原则4：定格四星级

业绩的衡量单位确定以后，接下来我们来解答这样的问题：从一星级销售员到五星级销售员的业绩目标值应该如何设计？下面两个设计原则就是为了回答这一问题而制定的。

我们先来介绍业绩指标设计的第四个原则——定格四星级。所谓“定格四星级”，是指在五个星级当中，企业应该率先计算出四星级销售员的总业绩和新增业绩目标值。

如何计算四星级销售员的业绩目标值呢？我们先要将上一年度的业绩标杆找出来。当然，总业绩标杆和新增业绩标杆可能是同一位高手，也可能不是同一个人。

这里还涉及一个细节问题：如何定义上一年度？一般来说，我们对上一年度有两种定义方式：假设现在是2020年7月10日，企业可以将2019年1月1日至2019年12月31日视为一个年度，也可以将2019年7月1日至2020年6月30日视为一个年度。企业可以根据自己的实际情况，自行选择一种年度定义方式。

假设某企业上一年度标杆总业绩为1 000万元，这家企业每半年原则4：定格四星级

业绩的衡量单位确定以后，接下来我们来解答这样的问题：从一星级销售员到五星级销售员的业绩目标值应该如何设计？下面两个设计原则就是为了回答这一问题而制定的。

我们先来介绍业绩指标设计的第四个原则——定格四星级。所谓“定格四星级”，是指在五个星级当中，企业应该率先计算出四星级销售员的总业绩和新增业绩目标值。

如何计算四星级销售员的业绩目标值呢？我们先要将上一年度的业绩标杆找出来。当然，总业绩标杆和新增业绩标杆可能是同一位高手，也可能不是同一个人。

这里还涉及一个细节问题：如何定义上一年度？一般来说，我们对上一年度有两种定义方式：假设现在是2020年7月10日，企业可以将2019年1月1日至2019年12月31日视为一个年度，也可以将2019年7月1日至2020年6月30日视为一个年度。企业可以根据自己的实际情况，自行选择一种年度定义方式。

假设某企业上一年度标杆总业绩为1 000万元，这家企业每半年开展一次五星评定，那么四星级销售员总业绩目标值=1 000÷2=500万元；假设这家企业每个季度开展一次五星评定，那么四星级销售员目标值=1000÷4=250万元。

新增业绩也遵循相同的设计逻辑。假设去年新增业绩标杆的新增业绩为400万元，那么对于半年评定的企业而言，四星级销售员新增业绩的目标值=400÷2=200万元；如果企业开展季度评定，则四星级销售员新增业绩的目标值=400÷4=100万元。

以上就是四星级销售员业绩目标值的计算公式。对于大多数企业而言，这个简单的公式就够用了。但在实际操作过程中，还存在某种特殊情况。

曾经有一家企业在核算四星级销售员业绩目标值的过程中，发现了这样一个棘手的问题：这家企业的总业绩标杆是一位特别厉害的销售高手，一个人几乎贡献了公司近一半的销售额。如果按照这位标杆的业绩来设计四星级销售员总业绩的目标值，那就意味着其他销售员都不可能达到四星级标准。针对这种情况，企业要如何处理呢？

处理方式其实并不复杂。如果公司内部某位标杆的业绩非常突出，这就说明这位标杆已经具备了销售特种兵的专业水准。此时，企业不要将其纳入基础销售岗的五星评定，而要将其单独抽调出来，专门负责大客户开发。如果企业内部此类精英比较多，那么它可以单独成立一支特种兵团队，然后专门针对特种兵团队设计一套单独的五星评定标准。开展一次五星评定，那么四星级销售员总业绩目标值=1 000÷2=500万元；假设这家企业每个季度开展一次五星评定，那么四星级销售员目标值=1000÷4=250万元。

新增业绩也遵循相同的设计逻辑。假设去年新增业绩标杆的新增业绩为400万元，那么对于半年评定的企业而言，四星级销售员新增业绩的目标值=400÷2=200万元；如果企业开展季度评定，则四星级销售员新增业绩的目标值=400÷4=100万元。

