练，提高自己的技能，最终进入了决赛。安娜通过自己的行为证明了自己的优秀品德，她敢于跟男孩子一起比赛的行为本身就证明了她的勇气。但是，她的才能还不如其他队员。基于对上面三个问题的回答，也就是说，如果仅仅基于“分析能力”这个要素，很多教练的决定会是在最后一分钟换另外一个队员上场，因为这是获得冠军称号的关键时刻。但我们还要考虑另外一个要素——“信任倾向”。它与理性的“分析能力”不同，它涉及到一些内在的感觉，这种感觉分为几个层次，从“怀疑”到“警惕”进而到“充分信任”（下页的这个矩阵呈现了这些感觉）。我不“怀疑”安娜的意图和动机（如果怀疑这些，再加上“分析”，我就会落入区域4）。很显然，我信任她的品德。我对她的能力和是否会取得成果保持“警惕”，换句话说，就是对她的才能没有信心，这会把我放入区域4的上半部分或者区域2的下半部分。但是，因为总的来说我是倾向于信任的，我最终选择的是“充分信任”。我相信，通过给予信任可以激励他人。我相信安娜，我知道，对于她的一生来说，这是一个关键时刻。尽管那天在球场上我没有时间有意识地考虑这些因素，但在我迅速做出决定，做出选择信任的决定时，这些因素实际上都发挥了作用。我相信，那天我做出的决定就是一个“明智的信任”的决定。我们之所以能赢得比赛，至少一部分原因是因为做出了那个决定。球队的所有人都很高兴，安娜更是获得了一次对她的一生都很有意义的经历。练，提高自己的技能，最终进入了决赛。安娜通过自己的行为证明了自己的优秀品德，她敢于跟男孩子一起比赛的行为本身就证明了她的勇气。但是，她的才能还不如其他队员。基于对上面三个问题的回答，也就是说，如果仅仅基于“分析能力”这个要素，很多教练的决定会是在最后一分钟换另外一个队员上场，因为这是获得冠军称号的关键时刻。但我们还要考虑另外一个要素——“信任倾向”。它与理性的“分析能力”不同，它涉及到一些内在的感觉，这种感觉分为几个层次，从“怀疑”到“警惕”进而到“充分信任”（下页的这个矩阵呈现了这些感觉）。我不“怀疑”安娜的意图和动机（如果怀疑这些，再加上“分析”，我就会落入区域4）。很显然，我信任她的品德。我对她的能力和是否会取得成果保持“警惕”，换句话说，就是对她的才能没有信心，这会把我放入区域4的上半部分或者区域2的下半部分。但是，因为总的来说我是倾向于信任的，我最终选择的是“充分信任”。我相信，通过给予信任可以激励他人。我相信安娜，我知道，对于她的一生来说，这是一个关键时刻。尽管那天在球场上我没有时间有意识地考虑这些因素，但在我迅速做出决定，做出选择信任的决定时，这些因素实际上都发挥了作用。我相信，那天我做出的决定就是一个“明智的信任”的决定。我们之所以能赢得比赛，至少一部分原因是因为做出了那个决定。球队的所有人都很高兴，安娜更是获得了一次对她的一生都很有意义的经历。 如果我们输了那场比赛，我还会觉得我做出的决定是“明智的信任”吗？我会的！我认为，这会给安娜和所有队员传递一个信息：我信任他们，我支持他们，不管比赛的结果如何。赢得比赛并不是唯一的目的。对这些孩子来说，真正重要的是，我们如何对待他们所付出的努力。这些经历会对他们的自信心、对他们感受信任和给予信任的能力产生深远的影响。在给予信任方面，总的原则就是：对于那些正在赢得信任的人，要有条件地给予信任；对于那些已经赢得信任的人，要充分地给予信任。还要记住，即使是你充分地给予了信任，也不能忘记自己的责任， 如果我们输了那场比赛，我还会觉得我做出的决定是“明智的信任”吗？我会的！我认为，这会给安娜和所有队员传递一个信息：我信任他们，我支持他们，不管比赛的结果如何。赢得比赛并不是唯一的目的。对这些孩子来说，真正重要的是，我们如何对待他们所付出的努力。这些经历会对他们的自信心、对他们感受信任和给予信任的能力产生深远的影响。在给予信任方面，总的原则就是：对于那些正在赢得信任的人，要有条件地给予信任；对于那些已经赢得信任的人，要充分地给予信任。还要记住，即使是你充分地给予了信任，也不能忘记自己的责任，因为这是增强信任的基本原则。 

