发现新的使用方法，以便创造客户价值。亚马逊的电子阅读器进入市场很晚，没有技术优势，营销预算也有限，但还是击败了索尼。怎么

做到的？无线联网。亚马逊Kidle的免费3G互联网接入使图书成为一

种冲动性购买的商品，结果证明对客户具有巨大价值——因而对亚

马逊也具有巨大价值。发现新的使用方法，以便创造客户价值。亚马逊的电子阅读器进入市场很晚，没有技术优势，营销预算也有限，但还是击败了索尼。怎么

做到的？无线联网。亚马逊Kidle的免费3G互联网接入使图书成为一

种冲动性购买的商品，结果证明对客户具有巨大价值——因而对亚

马逊也具有巨大价值。（返回原文阅读）

配套产品提高了顾客购买核心产品的意愿，而替代产品的效果正

好相反——所以你可能认为区分二者很容易。不过，这只是后见之

明。个人电脑曾被认为会替代纸张（还记得无纸化办公吗？）但结果

证明两者是配套产品：随着个人电脑变得无所不在，对纸张的需求暴

增。自动柜员机曾被认为会淘汰银行出纳员的职位，但是并没有。数

字音乐格式被证明是CD的替代品——但却是现场音乐会的配套。纵

观各行各业的诸多，商业历史揭示了一个清晰的模式：企业通常误认为配套产品是替代品。注重价值的企业则更善于发现新技术和传统产

品之间的真正关系，因为这样的企业非常清楚客户会如何获益于技术

变革。相比之下，专注于销售增长和货币化的企业会把多数进步看成

是对自身商业模式的威胁，习惯性地采取防御姿态，错过以新方式创

造价值的重要机会。

改变利润池，获取随时间推移而转变的价值。传统上，战略家会

对价值创造（本文主题）和价值获取（如何从你创造的价值中赚钱）

加以区分。注重价值的企业专注于前者，但通常对后者持灵活态度。

这些企业广泛着眼于客户的需求，所以经常提供超越其核心产品范围

的解决方案。这样的产品与服务包增加了价值获取的机会，因为随着

产品——或者市场整体——生命周期的变化，企业可将其利润池从

一种产品转移到另一种产品。

苹果的移动设备就是一个很好的例子。早期的iPhoe明显区别于（返回原文阅读）

配套产品提高了顾客购买核心产品的意愿，而替代产品的效果正

好相反——所以你可能认为区分二者很容易。不过，这只是后见之

明。个人电脑曾被认为会替代纸张（还记得无纸化办公吗？）但结果

证明两者是配套产品：随着个人电脑变得无所不在，对纸张的需求暴

增。自动柜员机曾被认为会淘汰银行出纳员的职位，但是并没有。数

字音乐格式被证明是CD的替代品——但却是现场音乐会的配套。纵

观各行各业的诸多，商业历史揭示了一个清晰的模式：企业通常误认为配套产品是替代品。注重价值的企业则更善于发现新技术和传统产

品之间的真正关系，因为这样的企业非常清楚客户会如何获益于技术

变革。相比之下，专注于销售增长和货币化的企业会把多数进步看成

是对自身商业模式的威胁，习惯性地采取防御姿态，错过以新方式创

造价值的重要机会。

改变利润池，获取随时间推移而转变的价值。传统上，战略家会

对价值创造（本文主题）和价值获取（如何从你创造的价值中赚钱）

加以区分。注重价值的企业专注于前者，但通常对后者持灵活态度。

这些企业广泛着眼于客户的需求，所以经常提供超越其核心产品范围

的解决方案。这样的产品与服务包增加了价值获取的机会，因为随着

产品——或者市场整体——生命周期的变化，企业可将其利润池从

一种产品转移到另一种产品。

苹果的移动设备就是一个很好的例子。早期的iPhoe明显区别于竞争产品，为其客户提供了可观的价值。后来苹果开创了iTues等服务，但几乎没有将其货币化。该公司明白，保持配套产品的低价水平

可以进一步增强苹果硬件的吸引力。然而最近，很难说苹果设备的客

户WTP远高于竞争手机的WTP。苹果如何应对日益激烈的竞争？它

将利润池从硬件转移到了服务（或应用程序），这一领域的竞争地位

几乎没有受到挑战。（参见图表“苹果利润池的变化。”）

利润池的改变并非苹果独有。亚马逊补贴Kidle以提高电子书的

WTP。微软将利润从游戏机转移到游戏上。印度共享乘车公司Ola创

建了一整套支付选项（包括HospicCash，这是一种涵盖前往医院的

差旅和出院后支出的创新产品），有助于Ola的战略灵活性。有两种

模式值得注意。其一，企业通常将利润池从竞争激烈的市场转移到更

容易守护高利润率的细分市场。其二，如果产品是配套产品，转变的

财务后果尤其有利：某产品价格下降，其配套产品的WTP（以及价

值获取机会）就会增加。

开始行动

WTP和WTS是价值为本战略的核心，但这些概念非常抽象，因

此可能很难弄明白如何在企业中活用。在哈佛商学院，我们通常使用

一种叫作价值图的可视化工具来帮助高管发现战略机会。从对某一特

定业务为期半天的检查到全面的战略改革，这种工具都很有帮助，还

可以用于检验你公司发生的任何事情是否遵循价值为本战略的原则。竞争产品，为其客户提供了可观的价值。后来苹果开创了iTues等服务，但几乎没有将其货币化。该公司明白，保持配套产品的低价水平