以上就是四星级销售员业绩目标值的计算公式。对于大多数企业而言，这个简单的公式就够用了。但在实际操作过程中，还存在某种特殊情况。

曾经有一家企业在核算四星级销售员业绩目标值的过程中，发现了这样一个棘手的问题：这家企业的总业绩标杆是一位特别厉害的销售高手，一个人几乎贡献了公司近一半的销售额。如果按照这位标杆的业绩来设计四星级销售员总业绩的目标值，那就意味着其他销售员都不可能达到四星级标准。针对这种情况，企业要如何处理呢？

处理方式其实并不复杂。如果公司内部某位标杆的业绩非常突出，这就说明这位标杆已经具备了销售特种兵的专业水准。此时，企业不要将其纳入基础销售岗的五星评定，而要将其单独抽调出来，专门负责大客户开发。如果企业内部此类精英比较多，那么它可以单独成立一支特种兵团队，然后专门针对特种兵团队设计一套单独的五星评定标准。原则5：结合年度销售目标及人员规划

四星级销售员的业绩目标值设计好了，那么，剩下四个星级的业绩目标值应该如何设计呢？这就引出了业绩设计的第五个原则——结合年度销售目标及人员规划。

要运用好这一原则，首要前提是企业有能力制定出科学的年度销售目标。8年来，我服务了大量的中小民营企业，我发现大部分企业在目标设定上都不科学，这是制约很多销售型企业发展的一大痛点，其中最为典型的便是“销售四拍”现象。

何谓“销售四拍”？很多企业每年年初老板拍脑袋，定下一个高目标。销售老总信誓旦旦地拍着胸脯说：“老板，保证完成任务！”到了年中，销售负责人发现目标只完成了不到20%，心中懊悔不已，直拍大腿说：“目标定高了！”到了年末，年度业绩离预期目标还有一大截，总得有人承担后果，因此一部分管理者就不得不拍屁股走人了！

事实上，真正科学的年度目标应该如何设定呢？设定科学的目标通常有两种方法：一是战略定标法，二是战术定标法。所谓战略目标，原则5：结合年度销售目标及人员规划

四星级销售员的业绩目标值设计好了，那么，剩下四个星级的业绩目标值应该如何设计呢？这就引出了业绩设计的第五个原则——结合年度销售目标及人员规划。

要运用好这一原则，首要前提是企业有能力制定出科学的年度销售目标。8年来，我服务了大量的中小民营企业，我发现大部分企业在目标设定上都不科学，这是制约很多销售型企业发展的一大痛点，其中最为典型的便是“销售四拍”现象。

何谓“销售四拍”？很多企业每年年初老板拍脑袋，定下一个高目标。销售老总信誓旦旦地拍着胸脯说：“老板，保证完成任务！”到了年中，销售负责人发现目标只完成了不到20%，心中懊悔不已，直拍大腿说：“目标定高了！”到了年末，年度业绩离预期目标还有一大截，总得有人承担后果，因此一部分管理者就不得不拍屁股走人了！

事实上，真正科学的年度目标应该如何设定呢？设定科学的目标通常有两种方法：一是战略定标法，二是战术定标法。所谓战略目标，指的是企业10年的长远目标规划；所谓战术目标，指的是当下这一年的年度目标。

假设一家企业的战略目标是10年内成为某细分行业的龙头老大，那么这个战略目标该如何分解到每一个销售人员头上？企业又该如何将大家统一到这个战略目标上来呢？这是很多企业都解决不了的问题。

其实，以下内容在我的第一本书《大营销管控》中有详细的阐述，熟悉的老读者可以直接跳过这部分内容。但是，由于定标方法对五星评定能否发挥效用起着举足轻重的作用，因此，这里我们仍然有必要为新读者阐述定标背后的逻辑。

战略定标法：以终为始反推，将战略目标分解为战术目标

在20多年的职业生涯当中，我追随过不少名副其实的大企业家，也见识过形形色色的小老板。在我看来，这两类人最大的不同在于他们的思维方式的差异性。真正的经营高手通常拥有终局思维和未来思维，他们在设定目标时，至少要放眼未来10年。正是在这些经营高手身上，我学习并领悟到了战略定标法。

