一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

某医院新任院长在召开第一次院务会议时，以为一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。但这时忽然有人提出：“这办法能使白莉安护士满意吗？”这个问题一经提出，会议中马上又掀起了热烈的辩论，正反两方都各不相让，直到另一个更为积极的解决办法研究出来。

这位新任院长当时颇为愕然。后来他才知道，白莉安过去曾是该院的一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，连护士长都没当过。但是，每次院中有关病人护理的事情要做出决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已尽了最大努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。因此，多年以来，这家医院人人都知道了所谓“白莉安原则”，那就是，凡事都必须先自问：“为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？”

虽然当时白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的标准，却一直流传至今，为医院同仁所信守。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就，它就一定会丧失适应力。世事沧桑，一切都在变。所以，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

一位管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

某医院新任院长在召开第一次院务会议时，以为一件棘手的事情经过讨论，已经获得可以使大家都满意的解决办法了。但这时忽然有人提出：“这办法能使白莉安护士满意吗？”这个问题一经提出，会议中马上又掀起了热烈的辩论，正反两方都各不相让，直到另一个更为积极的解决办法研究出来。

这位新任院长当时颇为愕然。后来他才知道，白莉安过去曾是该院的一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能，连护士长都没当过。但是，每次院中有关病人护理的事情要做出决定时，白莉安小姐都要问：“我们对病人是否已尽了最大努力？”凡是白莉安小姐主管的病房中的病人，都痊愈得特别快。因此，多年以来，这家医院人人都知道了所谓“白莉安原则”，那就是，凡事都必须先自问：“为贯彻本院的宗旨，我们真是做出了最大的贡献吗？”

虽然当时白莉安小姐早已在十年前退休了，但她所制定的标准，却一直流传至今，为医院同仁所信守。

对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。

管理者的失败，原因有很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，管理者所要贡献的成果也一定会有所改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。

第二次世界大战中，美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者，结果却不尽如人意，其主要原因就在于此。当时有人认为那些人之所以失败，是因为他们不懂“政治”，是因为他们原本独当一面，而到政府后才发现他们只不过是“巨型机器上的小齿轮”。这种说法固然不无道理，但最多只是次要的理由。因为我们同时也看到了许多原来不懂政治的人，许多从来没有领导过下属的人，进入政府后却干得有声有色。例如，当时受征召出任国防情报局长的舍伍德先生（Robert E.Sherwood），原本只是一位剧作家。如果说他曾经主持过什么组织，那也不过是一张书桌和一部打字机而已。然而他却是当年美国政府最有效的一位行政长官。

在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而那些工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要的人最终都失败了。于与其共事的同事。

管理者的失败，原因有很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，管理者所要贡献的成果也一定会有所改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守他过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。

第二次世界大战中，美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者，结果却不尽如人意，其主要原因就在于此。当时有人认为那些人之所以失败，是因为他们不懂“政治”，是因为他们原本独当一面，而到政府后才发现他们只不过是“巨型机器上的小齿轮”。这种说法固然不无道理，但最多只是次要的理由。因为我们同时也看到了许多原来不懂政治的人，许多从来没有领导过下属的人，进入政府后却干得有声有色。例如，当时受征召出任国防情报局长的舍伍德先生（Robert E.Sherwood），原本只是一位剧作家。如果说他曾经主持过什么组织，那也不过是一张书桌和一部打字机而已。然而他却是当年美国政府最有效的一位行政长官。

在战时美国政府有所作为的人，都是重视贡献的人。他们之所以成功，是因为他们能适应新职位而变，能适应不同的价值观承诺而变。而那些工作得很辛苦，却终因为他们不肯向自己提出新的挑战，不能看到改变努力方向的需要的人最终都失败了。让我们再举一个成功的案例。这是一位年届60出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人，之前他一直是该公司第二号人物，达20多年之久。他的上司（原总经理）比他年轻几岁，是一位外向而积极的主管，但是因为意外去世了。而这位第二号人物之前从来没有想到自己会有机会接任公司的总经理。

这位新总经理，学财务出身，对数字特别在行。凡是公司的成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度以及货品运输等，他都能掌握准确的数字。但在他的脑子里，人只是一个模糊的抽象概念。现在，他升任为公司总经理了。他开始自问：“我能做哪些别人没有做过的事，如果做得好，能使本公司有所改变呢？”经过一番思索，他得到了结论：如果能替本公司造就明日的经理人才，那就是最有意义的贡献。本来，该公司多年来已有一套发展主管人才的政策。“可是，”这位新任总经理说，“仅有发展人才的政策是没有用的。认真执行这项政策，才是我应有的贡献。”

于是从这时起，每星期三次，在吃过午饭回到办公室时，这位新总经理都顺道前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到了办公室，他打开第一份资料，大致过目一番，然后打一通长途电话到某一分店去：“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙子，我知道你半年前曾说过要把他调职，好让他增加一些推销经验。有这回事吗？怎么，还没有调？为什么不给他调呢？”