管理风险 决定是否给予信任实际上是一个风险管理的问题。为了能更好地看清这个问题，让我们再回顾一下本书前面曾经用过的几个例子。这次，我们通过“明智的信任”矩阵的视角来看这些例子。首先来看看沃伦·巴菲特收购沃尔玛的麦克雷恩供货公司的例子。机会是可能发生的收购。不做尽职调查看起来风险极高。对多数人而言，可能是这样的，但就这个事例来说，风险没有通常那么高。沃尔玛是上市公司，要遵守上市公司的申报制度，接受公众的监督。另外，沃尔玛人的信用（包括品德和才能）非常高。同时，巴菲特本人的声誉和影响力也非常强。也就是说，没有人会在上市公司的收购交易中欺骗沃伦·巴菲特。因此，巴菲特决定充分地给予信任，没有做尽职调查，握握手就达成了交易。这极大地提高了效率，降低了成本。这是“明智的信任”吗？当然是！这就是区域2。下面我们再来看另外一个例子。就是我在关于十三种行为的章节里，谈到“传递信任”的时候用的那个例子。也许你还记得，那位女士准备收购的那家公司的首席执行官不想签留职协议。他说：“既然你要买我的公司，就应该信任我。”她信任了他，而导致的结果却是灾难性的。这是“明智的信任”吗？不是。在这个例子里，她没有沃伦·巴菲特那样的影响力，而他没有像沃尔玛那样的信用和上市公司的责任感。因此，在这种情况下充分给予信任，而不做“尽职调查”就不是客观的判断了。这是区域1——高信任倾向加低分析能力，这因为这是增强信任的基本原则。 

管理风险 决定是否给予信任实际上是一个风险管理的问题。为了能更好地看清这个问题，让我们再回顾一下本书前面曾经用过的几个例子。这次，我们通过“明智的信任”矩阵的视角来看这些例子。首先来看看沃伦·巴菲特收购沃尔玛的麦克雷恩供货公司的例子。机会是可能发生的收购。不做尽职调查看起来风险极高。对多数人而言，可能是这样的，但就这个事例来说，风险没有通常那么高。沃尔玛是上市公司，要遵守上市公司的申报制度，接受公众的监督。另外，沃尔玛人的信用（包括品德和才能）非常高。同时，巴菲特本人的声誉和影响力也非常强。也就是说，没有人会在上市公司的收购交易中欺骗沃伦·巴菲特。因此，巴菲特决定充分地给予信任，没有做尽职调查，握握手就达成了交易。这极大地提高了效率，降低了成本。这是“明智的信任”吗？当然是！这就是区域2。下面我们再来看另外一个例子。就是我在关于十三种行为的章节里，谈到“传递信任”的时候用的那个例子。也许你还记得，那位女士准备收购的那家公司的首席执行官不想签留职协议。他说：“既然你要买我的公司，就应该信任我。”她信任了他，而导致的结果却是灾难性的。这是“明智的信任”吗？不是。在这个例子里，她没有沃伦·巴菲特那样的影响力，而他没有像沃尔玛那样的信用和上市公司的责任感。因此，在这种情况下充分给予信任，而不做“尽职调查”就不是客观的判断了。这是区域1——高信任倾向加低分析能力，这是笔高风险的交易。还有我自己的例子。我给予了儿子史蒂芬信任，允许他开车，这显然存在很大的风险（因为他还是十几岁的孩子）。但是，因为他基本上是个好孩子，而且通过训练考到了驾照，这也就降低了风险。另外，我们还有一个协议，明确地说明了如果他做出不当的行为时会产生的后果。可是，史蒂芬还是做出了错误的选择，超速驾驶。因为我们事先有协议，他也就只能承担自己的错误所带来的后果。这是“明智的信任”吗？我认为是。这当然比其他的选择要聪明，比如无条件地信任他或者完全不信任他。作为家长，你经常要面对给予孩子信任的问题。我认为，对家长来说，努力使自己处于区域2尤其重要。要倾向于信任孩子，但同时也要有自己的分析判断。这样，你给予孩子信任的方式就可以培养孩子认真对待信任的态度，培养孩子的责任心。当然，同样在区域2中，我们也有很多不同的处事方法。这取决于当时的情形。“明智的信任”的选择包括给予完全的信任和完全不给予信任，以及这两个极端之间的多种不同程度的给予信任。或者在某些方面给予信任（如诚实、动机和能力），而在其他方面不能给予信任（如成果）。在做出决定的时候，既要考虑高信任度关系所能带来的红利，也要考虑当时的具体情况，也就是风险。要考虑当事人的品德和才能。这种信任倾向和分析能力的组合，可以真正地使红利最大化、风险最小化。 沉迷于对事物的精确测算不是一件好事。我们可以用判断力来代替这种测算。世界上很多最重要的事情是不能精确测算的。——亨利·明茨伯格，作家、教授是笔高风险的交易。还有我自己的例子。我给予了儿子史蒂芬信任，允许他开车，这显然存在很大的风险（因为他还是十几岁的孩子）。但是，因为他基本上是个好孩子，而且通过训练考到了驾照，这也就降低了风险。另外，我们还有一个协议，明确地说明了如果他做出不当的行为时会产生的后果。可是，史蒂芬还是做出了错误的选择，超速驾驶。因为我们事先有协议，他也就只能承担自己的错误所带来的后果。这是“明智的信任”吗？我认为是。这当然比其他的选择要聪明，比如无条件地信任他或者完全不信任他。作为家长，你经常要面对给予孩子信任的问题。我认为，对家长来说，努力使自己处于区域2尤其重要。要倾向于信任孩子，但同时也要有自己的分析判断。这样，你给予孩子信任的方式就可以培养孩子认真对待信任的态度，培养孩子的责任心。当然，同样在区域2中，我们也有很多不同的处事方法。这取决于当时的情形。“明智的信任”的选择包括给予完全的信任和完全不给予信任，以及这两个极端之间的多种不同程度的给予信任。或者在某些方面给予信任（如诚实、动机和能力），而在其他方面不能给予信任（如成果）。在做出决定的时候，既要考虑高信任度关系所能带来的红利，也要考虑当时的具体情况，也就是风险。要考虑当事人的品德和才能。这种信任倾向和分析能力的组合，可以真正地使红利最大化、风险最小化。 沉迷于对事物的精确测算不是一件好事。我们可以用判断力来代替这种测算。世界上很多最重要的事情是不能精确测算的。——亨利·明茨伯格，作家、教授 

