如何进行员工的选拔

在选拔员工的时候，经理人要充分了解他们的态度意愿，主要是他们对于团队责任和使命的认同感，还有价值观方面的匹配度。因为一个人的内在动机和价值观相对是比较稳定的，很难在短时间内发生根本性的改变。认同就是认同，不认同就是不认同。有时候，也可以将这种认同感和匹配度称为“企业文化融合性”。此时，“选择比努力更重要”。

还有一种“选择比努力更重要”的原因，主要体现在基本素质方面。基本素质主要体现在这个人的智商和情商两个方面。智商主要是指学习领悟能力；情商主要是指对别人情绪和情感的感知能力，对自我情绪和情感处理的能力，以及采取有效反馈手段去影响别人情绪和情感的能力。这种能力也是在长期的社会生活中，通过频繁的人际互动获得的。其形成的时间特别长，除非有些极端的事件对人进行刺激，否则很难改变。通常被人说“脑子不开窍”和情商低的人，往往很难处理好人际关系。对于很多工作岗位来说，情商都是很重要的一种基础性能力。

智商高的人在处理问题时，往往会偏重于对事情的关注，偏好于自己设法解决具体问题；情商高的人在处理问题时，往往会偏重于对人的感受的关注，偏好于通过沟通和协调别人来解决具体问题。这两种能力都很重要，但是两种能力都很高的员工却常常少有。

还有一部分的能力，主要是业务方面的专业能力，它不属于个人如何进行员工的选拔

在选拔员工的时候，经理人要充分了解他们的态度意愿，主要是他们对于团队责任和使命的认同感，还有价值观方面的匹配度。因为一个人的内在动机和价值观相对是比较稳定的，很难在短时间内发生根本性的改变。认同就是认同，不认同就是不认同。有时候，也可以将这种认同感和匹配度称为“企业文化融合性”。此时，“选择比努力更重要”。

还有一种“选择比努力更重要”的原因，主要体现在基本素质方面。基本素质主要体现在这个人的智商和情商两个方面。智商主要是指学习领悟能力；情商主要是指对别人情绪和情感的感知能力，对自我情绪和情感处理的能力，以及采取有效反馈手段去影响别人情绪和情感的能力。这种能力也是在长期的社会生活中，通过频繁的人际互动获得的。其形成的时间特别长，除非有些极端的事件对人进行刺激，否则很难改变。通常被人说“脑子不开窍”和情商低的人，往往很难处理好人际关系。对于很多工作岗位来说，情商都是很重要的一种基础性能力。

智商高的人在处理问题时，往往会偏重于对事情的关注，偏好于自己设法解决具体问题；情商高的人在处理问题时，往往会偏重于对人的感受的关注，偏好于通过沟通和协调别人来解决具体问题。这两种能力都很重要，但是两种能力都很高的员工却常常少有。

还有一部分的能力，主要是业务方面的专业能力，它不属于个人的基础素质，但是也很难在短时间内获得，需要依靠经年累月的工作实践来获得。因此，在选拔员工的时候，这种能力也应该被视为先天能力。注意，这里说的先天是一个相对的概念，主要是指无法通过几个月或者1～2年后天培养就能够具备；如果需要5～10年甚至20年这么长的时间才能够具备这种能力，我们就称这种能力为先天能力。

综上来看，经理在选拔员工的时候，要重点关注候选人的基本素质、专业能力和企业文化融合性等因素。

候选人的其他个性化因素，则需要经理人根据企业的相关制度和资源情况作为参考进行考虑。比如，经理人在选拔员工时还应该注意该候选人过往的工作履历和他人评价，通过查看简历中3年以上的工作经历来确认该候选人的稳定性，通过背景调查询问了解候选人在过往工作中的综合表现情况，对于频繁变换工作和调查反馈情况不好的人员应该不予录用。

我们也可以借助表4-4进行人员的选拔评估。

表4-4　选拔员工评估表的基础素质，但是也很难在短时间内获得，需要依靠经年累月的工作实践来获得。因此，在选拔员工的时候，这种能力也应该被视为先天能力。注意，这里说的先天是一个相对的概念，主要是指无法通过几个月或者1～2年后天培养就能够具备；如果需要5～10年甚至20年这么长的时间才能够具备这种能力，我们就称这种能力为先天能力。

综上来看，经理在选拔员工的时候，要重点关注候选人的基本素质、专业能力和企业文化融合性等因素。

候选人的其他个性化因素，则需要经理人根据企业的相关制度和资源情况作为参考进行考虑。比如，经理人在选拔员工时还应该注意该候选人过往的工作履历和他人评价，通过查看简历中3年以上的工作经历来确认该候选人的稳定性，通过背景调查询问了解候选人在过往工作中的综合表现情况，对于频繁变换工作和调查反馈情况不好的人员应该不予录用。

