

当一个企业决定要做ITR流程改造后，需要先给整个公司“松土”。比如，要请外部顾问讲解为什么要做ITR，让全公司统一思想和认识。花两三天的时间给公司中高管做工作坊。接着，对企业做全面扫描，看看企业现状是什么样以及期望是什么样的。第三步，构建ITR体系，所有客户服务相关人员一起参与研讨，把当前流程业务中的问题找出来，然后一起去构建一个端到端的流程体系。第四步，在企业里面进行试运行，然后再进行优化并全面推行，把ITR流程和其他流程连接起来，且要每年进行持续优化。流程之间以接口连接。华为的一级流程有15个，这15个流程之间都是有接口的。比如ITR流程需要备件的时候，要与供应链体系形成数据流、信息流，得到物流的支持，以达到和客户签的SLA（Service-Level Agreemet，服务等级协议）。

华为三大业务流IPD、LTC和ITR的发源都是来自客户的请求，不同体系的流程打通，就是要实现客户的需求。比如，ITR流程的售后服务中，如果SLA是重大问题，必须在4小时内解决问题，那么基于SLA的话要分解到OLA（Operatioal Level Agreemet），要确保每一个步骤在规定时间内做完。OLA的时间限制要看备件的准备时间。就供应链体系的连接而言，在哪个地方进行连接是最好的，时效是最高的，需要逐个分析。财经也是一样，比如交付以后要收钱，但收钱不是财经部门开一张发票就行了，可能还要确定发票的格式、整体的流程，客户的流程以及财经系统怎么样去和客户流程对接等。这些需要不断磨合与调整。

华为ITR建立初期主要是to B企业，客户是有限的，所以ITR流程是一定要对接到客户。to B的业务对于售后服务流程的要求比to C的业务高，也更能带来竞争优势。

医药公司面向医院的客服场景，既有to B也有to C。大客户团队为医院提供服务是to B，销售代表为医生提供服务是to C。大客户团队和销售团队需要二级和三级体系支持才能做好客户服务。客户体系中的人为了服务好客户，需要获得公司的支持。ITR可以分两支，一支针对to B，流程相对复杂一些；另一支针对to C。

ITR流程的灵魂

ITR流程的灵魂，就是以客户为中心。协议）。

华为三大业务流IPD、LTC和ITR的发源都是来自客户的请求，不同体系的流程打通，就是要实现客户的需求。比如，ITR流程的售后服务中，如果SLA是重大问题，必须在4小时内解决问题，那么基于SLA的话要分解到OLA（Operatioal Level Agreemet），要确保每一个步骤在规定时间内做完。OLA的时间限制要看备件的准备时间。就供应链体系的连接而言，在哪个地方进行连接是最好的，时效是最高的，需要逐个分析。财经也是一样，比如交付以后要收钱，但收钱不是财经部门开一张发票就行了，可能还要确定发票的格式、整体的流程，客户的流程以及财经系统怎么样去和客户流程对接等。这些需要不断磨合与调整。

华为ITR建立初期主要是to B企业，客户是有限的，所以ITR流程是一定要对接到客户。to B的业务对于售后服务流程的要求比to C的业务高，也更能带来竞争优势。

医药公司面向医院的客服场景，既有to B也有to C。大客户团队为医院提供服务是to B，销售代表为医生提供服务是to C。大客户团队和销售团队需要二级和三级体系支持才能做好客户服务。客户体系中的人为了服务好客户，需要获得公司的支持。ITR可以分两支，一支针对to B，流程相对复杂一些；另一支针对to C。

ITR流程的灵魂

ITR流程的灵魂，就是以客户为中心。客户满意度是ITR的一个目标，就是SLA能达成，以及对于客户来讲整个服务流程是有序的、可以跟踪的。客户最害怕的是失去控制，客户想要的是随时知道进展程度。

最可怕不是事情能否办成，而是失去控制。站在客户的角度来看，他向公司发出求助或需求的时候，如果能够有一种安全感，他会觉得他的需求是在可控范围之内。这样会增强客户对公司的信赖，客户愿意等一下，也可以专心去做自己的工作，不为这个事情焦虑。特别是，如果公司的服务人员流动率高，就显得更加不可控，客户就会很焦虑。ITR流程是把客户服务的控制权交给客户。在ITR流程再造之前，很多公司的客户服务控制权在企业的手上，或者说在企业的服务人员手上。

某互联网企业官网上写着公司以客户为中心的，价值观也是如此。但是它在客户服务承诺中是这样写的：一般问题8小时内解决，复杂问题24小时内解决。这不是客户导向，不是真正的以客户为中心，因为无论是一般问题还是复杂问题，还是技术难度上的分级，都没有站在客户的角度去思考。客户不关心是一般问题还是复杂问题，而是关心这个问题对他的影响有多大。华为服务的模式是：紧急问题4个小时解决，重大问题10个小时解决，一般问题5天内解决。紧急问题的定义和客户的定义相同，比如说瘫机，系统不能运行了，4个小时内解决，15分钟内恢复。重大问题，如部分设备瘫机，15分钟内部分恢复，10小时内完全解决。很多时候，紧急问题不一定难，小问题也不一定容易解决。所以，根据简单和复杂来分类，是从自己的角度来说，技术难度低的就快点解决，技术难度高的就慢点解决。客户满意度是ITR的一个目标，就是SLA能达成，以及对于客户来讲整个服务流程是有序的、可以跟踪的。客户最害怕的是失去控制，客户想要的是随时知道进展程度。

