在企业规模不是很大的情况下，一个前提、三项策略足以支撑公司的绩效管理。在公司变大以后，政策要适当调整，否则绩效会降低。

当企业规模变大以后，公司整体目标拉动力变弱，分解目标拉动力也不够，这时候，需要化大为小，在更小的范围内建立“利益共同体”，让目标拉动力重新变大。

所谓“化大为小”，可能是对公司业务进行拆分，形成分、子公司或事业部，可能是在一个终极核算单位内，分割出不同的绩效评价和奖励计算单位。

在企业组织绩效管理上，不要害“大企业病”。可悲的是，有些公司，规模不大，盲目照搬大企业管理模式，提前染上了大企业病。

第18课目标计划管理

主要问题

1.目标计划管理有哪些常见误区？

2.如何让真正的目标计划管理不断驱动绩效落地？

主要观点

1.分钱机制缺失，或者分钱机制跟目标实现没有关系，在这种情在企业规模不是很大的情况下，一个前提、三项策略足以支撑公司的绩效管理。在公司变大以后，政策要适当调整，否则绩效会降低。

当企业规模变大以后，公司整体目标拉动力变弱，分解目标拉动力也不够，这时候，需要化大为小，在更小的范围内建立“利益共同体”，让目标拉动力重新变大。

所谓“化大为小”，可能是对公司业务进行拆分，形成分、子公司或事业部，可能是在一个终极核算单位内，分割出不同的绩效评价和奖励计算单位。

在企业组织绩效管理上，不要害“大企业病”。可悲的是，有些公司，规模不大，盲目照搬大企业管理模式，提前染上了大企业病。

第18课目标计划管理

主要问题

1.目标计划管理有哪些常见误区？

2.如何让真正的目标计划管理不断驱动绩效落地？

主要观点

1.分钱机制缺失，或者分钱机制跟目标实现没有关系，在这种情况下谈目标计划管理，没有意义。

2.目标制定，不能变成老板与员工的一种博弈。

3.预算，不是财务部门制订的，不是老板往下压的。预算计划管理，从始至终，都应当是全员全程参与。

4.不能离开目标空谈计划，或者不做计划，空谈目标。

5.计划（策略和方法）讨论，不能条块分割，各自为战。

6.在讨论具体策略时，数字是最具魔力的，不要离开数字谈对错。

7.要形象化呈现激励成果。

8.经营企业，实际上就是经营数字。经营管理者要向财务靠拢，财务要向经营管理靠拢。

一、目标计划管理五大误区

上一课，大易在给王小板公司辅导绩效管理时说到绩效管理的三项策略，第一项就是用目标计划管理进行过程绩效驱动。

这部分，大易老师将采取教练式的方法对王小板公司进行辅导。

在正式辅导开始之前，大易对王小板和他的团队简单介绍了目标计划管理的常见误区。

误区一：激励机制不到位，霸王硬上弓况下谈目标计划管理，没有意义。

2.目标制定，不能变成老板与员工的一种博弈。

3.预算，不是财务部门制订的，不是老板往下压的。预算计划管理，从始至终，都应当是全员全程参与。

4.不能离开目标空谈计划，或者不做计划，空谈目标。

5.计划（策略和方法）讨论，不能条块分割，各自为战。

6.在讨论具体策略时，数字是最具魔力的，不要离开数字谈对错。

7.要形象化呈现激励成果。

8.经营企业，实际上就是经营数字。经营管理者要向财务靠拢，财务要向经营管理靠拢。

一、目标计划管理五大误区

上一课，大易在给王小板公司辅导绩效管理时说到绩效管理的三项策略，第一项就是用目标计划管理进行过程绩效驱动。

这部分，大易老师将采取教练式的方法对王小板公司进行辅导。

在正式辅导开始之前，大易对王小板和他的团队简单介绍了目标计划管理的常见误区。

误区一：激励机制不到位，霸王硬上弓分钱机制缺失，或者分钱机制跟目标实现没有关系，在这种情况下谈目标计划管理，没有意义。

这时候的目标，只是老板要的目标，不是员工想要的目标；只有老板主动，其他人都被动。结果可想而知。

误区二：目标制订，成了老板和员工的一种博弈

例如，老板说，兄弟们，今年，只要完成1200万元的利润目标，即如何如何发奖。

这时候，目标已经不是目标，而成了任务，成了老板跟员工的博弈点。老板希望这个点高一些，员工希望低一些。原因很简单：屁股决定脑袋。站在员工角度，目标定得越高，拿到奖金的可能性就越低。

即便目标定下来了，在干的过程中，员工也是两难——如果能冲2000万元，今年倒是可以拿到一定量的奖金，可是明年怎么办？明年的目标肯定会涨到2500万元。怎么办？只能“既踩油门又踩刹车”，悠着点。

到了这个份上，你还觉得自己的管理机制是好的机制吗？在讨论如何提升绩效的时候，你还指望他们全力以赴吗？

还有一种观点，认为绩效等于目标达成率，员工工资、奖金都与目标达成率挂钩。这样做，弊端更是显而易见。我们来看一看公式：

绩效=目标达成率=实际达成额/目标数额分钱机制缺失，或者分钱机制跟目标实现没有关系，在这种情况下谈目标计划管理，没有意义。

这时候的目标，只是老板要的目标，不是员工想要的目标；只有老板主动，其他人都被动。结果可想而知。

误区二：目标制订，成了老板和员工的一种博弈

例如，老板说，兄弟们，今年，只要完成1200万元的利润目标，即如何如何发奖。

这时候，目标已经不是目标，而成了任务，成了老板跟员工的博弈点。老板希望这个点高一些，员工希望低一些。原因很简单：屁股决定脑袋。站在员工角度，目标定得越高，拿到奖金的可能性就越低。

