杂货连锁店还是捕鱼船队。

相比之下，绝对的专业化或者多元化却极少产生成效。企业只是

某一门领域的专家，这比独立的专业人士或设计师的情况强不了多

少。一般来说，这种企业都无法发展壮大，而且很可能因势单力薄走

向没落。反之，企业在多元化的进程中，若不够专业化或缺乏独特优

势，将变得很难管理，迟早会失控。

企业是需要核心资源的。它需要把自己的活动整合到一个知识领

域或一个市场中，在这一方天地中做出有意义的商业决策。若非有这

样一个核心，企业里的人很快就说不到一起了，管理者彼此也会井水

不犯河水，不知道什么事才重要，也无法做出正确的决策。另外，企

业也需要在多个区域开花结果。有了这种多元化，企业才有机动性，

才能在市场和技术瞬息万变的世界中立于不败之地。

公司要么在高度专注于自己基础知识领域的同时，在产品、市场

和终端用途上实现多元化，要么在产品、市场和终端用途上保持高度

专注，在知识领域实现多样化。任何夹杂在两者之间的模式都无法取

得令人满意的成果。

康明斯发动机公司的例子说明企业可以实现二者的均衡发展，并杂货连锁店还是捕鱼船队。

相比之下，绝对的专业化或者多元化却极少产生成效。企业只是

某一门领域的专家，这比独立的专业人士或设计师的情况强不了多

少。一般来说，这种企业都无法发展壮大，而且很可能因势单力薄走

向没落。反之，企业在多元化的进程中，若不够专业化或缺乏独特优

势，将变得很难管理，迟早会失控。

企业是需要核心资源的。它需要把自己的活动整合到一个知识领

域或一个市场中，在这一方天地中做出有意义的商业决策。若非有这

样一个核心，企业里的人很快就说不到一起了，管理者彼此也会井水

不犯河水，不知道什么事才重要，也无法做出正确的决策。另外，企

业也需要在多个区域开花结果。有了这种多元化，企业才有机动性，

才能在市场和技术瞬息万变的世界中立于不败之地。

公司要么在高度专注于自己基础知识领域的同时，在产品、市场

和终端用途上实现多元化，要么在产品、市场和终端用途上保持高度

专注，在知识领域实现多样化。任何夹杂在两者之间的模式都无法取

得令人满意的成果。

康明斯发动机公司的例子说明企业可以实现二者的均衡发展，并且可以从一个模式彻底转换到另一个模式。多年来，康明斯发动机公

司一直成功地专注于一个知识领域——重型卡车柴油发动机的研发

与制造。然而在顾客和市场方面，它却实现了广泛的多样化，将其产

品销往世界各地的卡车制造企业。但是近来，独立卡车制造商的数量

开始持续下降。于是1963年秋季，康明斯发动机公司彻底转变了它

的传统策略，与尚存的美国最大的独立卡车制造商怀特汽车公司

（White Motor Compay）合并，这家公司还有大量其他业务（如轻

型和中型卡车、挖掘机设备等）都要用到发动机。康明斯发动机公司

由此从专注生产某一种柴油发动机转向集中为某一个顾客提供服务，

从市场和顾客的多元化转变为知识和产品的多元化。

企业能否在专业化与多元化之间实现均衡发展，在很大程度上决

定了公司资源的生产率。

重要资源之间出现的失衡现象（如第10章所讨论的）意味着专

业化和多元化之间关系出了问题。不管是什么情况，解决方案只有一

种，就是改变——要么依托一种专注的核心知识和能力走多元化道

路，增加经营活动，要么重新定义自己所需的专业化。前面我们提到

一家小型制造商就采用了这种方案，为了让数量众多且训练有素的销且可以从一个模式彻底转换到另一个模式。多年来，康明斯发动机公

司一直成功地专注于一个知识领域——重型卡车柴油发动机的研发

与制造。然而在顾客和市场方面，它却实现了广泛的多样化，将其产

品销往世界各地的卡车制造企业。但是近来，独立卡车制造商的数量