最可怕不是事情能否办成，而是失去控制。站在客户的角度来看，他向公司发出求助或需求的时候，如果能够有一种安全感，他会觉得他的需求是在可控范围之内。这样会增强客户对公司的信赖，客户愿意等一下，也可以专心去做自己的工作，不为这个事情焦虑。特别是，如果公司的服务人员流动率高，就显得更加不可控，客户就会很焦虑。ITR流程是把客户服务的控制权交给客户。在ITR流程再造之前，很多公司的客户服务控制权在企业的手上，或者说在企业的服务人员手上。

某互联网企业官网上写着公司以客户为中心的，价值观也是如此。但是它在客户服务承诺中是这样写的：一般问题8小时内解决，复杂问题24小时内解决。这不是客户导向，不是真正的以客户为中心，因为无论是一般问题还是复杂问题，还是技术难度上的分级，都没有站在客户的角度去思考。客户不关心是一般问题还是复杂问题，而是关心这个问题对他的影响有多大。华为服务的模式是：紧急问题4个小时解决，重大问题10个小时解决，一般问题5天内解决。紧急问题的定义和客户的定义相同，比如说瘫机，系统不能运行了，4个小时内解决，15分钟内恢复。重大问题，如部分设备瘫机，15分钟内部分恢复，10小时内完全解决。很多时候，紧急问题不一定难，小问题也不一定容易解决。所以，根据简单和复杂来分类，是从自己的角度来说，技术难度低的就快点解决，技术难度高的就慢点解决。但是华为不是根据技术难度排序问题，是按照问题对于客户的影响大小来排序。这才是以客户为中心。在ITR体系中，华为采用以客户为中心的模式进行管理。

ITR流程是真正站在客户的角度思考服务这件事，把控制权交给客户。但是华为不是根据技术难度排序问题，是按照问题对于客户的影响大小来排序。这才是以客户为中心。在ITR体系中，华为采用以客户为中心的模式进行管理。

ITR流程是真正站在客户的角度思考服务这件事，把控制权交给客户。MTL流程

企业在发展过程中面临的挑战虽然会各有不同，但是最后都会聚焦到产品和解决方案的竞争力。单独靠销售技巧成就一个伟大的企业是不可能的，光靠技术积累也不行，最后各种能力要体现到产品和解决方案的竞争力。这里包含两方面的含义：

一是对标客户需求——产品和解决方案是否同客户需求有效匹配？

二是对标竞争对手——是否有差异化的竞争力？

意识到这种挑战的企业可以接着思考一个问题：产品和解决方案竞争力的打造，是研发的事情还是销售的事情？

下面列出三种典型的情况。

（1）研发驱动型企业。有些企业的研发和营销不但职责完全分离，目标也没有交叉，认为产品和解决方案的竞争力是研发要负责的，营销只负责把产品卖给客户。这种企业往往是技术和产品（研发）驱动型的企业，在竞争激烈的领域面对的挑战非常大。

（2）营销驱动型企业。有些企业会出现另外一个极端，几乎是营销团队告诉研发团队做什么研发团队就做什么。研发团队是被动响应，除非技术实现不了，否则研发团队很少拒绝营销团队告知的客户需求。这种情况除非营销团队对产品和技术方向有较好的理解与把握，MTL流程

企业在发展过程中面临的挑战虽然会各有不同，但是最后都会聚焦到产品和解决方案的竞争力。单独靠销售技巧成就一个伟大的企业是不可能的，光靠技术积累也不行，最后各种能力要体现到产品和解决方案的竞争力。这里包含两方面的含义：

一是对标客户需求——产品和解决方案是否同客户需求有效匹配？

二是对标竞争对手——是否有差异化的竞争力？

意识到这种挑战的企业可以接着思考一个问题：产品和解决方案竞争力的打造，是研发的事情还是销售的事情？

下面列出三种典型的情况。

（1）研发驱动型企业。有些企业的研发和营销不但职责完全分离，目标也没有交叉，认为产品和解决方案的竞争力是研发要负责的，营销只负责把产品卖给客户。这种企业往往是技术和产品（研发）驱动型的企业，在竞争激烈的领域面对的挑战非常大。

（2）营销驱动型企业。有些企业会出现另外一个极端，几乎是营销团队告诉研发团队做什么研发团队就做什么。研发团队是被动响应，除非技术实现不了，否则研发团队很少拒绝营销团队告知的客户需求。这种情况除非营销团队对产品和技术方向有较好的理解与把握，