~600万元。但是这个短周期、小金额咨询项目的成果，对华为第二个10年（1998—2018年）向西方企业全面学习管理而言具有里程碑式的意义。这个项目最关键的成果是为华为规划了后续即将开展的若干个业务变革项目：

·集成产品开发项目，1999年3月启动，咨询公司为IBM；

·集成供应链项目（Itegrated Supply Chai，ISC），1999年11月启动，咨询公司为IBM；

·财务“四统一”项目（统一流程、统一制度、统一监控、统一编码），1998年9月启动，咨询公司为毕马威；

·海外财务合作项目（Overseas Fiacial Project，OFP），1999年12月启动，咨询公司为普华永道；

·系统集成中心项目（System Itegratio Ceter，SIC），2000年6月启动，咨询公司为IBM；

……

IPD：华为发展史上规模最大的学习行动

1999年3月1日，华为与IBM联合启动的IPD咨询项目，持续数年时间，是华为有史以来投入人财物资源最多、规模最大、业务渗透最深、在业界影响力最深远的咨询项目。经过多方访谈核实，笔者得出了该咨询项目的里程碑事件（见图1-1），供读者参考。~600万元。但是这个短周期、小金额咨询项目的成果，对华为第二个10年（1998—2018年）向西方企业全面学习管理而言具有里程碑式的意义。这个项目最关键的成果是为华为规划了后续即将开展的若干个业务变革项目：

·集成产品开发项目，1999年3月启动，咨询公司为IBM；

·集成供应链项目（Itegrated Supply Chai，ISC），1999年11月启动，咨询公司为IBM；

·财务“四统一”项目（统一流程、统一制度、统一监控、统一编码），1998年9月启动，咨询公司为毕马威；

·海外财务合作项目（Overseas Fiacial Project，OFP），1999年12月启动，咨询公司为普华永道；

·系统集成中心项目（System Itegratio Ceter，SIC），2000年6月启动，咨询公司为IBM；

……

IPD：华为发展史上规模最大的学习行动

1999年3月1日，华为与IBM联合启动的IPD咨询项目，持续数年时间，是华为有史以来投入人财物资源最多、规模最大、业务渗透最深、在业界影响力最深远的咨询项目。经过多方访谈核实，笔者得出了该咨询项目的里程碑事件（见图1-1），供读者参考。图1-1 华为IPD咨询项目里程碑事件（1999—2000年）

既然项目规模这么大，谈判过程一定很有故事。华为当年参加过该项目的一位管理者透露了如下故事细节。

1999年年初，基于前期IT策略与规划项目的输出建议，华为决定聘请IBM为华为重塑研发管理体系，启动IPD咨询项目。在这位管理者的印象中，IBM派来的谈判代表姓周，中国台湾人，项目进入报价阶段时，为了应对华为方面的砍价，他在预期成交价的基础上加了20%作为第一轮报价。因此，IBM的报价是4800万美元，折合人民币约5.6亿元——相当于华为1998年一整年的利润。华为负责谈判的高管认为这一价格明显偏高，准备砍价，任正非反问：“你负责砍价，你能负责承担项目风险吗？”面对IBM的报价，任正非只问了周一句话：“你们有信心把项目做好吗？”周和团队到旁边会议室再次仔细合议后给出一个肯定的答案：“能！”任正非当场拍板把项目合同金额定了下来。周事后向IBM的CEO郭士纳电话汇报：“你还记得1997年年底在IBM总部接待过的华为创始人任正非吗？他请我们教产品研图1-1 华为IPD咨询项目里程碑事件（1999—2000年）

既然项目规模这么大，谈判过程一定很有故事。华为当年参加过该项目的一位管理者透露了如下故事细节。

1999年年初，基于前期IT策略与规划项目的输出建议，华为决定聘请IBM为华为重塑研发管理体系，启动IPD咨询项目。在这位管理者的印象中，IBM派来的谈判代表姓周，中国台湾人，项目进入报价阶段时，为了应对华为方面的砍价，他在预期成交价的基础上加了20%作为第一轮报价。因此，IBM的报价是4800万美元，折合人民币约5.6亿元——相当于华为1998年一整年的利润。华为负责谈判的高管认为这一价格明显偏高，准备砍价，任正非反问：“你负责砍价，你能负责承担项目风险吗？”面对IBM的报价，任正非只问了周一句话：“你们有信心把项目做好吗？”周和团队到旁边会议室再次仔细合议后给出一个肯定的答案：“能！”任正非当场拍板把项目合同金额定了下来。周事后向IBM的CEO郭士纳电话汇报：“你还记得1997年年底在IBM总部接待过的华为创始人任正非吗？他请我们教产品研发管理，只问了一句我们有没有信心把项目做好，对我们给出的报价不砍价。”郭士纳听完后，说了一句话：“好好教。”