可以进一步增强苹果硬件的吸引力。然而最近，很难说苹果设备的客

户WTP远高于竞争手机的WTP。苹果如何应对日益激烈的竞争？它

将利润池从硬件转移到了服务（或应用程序），这一领域的竞争地位

几乎没有受到挑战。（参见图表“苹果利润池的变化。”）

利润池的改变并非苹果独有。亚马逊补贴Kidle以提高电子书的

WTP。微软将利润从游戏机转移到游戏上。印度共享乘车公司Ola创

建了一整套支付选项（包括HospicCash，这是一种涵盖前往医院的

差旅和出院后支出的创新产品），有助于Ola的战略灵活性。有两种

模式值得注意。其一，企业通常将利润池从竞争激烈的市场转移到更

容易守护高利润率的细分市场。其二，如果产品是配套产品，转变的

财务后果尤其有利：某产品价格下降，其配套产品的WTP（以及价

值获取机会）就会增加。

开始行动

WTP和WTS是价值为本战略的核心，但这些概念非常抽象，因

此可能很难弄明白如何在企业中活用。在哈佛商学院，我们通常使用

一种叫作价值图的可视化工具来帮助高管发现战略机会。从对某一特

定业务为期半天的检查到全面的战略改革，这种工具都很有帮助，还

可以用于检验你公司发生的任何事情是否遵循价值为本战略的原则。（返回原文阅读）

首先要选择一组客户：也许是让你盈利最多的客户群体。接下来

要制定一套对于客户购买决定十分重要的评估标准，这就是价值驱动

因素。将价值驱动因素视为决定WTP的产品和服务要素。然后，从

客户的角度按重要程度对价值驱动因素进行排序。最后一步，针对每

个驱动因素，确定你的公司在满足客户期望方面做得有多好，以及主

要竞争对手在这方面做得如何。

重要的是，不要对客户最看重的东西以及你兑现承诺的优秀程度

做出假设。如果打算依据价值图重新制定战略，你需要好的数据来协

助构建战略。企业进行认真的价值图分析时总会出现意想不到的东西——某驱动因素没有人们通常认为的那么重要，或者在另一个维度

上的表现出人意料。除了这些意外，我还发现多数企业对自身业绩的

认识相当准确，但对客户如何看待竞争对手的业绩则知之甚少。这方（返回原文阅读）

首先要选择一组客户：也许是让你盈利最多的客户群体。接下来

要制定一套对于客户购买决定十分重要的评估标准，这就是价值驱动

因素。将价值驱动因素视为决定WTP的产品和服务要素。然后，从

客户的角度按重要程度对价值驱动因素进行排序。最后一步，针对每

个驱动因素，确定你的公司在满足客户期望方面做得有多好，以及主

要竞争对手在这方面做得如何。

重要的是，不要对客户最看重的东西以及你兑现承诺的优秀程度

做出假设。如果打算依据价值图重新制定战略，你需要好的数据来协

助构建战略。企业进行认真的价值图分析时总会出现意想不到的东西——某驱动因素没有人们通常认为的那么重要，或者在另一个维度

上的表现出人意料。除了这些意外，我还发现多数企业对自身业绩的

认识相当准确，但对客户如何看待竞争对手的业绩则知之甚少。这方面也需要研究和收集数据。看看斯洛伐克后共产主义时代第一家私人银行Tatra 银行的两张

价值图。Tatra成立于1990年，成立后迅速在数字技术采用方面引领

欧洲银行业。该公司于2009年首次推出手机银行业务，2013年推出

语音生物识别技术，2018年推出人脸识别技术，因其创新服务而获

得了100多项大奖。我协助Tatra制定战略时，该银行通过调查和访谈

收集了客户数据，利用数据为高端和大众市场客户绘制了价值图。看

看这两幅图，可以明显看出Tatra在前一个领域取得特别成功的原

因：卓越的移动技术是高端客户最看重的，而该行在这方面领先于竞

争对手。相比之下，大众市场客户最关心的是银行是否信守承诺，这

是Tatra并不突出的领域之一。（参见附件“Tatra的客户价值图。”）面也需要研究和收集数据。看看斯洛伐克后共产主义时代第一家私人银行Tatra 银行的两张

价值图。Tatra成立于1990年，成立后迅速在数字技术采用方面引领

欧洲银行业。该公司于2009年首次推出手机银行业务，2013年推出

语音生物识别技术，2018年推出人脸识别技术，因其创新服务而获

得了100多项大奖。我协助Tatra制定战略时，该银行通过调查和访谈

收集了客户数据，利用数据为高端和大众市场客户绘制了价值图。看

看这两幅图，可以明显看出Tatra在前一个领域取得特别成功的原

因：卓越的移动技术是高端客户最看重的，而该行在这方面领先于竞

争对手。相比之下，大众市场客户最关心的是银行是否信守承诺，这

是Tatra并不突出的领域之一。（参见附件“Tatra的客户价值图。”）