开始持续下降。于是1963年秋季，康明斯发动机公司彻底转变了它

的传统策略，与尚存的美国最大的独立卡车制造商怀特汽车公司

（White Motor Compay）合并，这家公司还有大量其他业务（如轻

型和中型卡车、挖掘机设备等）都要用到发动机。康明斯发动机公司

由此从专注生产某一种柴油发动机转向集中为某一个顾客提供服务，

从市场和顾客的多元化转变为知识和产品的多元化。

企业能否在专业化与多元化之间实现均衡发展，在很大程度上决

定了公司资源的生产率。

重要资源之间出现的失衡现象（如第10章所讨论的）意味着专

业化和多元化之间关系出了问题。不管是什么情况，解决方案只有一

种，就是改变——要么依托一种专注的核心知识和能力走多元化道

路，增加经营活动，要么重新定义自己所需的专业化。前面我们提到

一家小型制造商就采用了这种方案，为了让数量众多且训练有素的销售人员充分发挥作用，它把自己的生意重新定义为分销商，并且将专

业化重心从工厂和技术转向市场营销和销售。

然而康明斯发动机公司的故事表明，即使是完美的平衡也很容易

被打破。一旦市场和经济状况发生变化，这种平衡的局面总是需要动

态调整。

最好的例子是那些老派企业家，他们在欠发达的经济体带领自己

的企业发展壮大。19世纪，他们是欧洲、美国和日本的企业缔造

者；今天他们又在印度及全世界许多其他发展中国家和地区创办了企

业。例如，马塔拉佐（Mattarazzo）家族在巴西缔造了多元化程度最

高的企业帝国。这些企业家一般会创建、控制和管理许多企业，包括

制糖厂、纺织公司、银行、水泥厂、小型钢铁厂，等等。

在发展初期，这些企业在极度缺乏业务拓展和管理知识的情况

下，表现为高度的专业化。但是，当经济发展到成熟阶段，这种知识

就不再稀缺了，然后专业化的技术和营销知识则变得极其重要。起初

那个兴趣广泛的企业家个人变得无足轻重，慢慢成为拖累，最后逐渐

蜕变为投资者，直至最终消失匿迹。

知识发生了重大变化，企业的经营范围就必须重新定义。最后，售人员充分发挥作用，它把自己的生意重新定义为分销商，并且将专

业化重心从工厂和技术转向市场营销和销售。

然而康明斯发动机公司的故事表明，即使是完美的平衡也很容易

被打破。一旦市场和经济状况发生变化，这种平衡的局面总是需要动

态调整。

最好的例子是那些老派企业家，他们在欠发达的经济体带领自己

的企业发展壮大。19世纪，他们是欧洲、美国和日本的企业缔造

者；今天他们又在印度及全世界许多其他发展中国家和地区创办了企

业。例如，马塔拉佐（Mattarazzo）家族在巴西缔造了多元化程度最

高的企业帝国。这些企业家一般会创建、控制和管理许多企业，包括

制糖厂、纺织公司、银行、水泥厂、小型钢铁厂，等等。

在发展初期，这些企业在极度缺乏业务拓展和管理知识的情况

下，表现为高度的专业化。但是，当经济发展到成熟阶段，这种知识

就不再稀缺了，然后专业化的技术和营销知识则变得极其重要。起初

那个兴趣广泛的企业家个人变得无足轻重，慢慢成为拖累，最后逐渐

蜕变为投资者，直至最终消失匿迹。

知识发生了重大变化，企业的经营范围就必须重新定义。最后，无论企业经营结构和企业优势发生何种变化，都需要在专业化和一体

化之间重新规划，从而实现均衡发展。

一体化整合常被用作实现多元化或集中化的手段。前向一体化，

即将经营范围向市场的方向延伸，一般会加大多元化程度。

前面提到的那家造纸企业采用的就是向市场方向一体化的手段，

它收购了许多包装公司，从而将塑料带来的威胁转化为机会，不必涉

足塑料技术领域就可实现多元化。类似的例子有成百上千个。

后向一体化，即从市场向制造领域或从制造领域向原材料领域的

整合，往往是集中化的一种方式。

