在接下来的谈话中，她会分享方方面面的洞见，从如何招募新业务单元的总经理，到是否（以及何时）要偿还往往伴随着高速增长而产生的“技术债”。

埃拉德·吉尔：Mited创立9年来，已经发展到了多个业务门类，200名员工。对于其他致力于公司扩张的创业者，你会建议他们注意哪些方面？

玛丽亚姆·纳菲西：许多人谈到规模时，认为它好像是一个与公司大小，也就是人数多少相关的概念。但我认为其实还有另一个维度对规模化有重要影响，那就是公司的分化度或复杂度。

比方说，里德·霍夫曼往往会关注“公司像一个村庄时会发生什么，像一个城市时又会发生什么”——你知道的，他对公司大小的那套比喻。我见过一些公司的经营模式非常简单，也不经常变动，它们规模化起步时要容易一些。就我所见，真正让规模化复杂起来的事情是，比方说，一家公司进军新的业务门类。迈克尔·波特有一篇重量级的相关文章，题目叫《什么是战略》，真的特别好，一定要看一看。文中谈了许多不同公司背后的不同活动图。

以Mited为例，我们今年整个梳理了一遍公司的战略，实实在在地问了问自己那个难题：“我们到底有多少块业务？”因为我们有一些业务，其战略优势背后的活动图实在是不尽相同。

我的发现是：如果既要快速扩大，又要增加业务门类，那么规模化所需的能力就会复杂。在我所处的电子商务领域，有专攻一门业务的，也有摊大饼的，而且有些情况下摊得非常快。有一些电子商务公在接下来的谈话中，她会分享方方面面的洞见，从如何招募新业务单元的总经理，到是否（以及何时）要偿还往往伴随着高速增长而产生的“技术债”。

埃拉德·吉尔：Mited创立9年来，已经发展到了多个业务门类，200名员工。对于其他致力于公司扩张的创业者，你会建议他们注意哪些方面？

玛丽亚姆·纳菲西：许多人谈到规模时，认为它好像是一个与公司大小，也就是人数多少相关的概念。但我认为其实还有另一个维度对规模化有重要影响，那就是公司的分化度或复杂度。

比方说，里德·霍夫曼往往会关注“公司像一个村庄时会发生什么，像一个城市时又会发生什么”——你知道的，他对公司大小的那套比喻。我见过一些公司的经营模式非常简单，也不经常变动，它们规模化起步时要容易一些。就我所见，真正让规模化复杂起来的事情是，比方说，一家公司进军新的业务门类。迈克尔·波特有一篇重量级的相关文章，题目叫《什么是战略》，真的特别好，一定要看一看。文中谈了许多不同公司背后的不同活动图。

以Mited为例，我们今年整个梳理了一遍公司的战略，实实在在地问了问自己那个难题：“我们到底有多少块业务？”因为我们有一些业务，其战略优势背后的活动图实在是不尽相同。

我的发现是：如果既要快速扩大，又要增加业务门类，那么规模化所需的能力就会复杂。在我所处的电子商务领域，有专攻一门业务的，也有摊大饼的，而且有些情况下摊得非常快。有一些电子商务公司，比如亚马逊，从一个门类入手，比如书籍，接着迅速增加音乐和其他商品，也取得了成功。

我是这么考虑规模化的：核心活动是什么？比方说，我正要获取一块客户，那么我最好已经有一个能够上规模，能够反复做好一件事的客户获取团队了。这个职能团队会越来越有经验，实实在在地推动规模化。如果你已经做到了这一点，而且公司各块业务之间的差别不大，那你就有一个更好的规模化模式了，对吧？

埃拉德：所以，你谈的基本上就是可重复的规模化和不可重复的规模化，从你为特定活动发展出来的特定能力来看。典型的例子就是不断完善一个软件产品的公司。比方说你是谷歌，你要做的就是专心搜索分发，不断扩大自己在搜索市场的份额。但接下来，你突然开发了Gmail（谷歌邮箱），于是你就会想：“我有这套技能吗？我有适合的员工吗？我知道如何为Gmail，而不是搜索引擎获取用户吗？”

玛丽亚姆：不只是这样，还有“我有适合的创新基础设施吗？”。

埃拉德：那么，你觉得最艰难的部分是什么？是寻找合适的人，是以公司为单位发展新技能，还是发现恰当的客户基础？你们是怎么想的？

玛丽亚姆：当你进行这些扩张或拓展时——公司内的全新创业——你要努力寻找某些重叠点，让你的某种核心竞争力进一步发展或变现。比方说，Mited的设计社区就是我们开拓新业务时要利用的核心资产。还有我们的客户基础，希望吧，我们是这么希望的。我们司，比如亚马逊，从一个门类入手，比如书籍，接着迅速增加音乐和其他商品，也取得了成功。

我是这么考虑规模化的：核心活动是什么？比方说，我正要获取一块客户，那么我最好已经有一个能够上规模，能够反复做好一件事的客户获取团队了。这个职能团队会越来越有经验，实实在在地推动规模化。如果你已经做到了这一点，而且公司各块业务之间的差别不大，那你就有一个更好的规模化模式了，对吧？