接着他再打开第二份资料，又挂一通电话到另一家分店：“史经理，我是总经理。你那儿有一位陆某某，年纪很轻，你过去建议要调他到会计部磨炼磨炼，是吗？我从人事资料中发现你已经把他调到会让我们再举一个成功的案例。这是一位年届60出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人，之前他一直是该公司第二号人物，达20多年之久。他的上司（原总经理）比他年轻几岁，是一位外向而积极的主管，但是因为意外去世了。而这位第二号人物之前从来没有想到自己会有机会接任公司的总经理。

这位新总经理，学财务出身，对数字特别在行。凡是公司的成本制度、采购、存货、新设分店的财务调度以及货品运输等，他都能掌握准确的数字。但在他的脑子里，人只是一个模糊的抽象概念。现在，他升任为公司总经理了。他开始自问：“我能做哪些别人没有做过的事，如果做得好，能使本公司有所改变呢？”经过一番思索，他得到了结论：如果能替本公司造就明日的经理人才，那就是最有意义的贡献。本来，该公司多年来已有一套发展主管人才的政策。“可是，”这位新任总经理说，“仅有发展人才的政策是没有用的。认真执行这项政策，才是我应有的贡献。”

于是从这时起，每星期三次，在吃过午饭回到办公室时，这位新总经理都顺道前往人事部门，随机抽取八九份年轻干部的人事资料。到了办公室，他打开第一份资料，大致过目一番，然后打一通长途电话到某一分店去：“罗经理吗？我是总经理。你们分店中有一位姓钟的小伙子，我知道你半年前曾说过要把他调职，好让他增加一些推销经验。有这回事吗？怎么，还没有调？为什么不给他调呢？”

接着他再打开第二份资料，又挂一通电话到另一家分店：“史经理，我是总经理。你那儿有一位陆某某，年纪很轻，你过去建议要调他到会计部磨炼磨炼，是吗？我从人事资料中发现你已经把他调到会计部了。史经理，你是真正在为本公司培植年轻人，我很高兴！”

这位先生担任总经理的时间不长，没有几年就退休了。这段故事，发生在十多年前。但是直到今天，该公司上下每一位主管，都把公司今天的发展归功于他当年对青年经理的培养。

麦克纳马拉在担任美国国防部长期间，有许多了不起的成就。究其原因，大部分是由于麦克纳马拉常检讨“我能有什么贡献”这个问题。他原在福特汽车公司服务，但他完全没有料到1960年秋天，肯尼迪总统会征召他来接任那个内阁中最为棘手的职务。

麦克纳马拉在福特公司时期，是一位地道的“内向型”的人。出任国防部长初期，他完全不懂政治，所以常将国防部和国会之间的联系工作交给部下去处理。几星期之后，他才明白国防部的业务少不了国会的了解和支持。所以，一向不喜欢在公共场所出现的麦克纳马拉，至此也不得不亲自来处理这类他感觉既痛苦又乏味的事了：他要改善与国会的关系，要结识国防委员会中有影响力的议员，要了解协调国会的艺术。当然，麦克纳马拉在这方面的表现并未臻于理想，可是比起任何一位前任部长来，他做得毫不逊色。

麦克纳马拉的故事，说明了一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。

美国的大学校长有一种通病，过于重视内部的行政管理和筹措经费之类的事务。以大学来说，学生就是学校的“顾客”，但是大学校长以及其他行政主管们，几乎从来没跟他们的顾客建立过关系。计部了。史经理，你是真正在为本公司培植年轻人，我很高兴！”

这位先生担任总经理的时间不长，没有几年就退休了。这段故事，发生在十多年前。但是直到今天，该公司上下每一位主管，都把公司今天的发展归功于他当年对青年经理的培养。

麦克纳马拉在担任美国国防部长期间，有许多了不起的成就。究其原因，大部分是由于麦克纳马拉常检讨“我能有什么贡献”这个问题。他原在福特汽车公司服务，但他完全没有料到1960年秋天，肯尼迪总统会征召他来接任那个内阁中最为棘手的职务。

麦克纳马拉在福特公司时期，是一位地道的“内向型”的人。出任国防部长初期，他完全不懂政治，所以常将国防部和国会之间的联系工作交给部下去处理。几星期之后，他才明白国防部的业务少不了国会的了解和支持。所以，一向不喜欢在公共场所出现的麦克纳马拉，至此也不得不亲自来处理这类他感觉既痛苦又乏味的事了：他要改善与国会的关系，要结识国防委员会中有影响力的议员，要了解协调国会的艺术。当然，麦克纳马拉在这方面的表现并未臻于理想，可是比起任何一位前任部长来，他做得毫不逊色。

麦克纳马拉的故事，说明了一位管理者的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大。因为在一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由把握尺度。

美国的大学校长有一种通病，过于重视内部的行政管理和筹措经费之类的事务。以大学来说，学生就是学校的“顾客”，但是大学校长以及其他行政主管们，几乎从来没跟他们的顾客建立过关系。1965年加州大学伯克利分校所闹的一次学潮，便表现出大学生的不满与不安，其主要原因就是由于学校行政当局平时跟学生比较疏远。1965年加州大学伯克利分校所闹的一次学潮，便表现出大学生的不满与不安，其主要原因就是由于学校行政当局平时跟学生比较疏远。