为什么很多可以被信任的经理

不能成为真正意义上的领导 我曾经说过，“领导力”表现在用激发信任的方式取得成果。很多可以被信任的经理，他们拥有信用、拥有技术能力，但是不能成为真正意义上的领导，就是因为他们不懂得如何给予“明智的信任”。他们实际上是在区域4里，也就是那个怀疑的区域。他们也会授权给别人，也会分配任务给别人。但是，他们给予别人的可能是假信任，换句话说，就是口头上说给予信任，但实际上过度地干预别人的工作，而不是真正地托付给别人。他们没有给别人真正的管理职责（责任加信任），不能调动别人的主人翁意识和负责任的态度，不能激发出别人的最大能量，不能创造出一个获得信任红利的环境。赋予他人职责是出于理性的判断，而把事情托付给他人则是发自内心的选择，这要靠你的感觉。不管是在家庭中还是在工作上，如果你不能学会如何传递信任，就不会成为真正的领导。在一次讲座结束的时候，一个曾经做过公司法律顾问的人对我说：“我的专业学习和工作经验使我有了一种不信任他人的倾向。有时候这对我有好处，但多数时候让我很难受，这使我总是陷入颇为耗时耗力的法律关系之中。而且，因为我会把工作中形成的这种思维定式带到个人生活中，这使我在人际关系方面也受到很大伤害。现在我开始做一项新的工作，我觉得这个以倾向于信任作为新的开始的想法对我很有意义。我不知道自己会取得什么样的成果，但我相信这是一个好的起点。” 

为什么很多可以被信任的经理

不能成为真正意义上的领导 我曾经说过，“领导力”表现在用激发信任的方式取得成果。很多可以被信任的经理，他们拥有信用、拥有技术能力，但是不能成为真正意义上的领导，就是因为他们不懂得如何给予“明智的信任”。他们实际上是在区域4里，也就是那个怀疑的区域。他们也会授权给别人，也会分配任务给别人。但是，他们给予别人的可能是假信任，换句话说，就是口头上说给予信任，但实际上过度地干预别人的工作，而不是真正地托付给别人。他们没有给别人真正的管理职责（责任加信任），不能调动别人的主人翁意识和负责任的态度，不能激发出别人的最大能量，不能创造出一个获得信任红利的环境。赋予他人职责是出于理性的判断，而把事情托付给他人则是发自内心的选择，这要靠你的感觉。不管是在家庭中还是在工作上，如果你不能学会如何传递信任，就不会成为真正的领导。在一次讲座结束的时候，一个曾经做过公司法律顾问的人对我说：“我的专业学习和工作经验使我有了一种不信任他人的倾向。有时候这对我有好处，但多数时候让我很难受，这使我总是陷入颇为耗时耗力的法律关系之中。而且，因为我会把工作中形成的这种思维定式带到个人生活中，这使我在人际关系方面也受到很大伤害。现在我开始做一项新的工作，我觉得这个以倾向于信任作为新的开始的想法对我很有意义。我不知道自己会取得什么样的成果，但我相信这是一个好的起点。”