即便目标定下来了，在干的过程中，员工也是两难——如果能冲2000万元，今年倒是可以拿到一定量的奖金，可是明年怎么办？明年的目标肯定会涨到2500万元。怎么办？只能“既踩油门又踩刹车”，悠着点。

到了这个份上，你还觉得自己的管理机制是好的机制吗？在讨论如何提升绩效的时候，你还指望他们全力以赴吗？

还有一种观点，认为绩效等于目标达成率，员工工资、奖金都与目标达成率挂钩。这样做，弊端更是显而易见。我们来看一看公式：

绩效=目标达成率=实际达成额/目标数额很显然，在上述公式中，绩效要好，有两个途径：实际达成额提升或者目标数额下降。

例如，老板希望将明年的目标定到1200万，尽管员工心里面想的也是1200万，但是他们希望你的目标定为800万。同样是完成1200万，如果目标是800万，超50%；如果目标是1200万，只是刚好完成；如果目标是1500万，只完成80%。

看到问题的本质了吗？在员工看来，实际完成额不好说，目标数额对目标达成率的影响最直接。于是，目标数额，成了老板和员工的博弈焦点。目标计划讨论，老板和员工，从一开始就站在完全对立的两个方向。

在这种情况下，你不要去怪职业经理格局不够，境界低，人品如何如何，跟这些没关系，利益驱动使然。

同时，目标达成率，同样会造成前面说的“既踩油门，又踩刹车”的纠结。

误区三：参与者的地位和作用错位

目标计划管理，也叫预算计划管理。其中，预算是核心。

许多公司，财务部门负责制订预算，老板，或者董事会，或者总经理办公会审批预算，各部门执行预算。

完全错了！很显然，在上述公式中，绩效要好，有两个途径：实际达成额提升或者目标数额下降。

例如，老板希望将明年的目标定到1200万，尽管员工心里面想的也是1200万，但是他们希望你的目标定为800万。同样是完成1200万，如果目标是800万，超50%；如果目标是1200万，只是刚好完成；如果目标是1500万，只完成80%。

看到问题的本质了吗？在员工看来，实际完成额不好说，目标数额对目标达成率的影响最直接。于是，目标数额，成了老板和员工的博弈焦点。目标计划讨论，老板和员工，从一开始就站在完全对立的两个方向。

在这种情况下，你不要去怪职业经理格局不够，境界低，人品如何如何，跟这些没关系，利益驱动使然。

同时，目标达成率，同样会造成前面说的“既踩油门，又踩刹车”的纠结。

误区三：参与者的地位和作用错位

目标计划管理，也叫预算计划管理。其中，预算是核心。

许多公司，财务部门负责制订预算，老板，或者董事会，或者总经理办公会审批预算，各部门执行预算。

完全错了！预算计划管理，从始至终，都应当是全员全程参与。

目标，必须是大家想要并一致认定的；计划，必须是大家自己制订出来的计划。

在这个过程中，财务部门实际上只起辅助作用。其职能是：提供历史数据以供参考；在预算计划形成过程中承担数据测算工作；把目标用会计语言数字化，形成预算；从数据上监控预算执行情况。

以总经理为首的直线管理人员，才是目标计划管理的主角。

误区四：离开目标空谈计划，或者不做计划，空谈目标

好多公司，离开具体的目标谈计划，天马行空，不着边际；或者没有切实可行的计划，年年定目标，年年达不到。

离开目标谈计划，计划方向对不对，是否有效，一概不知，到头来，公司经营不见成效。

不做计划谈目标，目标成了空喊出来的口号，缺乏数据支撑，缺少实现目标的措施和方法。眼看着时间飞逝，所定目标，差得很远，到年终，结算结果出来，除了叹息和苦笑，你还能做什么？把员工开除？开除也于事无补。

误区五：条块分割，各自为战

好多公司讨论策略时，各部门、各版块喜欢分开讨论，各自形成自己的市场策略、销售策略、内部管理策略等等。预算计划管理，从始至终，都应当是全员全程参与。

目标，必须是大家想要并一致认定的；计划，必须是大家自己制订出来的计划。

在这个过程中，财务部门实际上只起辅助作用。其职能是：提供历史数据以供参考；在预算计划形成过程中承担数据测算工作；把目标用会计语言数字化，形成预算；从数据上监控预算执行情况。

以总经理为首的直线管理人员，才是目标计划管理的主角。

误区四：离开目标空谈计划，或者不做计划，空谈目标

好多公司，离开具体的目标谈计划，天马行空，不着边际；或者没有切实可行的计划，年年定目标，年年达不到。

离开目标谈计划，计划方向对不对，是否有效，一概不知，到头来，公司经营不见成效。

不做计划谈目标，目标成了空喊出来的口号，缺乏数据支撑，缺少实现目标的措施和方法。眼看着时间飞逝，所定目标，差得很远，到年终，结算结果出来，除了叹息和苦笑，你还能做什么？把员工开除？开除也于事无补。

误区五：条块分割，各自为战

好多公司讨论策略时，各部门、各版块喜欢分开讨论，各自形成自己的市场策略、销售策略、内部管理策略等等。