以上这个故事仅来自那位管理者的口述，我确实没有在华为的官方文字史料中看到。出于对读者负责的态度，我在写作本书时特地向1998年华为IT策略与规划项目经理求证，他给出了如下答复：“华为变革的合同基本上是人天计费模式的合同，所以具体的金额只能作为参考，因为最后是按顾问实际投入人天来收费的。5.6亿元咨询费这个金额应该是个匡算数，故事大概是这样，华为没有怎么砍价确实是真的。”

在英国BBC《华为是谁》的纪录片中，任正非在回忆当时和IBM的合作时说：“每小时的顾问费是680美元，那时我的工资也就5000多元，但是为了明天，我们必须向人家学习，需要承认人家的价值，我们自始至终向西方学习，在学习进程中我们逐渐优化。”也就是说，IBM每小时的顾问费超过任正非一个月的工资，而且IBM派驻的顾问人数多达上百人。

结合那位高管的口述、1998年华为IT策略与规划项目经理的答复及任正非本人的回忆，不难得出一个确切的结论：当时华为向IBM交的学费是“天价”，而且华为心甘情愿。这也非常符合任正非尊重知识的一贯风格，他曾多次对华为干部谈道：“我们只有认真向这些大公司学习，才能使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”发管理，只问了一句我们有没有信心把项目做好，对我们给出的报价不砍价。”郭士纳听完后，说了一句话：“好好教。”

以上这个故事仅来自那位管理者的口述，我确实没有在华为的官方文字史料中看到。出于对读者负责的态度，我在写作本书时特地向1998年华为IT策略与规划项目经理求证，他给出了如下答复：“华为变革的合同基本上是人天计费模式的合同，所以具体的金额只能作为参考，因为最后是按顾问实际投入人天来收费的。5.6亿元咨询费这个金额应该是个匡算数，故事大概是这样，华为没有怎么砍价确实是真的。”

在英国BBC《华为是谁》的纪录片中，任正非在回忆当时和IBM的合作时说：“每小时的顾问费是680美元，那时我的工资也就5000多元，但是为了明天，我们必须向人家学习，需要承认人家的价值，我们自始至终向西方学习，在学习进程中我们逐渐优化。”也就是说，IBM每小时的顾问费超过任正非一个月的工资，而且IBM派驻的顾问人数多达上百人。

结合那位高管的口述、1998年华为IT策略与规划项目经理的答复及任正非本人的回忆，不难得出一个确切的结论：当时华为向IBM交的学费是“天价”，而且华为心甘情愿。这也非常符合任正非尊重知识的一贯风格，他曾多次对华为干部谈道：“我们只有认真向这些大公司学习，才能使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”再回到IPD，深入探讨一个问题：为什么华为把产品管理搞得如此兴师动众？答案在于两点：其一，华为的产品是长线产品，而不是短线产品；其二，华为的产品研发需要几千人、几万人同时协作，而不是三五个人进行分工。任正非在1999年4月17日IPD动员大会上的讲话中对此做出了清晰的解读，他说：“第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品领域是长线领域而不是短线领域。如果是短线产品则无所谓，几个人即可完成，IPD也没有必要。就几个人说了算，什么文档也不需要，全记到脑子里即可。但是作为长线产品，这样做不行。第二点是要缩短产品开发周期，加强资源配置密度。资源配置密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人、几万人同时进行一个软件的编程，同时作业。

这个作业就和一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这是一个很复杂的综合作业，可不要把炮弹都打到自己的脑袋上，战争可不是这么打的。如果在这个大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么不仅没有效率而且会浪费资源，浪费是以死亡为代价的。”