世界上所有大型铝制品加工企业都已经进入了金属生产环节，以

此实现了后向一体化，尽管这么做它们需要在铝熔炼炉上投入巨资。

在通常情况下，金属材料的供应都会很充裕，只有在战争期间才会出

现短缺。但是，一家大企业要想出人头地，单单倚靠铝制品加工显然

是不够的。

无论是前向还是后向，企业采取一体化整合的另一个原因是在经

济流程的某些阶段成本和回报之间出现了失衡。无论企业经营结构和企业优势发生何种变化，都需要在专业化和一体

化之间重新规划，从而实现均衡发展。

一体化整合常被用作实现多元化或集中化的手段。前向一体化，

即将经营范围向市场的方向延伸，一般会加大多元化程度。

前面提到的那家造纸企业采用的就是向市场方向一体化的手段，

它收购了许多包装公司，从而将塑料带来的威胁转化为机会，不必涉

足塑料技术领域就可实现多元化。类似的例子有成百上千个。

后向一体化，即从市场向制造领域或从制造领域向原材料领域的

整合，往往是集中化的一种方式。

世界上所有大型铝制品加工企业都已经进入了金属生产环节，以

此实现了后向一体化，尽管这么做它们需要在铝熔炼炉上投入巨资。

在通常情况下，金属材料的供应都会很充裕，只有在战争期间才会出

现短缺。但是，一家大企业要想出人头地，单单倚靠铝制品加工显然

是不够的。

无论是前向还是后向，企业采取一体化整合的另一个原因是在经

济流程的某些阶段成本和回报之间出现了失衡。比如那家造纸企业，它收购了一家纸品连锁店，目的是提高平均

利润率，因为纸品连锁店需要投入的资金少且周转非常快。年景好的

时候，企业在造纸环节投入1美元赚的钱可能比在纸品连锁店投入1

美元赚的多得多。不过遇到年景不好时，纸品连锁店的风险可是要低

得多，因为它的盈亏平衡点很低。

因此，做一体化整合决策前，要先分析整个经济流程的成本结构

和成本流，对经济流程中的各个阶段加以综合，使成本和收入之间的

比率达到最佳，并能长期保持，从而帮助企业实现一体化整合的均衡。

不过这么做的代价是企业的灵活性会降低。

每一个通过自建印刷厂实现后向一体化整合的杂志出版商都认识

到了这个问题。这种印刷厂是要有印刷技术、发行量、印刷物出版频

率、印刷页数兜底的。只要这一切因素保持不变，这种均衡状态就是

好机会，就能为企业带来经济成效。可它们不会一成不变。只要有变，

那么接下来“我们高效率的印刷厂”很快就变成了成本要素，而不再

是利润要素了。

鉴于专业化、多元化、一体化整合这三种战略的影响极大，风险

也极大，应让它们接受双重检验——经济成果的检验和经济风险的比如那家造纸企业，它收购了一家纸品连锁店，目的是提高平均

利润率，因为纸品连锁店需要投入的资金少且周转非常快。年景好的

时候，企业在造纸环节投入1美元赚的钱可能比在纸品连锁店投入1

美元赚的多得多。不过遇到年景不好时，纸品连锁店的风险可是要低

得多，因为它的盈亏平衡点很低。

因此，做一体化整合决策前，要先分析整个经济流程的成本结构

和成本流，对经济流程中的各个阶段加以综合，使成本和收入之间的

比率达到最佳，并能长期保持，从而帮助企业实现一体化整合的均衡。

不过这么做的代价是企业的灵活性会降低。

每一个通过自建印刷厂实现后向一体化整合的杂志出版商都认识

到了这个问题。这种印刷厂是要有印刷技术、发行量、印刷物出版频

率、印刷页数兜底的。只要这一切因素保持不变，这种均衡状态就是

好机会，就能为企业带来经济成效。可它们不会一成不变。只要有变，

那么接下来“我们高效率的印刷厂”很快就变成了成本要素，而不再

是利润要素了。

鉴于专业化、多元化、一体化整合这三种战略的影响极大，风险

也极大，应让它们接受双重检验——经济成果的检验和经济风险的