埃拉德：所以，你谈的基本上就是可重复的规模化和不可重复的规模化，从你为特定活动发展出来的特定能力来看。典型的例子就是不断完善一个软件产品的公司。比方说你是谷歌，你要做的就是专心搜索分发，不断扩大自己在搜索市场的份额。但接下来，你突然开发了Gmail（谷歌邮箱），于是你就会想：“我有这套技能吗？我有适合的员工吗？我知道如何为Gmail，而不是搜索引擎获取用户吗？”

玛丽亚姆：不只是这样，还有“我有适合的创新基础设施吗？”。

埃拉德：那么，你觉得最艰难的部分是什么？是寻找合适的人，是以公司为单位发展新技能，还是发现恰当的客户基础？你们是怎么想的？

玛丽亚姆：当你进行这些扩张或拓展时——公司内的全新创业——你要努力寻找某些重叠点，让你的某种核心竞争力进一步发展或变现。比方说，Mited的设计社区就是我们开拓新业务时要利用的核心资产。还有我们的客户基础，希望吧，我们是这么希望的。我们会说，希望同一批客户会继续购买我们推出的其他产品。

有时你走着走着就意识到，这是好事，但确实有一些运营事务和以前大不相同，对新业务的成功又确实重要。也可能是客户获取或者实验方面需要某些非常不同的战略和非常不同的思维方式。

最重要的是，作为统领公司的创业者或CEO，你需要懂得应该采取何种战略。我的意思是——即便客户还是以前的客户，创作产品的设计师还是以前的设计师——获取艺术品的客户，我打个比方啊，可能就与获取文具的客户大不一样。就算是将现有客户迁移到新的业务门类，可能也需要好好创一番业。

这不是“我雇个人做这个事就行了”那么简单，而是必须将你的时间有效地分配到各个业务上面。所以，雇人来管理这些业务或做这些事情是非常难的，因为你要找的人必须是非常优秀的创业者。你需要找到有创造力的人，因为他们仍然处在草创事业的阶段。

但事情是这样的，如果你真的逐渐取得了成功——除非你有一套确实能不停扩张的业务引擎——那么许多成熟的大型公司会采取一套组合投资模式。你其实都知道，他们会说：“我要拿出15%来做纯粹的探索，20%来做已经探索出门路，现在要试图商业化的东西。剩下的60%或者65%用于核心业务的渐进式拓展。”

埃拉德：那么，你认为一家公司应该何时向初始产品或业务线以外延伸？谷歌是一个很好的例子，创立三四年或者五年后才开始做Gmail。即便是在那时，内部也还是有很大的争议。所以，你怎么知道时机到了，或者说你有足够的带宽开新产品线、新业务门类或者会说，希望同一批客户会继续购买我们推出的其他产品。

有时你走着走着就意识到，这是好事，但确实有一些运营事务和以前大不相同，对新业务的成功又确实重要。也可能是客户获取或者实验方面需要某些非常不同的战略和非常不同的思维方式。

最重要的是，作为统领公司的创业者或CEO，你需要懂得应该采取何种战略。我的意思是——即便客户还是以前的客户，创作产品的设计师还是以前的设计师——获取艺术品的客户，我打个比方啊，可能就与获取文具的客户大不一样。就算是将现有客户迁移到新的业务门类，可能也需要好好创一番业。

这不是“我雇个人做这个事就行了”那么简单，而是必须将你的时间有效地分配到各个业务上面。所以，雇人来管理这些业务或做这些事情是非常难的，因为你要找的人必须是非常优秀的创业者。你需要找到有创造力的人，因为他们仍然处在草创事业的阶段。

但事情是这样的，如果你真的逐渐取得了成功——除非你有一套确实能不停扩张的业务引擎——那么许多成熟的大型公司会采取一套组合投资模式。你其实都知道，他们会说：“我要拿出15%来做纯粹的探索，20%来做已经探索出门路，现在要试图商业化的东西。剩下的60%或者65%用于核心业务的渐进式拓展。”

埃拉德：那么，你认为一家公司应该何时向初始产品或业务线以外延伸？谷歌是一个很好的例子，创立三四年或者五年后才开始做Gmail。即便是在那时，内部也还是有很大的争议。所以，你怎么知道时机到了，或者说你有足够的带宽开新产品线、新业务门类或者走向海外了？

玛丽亚姆：我认为你一定要看增长曲线，核心业务的逐年增长率，然后试着预测增长率何时会不可避免地开始下降。接下来，你要想清楚新业务要经过多少年才能真正贡献增长率。你可以建个模型，试图进行预测。

我知道这听起来好像是把一件非常复杂的事情简单化，但我们会尽力建模。有些公司必须更早着手。这取决于你的核心业务，第一项业务的实力有多强，站得有多稳，还有初期的客户获取模式是脆弱还是坚挺，源于自身的动力和生发能力有多强。所以，说实话，这就是努力预测核心业务及其未来状况的问题。

当然，这里的问题在于，第二项业务通常必须很早就开动。它可能是一项每年增长500%的业务，但如果它占总体的比例太低，那问题就在总体身上。如果你的核心业务增长过于缓慢，那么综合增长率依然会被拉得很低。