20多年过去了，IPD仍然在支撑华为超过10万人的产品研发团队进行大规模协作，只不过，华为人也一直在推动它迭代优化。2016年8月13日，任正非在IPD建设“蓝血十杰”暨优秀XDT颁奖大会的讲话中总结道：“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司‘万里长城’的发展奠再回到IPD，深入探讨一个问题：为什么华为把产品管理搞得如此兴师动众？答案在于两点：其一，华为的产品是长线产品，而不是短线产品；其二，华为的产品研发需要几千人、几万人同时协作，而不是三五个人进行分工。任正非在1999年4月17日IPD动员大会上的讲话中对此做出了清晰的解读，他说：“第一点我们还是希望在技术上有所发展，成为一个很优秀的公司，而且我们所进入的产品领域是长线领域而不是短线领域。如果是短线产品则无所谓，几个人即可完成，IPD也没有必要。就几个人说了算，什么文档也不需要，全记到脑子里即可。但是作为长线产品，这样做不行。第二点是要缩短产品开发周期，加强资源配置密度。资源配置密度就是有非常多的人同时作业，比如说几千人、几万人同时进行一个软件的编程，同时作业。

这个作业就和一个总参谋部在打仗一样，炮弹什么时候打，飞机什么时候出动，这是一个很复杂的综合作业，可不要把炮弹都打到自己的脑袋上，战争可不是这么打的。如果在这个大规模综合作业的过程中，没有良好的管理方法，那么不仅没有效率而且会浪费资源，浪费是以死亡为代价的。”

20多年过去了，IPD仍然在支撑华为超过10万人的产品研发团队进行大规模协作，只不过，华为人也一直在推动它迭代优化。2016年8月13日，任正非在IPD建设“蓝血十杰”暨优秀XDT颁奖大会的讲话中总结道：“历经八年，研发IPD团队从2008年的3.2分提高到今天的3.6分，这0.4分是跨时代的进步。因为3.5分以下的IPD开发是相对封闭的，封闭在研发内部，没有与相关流程关联，这0.4分代表IPD与相关流程关联了，做到这样的突破，为公司‘万里长城’的发展奠定了坚实的基石。”华为IPD版本已经从1999年的V1.0升级到2021年的V11.0，从华为实践中也可以看出，师父领进门，修行在个人，师父能教授的只是一个基本思考框架，徒弟后续能否持续进步要看徒弟自己的悟性和修炼。

最后，看一看IPD对华为的真正意义和长远影响。

在引入IPD之前，华为已经有贴近市场了解需求的动作，也有总体设计、概要设计、开发、验证等流程化的开发产品套路，这与当时中国众多企业的研发没有本质差别，而彼时华为对产品开发如何做到财务层面进行了实打实的考量，而如何实现产品与市场营销策略同步、产品与供应链贯通都尚不明确。这就是为什么华为反复强调IPD最本质的特点是以市场需求为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。既然产品开发是企业的投资行为，就会直接决定企业未来的兴衰，那就不是“研发”单个部门的事情，而应该把研发、市场、财务、采购、制造、测试、技术支持等经营职能部门全部汇集进来。这才是任正非邀请IBM指导华为的真正意图，也正是以IPD项目的启动为标志，华为开展了跨全流程的业务变革工作，IPD也成为华为史上规模最大的“管理变革”。

华为向IBM学习，经历以下四个阶段。

准备阶段：软启动阶段（Soft Start Phase），进行项目筹备和初步范围确定。

第一阶段：关注阶段（Focus Phase），进行现状问题调查和分析。定了坚实的基石。”华为IPD版本已经从1999年的V1.0升级到2021年的V11.0，从华为实践中也可以看出，师父领进门，修行在个人，师父能教授的只是一个基本思考框架，徒弟后续能否持续进步要看徒弟自己的悟性和修炼。

最后，看一看IPD对华为的真正意义和长远影响。

在引入IPD之前，华为已经有贴近市场了解需求的动作，也有总体设计、概要设计、开发、验证等流程化的开发产品套路，这与当时中国众多企业的研发没有本质差别，而彼时华为对产品开发如何做到财务层面进行了实打实的考量，而如何实现产品与市场营销策略同步、产品与供应链贯通都尚不明确。这就是为什么华为反复强调IPD最本质的特点是以市场需求为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。既然产品开发是企业的投资行为，就会直接决定企业未来的兴衰，那就不是“研发”单个部门的事情，而应该把研发、市场、财务、采购、制造、测试、技术支持等经营职能部门全部汇集进来。这才是任正非邀请IBM指导华为的真正意图，也正是以IPD项目的启动为标志，华为开展了跨全流程的业务变革工作，IPD也成为华为史上规模最大的“管理变革”。

华为向IBM学习，经历以下四个阶段。

准备阶段：软启动阶段（Soft Start Phase），进行项目筹备和初步范围确定。

第一阶段：关注阶段（Focus Phase），进行现状问题调查和分析。