我们也可以借助表4-4进行人员的选拔评估。

表4-4　选拔员工评估表一般来说，基层人员和学校应届毕业生的选拔应该重点考察候选人的基本素质，企业文化融合性是可以后天引导的，专业能力也是可以慢慢培养的；中层人员的选拔应该重点考察候选人的专业能力，因为他们更加关注的是物质回报，企业也更加需要利用他们的专业能力来创造价值；高层人员的选拔则需要重点考虑候选人的企业文化融合性，“道不同，不相为谋”，企业更加看重能否找到事业的合伙人。一般来说，基层人员和学校应届毕业生的选拔应该重点考察候选人的基本素质，企业文化融合性是可以后天引导的，专业能力也是可以慢慢培养的；中层人员的选拔应该重点考察候选人的专业能力，因为他们更加关注的是物质回报，企业也更加需要利用他们的专业能力来创造价值；高层人员的选拔则需要重点考虑候选人的企业文化融合性，“道不同，不相为谋”，企业更加看重能否找到事业的合伙人。面试时如何提问

在面试沟通环节，经理人作为面试官，可以设计一些结构化的面试，比如说可以询问如下几个问题。

“你做过什么？”

“你做成过什么？”

“在这个项目中，你的角色是什么？”

“你为什么离开上一家企业？”

“你为什么想应聘我们企业的这个岗位？”

“如果我录用你，你觉得可能的理由是什么？”

“如果我不录用你，你觉得最可能的原因是什么？”

“你有什么问题需要问我的吗？”

为什么要问这些问题呢，下面我来做一个简要的解释。

1.“你做过什么？”

通过这个问题来了解候选人的工作履历，重点考察其对行业、岗位工作的经验。这个问题只需要候选人做出清晰明了的介绍和回答即可，面试官要留意候选人口述和个人简历上的信息是否一致，不一致面试时如何提问

在面试沟通环节，经理人作为面试官，可以设计一些结构化的面试，比如说可以询问如下几个问题。

“你做过什么？”

“你做成过什么？”

“在这个项目中，你的角色是什么？”

“你为什么离开上一家企业？”

“你为什么想应聘我们企业的这个岗位？”

“如果我录用你，你觉得可能的理由是什么？”

“如果我不录用你，你觉得最可能的原因是什么？”

“你有什么问题需要问我的吗？”

为什么要问这些问题呢，下面我来做一个简要的解释。

1.“你做过什么？”

通过这个问题来了解候选人的工作履历，重点考察其对行业、岗位工作的经验。这个问题只需要候选人做出清晰明了的介绍和回答即可，面试官要留意候选人口述和个人简历上的信息是否一致，不一致的地方就是可能的隐患点。比如说，履历中有些时间段缺失，而原因不明。在现实中，读书上学、服兵役、犯罪服刑、重大疾病等，都常常是简历中断的主要原因，但是很少出现长时间的无业或待业原因造成的简历中断。如果面试官发现候选人不能清晰说明自己的工作履历，则建议不予录用。

2.“你做成过什么？”

通过这个问题可以了解候选人的工作成果，进而判断其工作的能力。能够不假思索地罗列出自己的“丰功伟绩”，并且滔滔不绝，自信满满地表述这些成绩的候选人，通常是对工作充满激情的好员工，建议优先录用。

如果候选人不能清楚地说明过往的工作成果和个人收获，当被问及工作细节时不能准确回答，则说明成果可能涉嫌造假，存在较大“水分”，同时也可能说明候选人的工作参与程度低，思考的深度也不够，则不建议录用。

3.“在这个项目中，你的角色是什么？”

通过这个问题了解候选人的岗位职责、管理层级以及在工作中的角色定位。比如说，当候选人谈及自己曾经在一个非常成功的项目团队中工作，那么经理人应该要通过询问深入了解其在团队的角色、发挥的作用和个人能力等信息。候选人说到“负责”“协助管理”“核心骨干”“普通成员”“全程参与”“部分过程参与”，则说明其在项目中的角色的重要程度分别是：非常重要、很重要、重要、一般、不太重要、不重要等。的地方就是可能的隐患点。比如说，履历中有些时间段缺失，而原因不明。在现实中，读书上学、服兵役、犯罪服刑、重大疾病等，都常常是简历中断的主要原因，但是很少出现长时间的无业或待业原因造成的简历中断。如果面试官发现候选人不能清晰说明自己的工作履历，则建议不予录用。

2.“你做成过什么？”

通过这个问题可以了解候选人的工作成果，进而判断其工作的能力。能够不假思索地罗列出自己的“丰功伟绩”，并且滔滔不绝，自信满满地表述这些成绩的候选人，通常是对工作充满激情的好员工，建议优先录用。

如果候选人不能清楚地说明过往的工作成果和个人收获，当被问及工作细节时不能准确回答，则说明成果可能涉嫌造假，存在较大“水分”，同时也可能说明候选人的工作参与程度低，思考的深度也不够，则不建议录用。

3.“在这个项目中，你的角色是什么？”

通过这个问题了解候选人的岗位职责、管理层级以及在工作中的角色定位。比如说，当候选人谈及自己曾经在一个非常成功的项目团队中工作，那么经理人应该要通过询问深入了解其在团队的角色、发挥的作用和个人能力等信息。候选人说到“负责”“协助管理”“核心骨干”“普通成员”“全程参与”“部分过程参与”，则说明其在项目中的角色的重要程度分别是：非常重要、很重要、重要、一般、不太重要、不重要等。