因此，总体来说，公司往往要花好几年时间才能完成新想法和新业务的拉新工作。这的确会指向效仿谷歌的做法，事实上谷歌动手的时间要比你以为的略早。这就是我目前得出的结论。

我真的为进军艺术品业务感到庆幸，因为它增长得特别快，足以为公司的综合增长率带来显著影响。但我们做艺术品业务已经是第四个年头了。小规模试水是在2012年，Mited创办是在2008年，让你感觉一下我们用了多少年才决定走多样化道路。这花了一段时间，因为我们对规模化问题有担忧。走向海外了？

玛丽亚姆：我认为你一定要看增长曲线，核心业务的逐年增长率，然后试着预测增长率何时会不可避免地开始下降。接下来，你要想清楚新业务要经过多少年才能真正贡献增长率。你可以建个模型，试图进行预测。

我知道这听起来好像是把一件非常复杂的事情简单化，但我们会尽力建模。有些公司必须更早着手。这取决于你的核心业务，第一项业务的实力有多强，站得有多稳，还有初期的客户获取模式是脆弱还是坚挺，源于自身的动力和生发能力有多强。所以，说实话，这就是努力预测核心业务及其未来状况的问题。

当然，这里的问题在于，第二项业务通常必须很早就开动。它可能是一项每年增长500%的业务，但如果它占总体的比例太低，那问题就在总体身上。如果你的核心业务增长过于缓慢，那么综合增长率依然会被拉得很低。

因此，总体来说，公司往往要花好几年时间才能完成新想法和新业务的拉新工作。这的确会指向效仿谷歌的做法，事实上谷歌动手的时间要比你以为的略早。这就是我目前得出的结论。

我真的为进军艺术品业务感到庆幸，因为它增长得特别快，足以为公司的综合增长率带来显著影响。但我们做艺术品业务已经是第四个年头了。小规模试水是在2012年，Mited创办是在2008年，让你感觉一下我们用了多少年才决定走多样化道路。这花了一段时间，因为我们对规模化问题有担忧。新增的复杂度或困难度会显著影响公司的规模化，比单纯增加雇员人数要显著得多。对我来说，人数问题跟其他问题相比是简单的。

埃拉德：你如何看待权衡的问题，比如大事进军国际市场还是稳扎稳打？

玛丽亚姆：这听起来很简单，但具体到我们公司，我会担心从国际层面、文化层面看，照片贺卡这个产品在美国是一个样，在其他地方是另一个样。这是一个问题。

另一个问题是，我真的希望确保Mited的核心是设计，而不是文具。因此，我们在核心市场美国就需要确保自身定位朝着我希望的目标转向，也就是不能死守着文具，而要着眼于更广阔的设计市场。

我知道，如果我在文具这块做得太深太久，那就会有和Zappos（扎波斯）一样的问题。我很喜欢Zappos，但他们在我的认知里一直就是卖鞋，尽管他们试着卖配饰和其他产品已经有很长时间了。这么说吧，我对他们的认知跳不出鞋盒。我不想让同样的事情发生在Mited身上。于是，我必须早一些行动起来，拓宽品牌的形象。

还有一件事：我感觉走向海外实在是太复杂了。走向海外的问题在于，公司高管必须以一种非常非常耗神的方式分割时间，要出很多差，投入很多个小时，我感觉那样真的会把我们分开。相比于在海外开拓新业务，在美国做还是要容易一点。

埃拉德：当你决定开辟新业务时，你对募集初始团队是怎么想的？是单纯把内部人员调过去吗？你外聘员工了吗？新增的复杂度或困难度会显著影响公司的规模化，比单纯增加雇员人数要显著得多。对我来说，人数问题跟其他问题相比是简单的。

埃拉德：你如何看待权衡的问题，比如大事进军国际市场还是稳扎稳打？

玛丽亚姆：这听起来很简单，但具体到我们公司，我会担心从国际层面、文化层面看，照片贺卡这个产品在美国是一个样，在其他地方是另一个样。这是一个问题。

另一个问题是，我真的希望确保Mited的核心是设计，而不是文具。因此，我们在核心市场美国就需要确保自身定位朝着我希望的目标转向，也就是不能死守着文具，而要着眼于更广阔的设计市场。

我知道，如果我在文具这块做得太深太久，那就会有和Zappos（扎波斯）一样的问题。我很喜欢Zappos，但他们在我的认知里一直就是卖鞋，尽管他们试着卖配饰和其他产品已经有很长时间了。这么说吧，我对他们的认知跳不出鞋盒。我不想让同样的事情发生在Mited身上。于是，我必须早一些行动起来，拓宽品牌的形象。

还有一件事：我感觉走向海外实在是太复杂了。走向海外的问题在于，公司高管必须以一种非常非常耗神的方式分割时间，要出很多差，投入很多个小时，我感觉那样真的会把我们分开。相比于在海外开拓新业务，在美国做还是要容易一点。

埃拉德：当你决定开辟新业务时，你对募集初始团队是怎么想的？是单纯把内部人员调过去吗？你外聘员工了吗？