什么是战略定标法呢？举个具体的例子：A企业未来想在某个细分领域拿到行业第一的位置，那么按照目前行业龙头的体量以及平均增长率来计算，这家企业10年后的年营收达到100亿元才有机会成为这个细分领域的龙头。这就意味着，这家企业10年的长期战略目标指的是企业10年的长远目标规划；所谓战术目标，指的是当下这一年的年度目标。

假设一家企业的战略目标是10年内成为某细分行业的龙头老大，那么这个战略目标该如何分解到每一个销售人员头上？企业又该如何将大家统一到这个战略目标上来呢？这是很多企业都解决不了的问题。

其实，以下内容在我的第一本书《大营销管控》中有详细的阐述，熟悉的老读者可以直接跳过这部分内容。但是，由于定标方法对五星评定能否发挥效用起着举足轻重的作用，因此，这里我们仍然有必要为新读者阐述定标背后的逻辑。

战略定标法：以终为始反推，将战略目标分解为战术目标

在20多年的职业生涯当中，我追随过不少名副其实的大企业家，也见识过形形色色的小老板。在我看来，这两类人最大的不同在于他们的思维方式的差异性。真正的经营高手通常拥有终局思维和未来思维，他们在设定目标时，至少要放眼未来10年。正是在这些经营高手身上，我学习并领悟到了战略定标法。

什么是战略定标法呢？举个具体的例子：A企业未来想在某个细分领域拿到行业第一的位置，那么按照目前行业龙头的体量以及平均增长率来计算，这家企业10年后的年营收达到100亿元才有机会成为这个细分领域的龙头。这就意味着，这家企业10年的长期战略目标必须设定为100亿元。接下来，以100亿元的战略目标为终点，反推出10年、5年、3年、1年的目标。

如何反推呢？我们先要计算出未来10年的平均增长率。如前所述，A企业今年的销售额是1亿元，10年后的战略目标是年收入100亿元。四舍五入后，企业在10年内平均每年稳健增长率大约为60%。当然，60%只是平均数，考虑到企业发展的规律，我们不妨将这家企业未来10年的增长率划分为如下三个阶段。

■ 第一阶段：第1年~第3年。按照多年的实践经验，任何一家企业要导入五星评定管理法并初见成效，这个过程一般需要2 ~ 3年的时间。随着五星评定管理法的导入，企业在这一阶段的增长速度会平稳上升。

■ 第二阶段：第4年 ~ 第7年。当企业全面导入五星评定管理法后，业绩马上就会进入井喷期。因此，在这一阶段，企业的增长率应该会远超平均增长率。

■ 第3阶段：第8年 ~ 第10年。随着企业的营收规模越来越大，在这一阶段，企业的增速可能会有所放缓。

因此，企业需要根据自己的实际情况，将收入增长率分为若干阶段，在每一阶段适当平衡每年的增长率。

关于这个话题，我在这里要稍微展开一下。在实际咨询的过程中，必须设定为100亿元。接下来，以100亿元的战略目标为终点，反推出10年、5年、3年、1年的目标。

如何反推呢？我们先要计算出未来10年的平均增长率。如前所述，A企业今年的销售额是1亿元，10年后的战略目标是年收入100亿元。四舍五入后，企业在10年内平均每年稳健增长率大约为60%。当然，60%只是平均数，考虑到企业发展的规律，我们不妨将这家企业未来10年的增长率划分为如下三个阶段。

■ 第一阶段：第1年~第3年。按照多年的实践经验，任何一家企业要导入五星评定管理法并初见成效，这个过程一般需要2 ~ 3年的时间。随着五星评定管理法的导入，企业在这一阶段的增长速度会平稳上升。

■ 第二阶段：第4年 ~ 第7年。当企业全面导入五星评定管理法后，业绩马上就会进入井喷期。因此，在这一阶段，企业的增长率应该会远超平均增长率。

■ 第3阶段：第8年 ~ 第10年。随着企业的营收规模越来越大，在这一阶段，企业的增速可能会有所放缓。

因此，企业需要根据自己的实际情况，将收入增长率分为若干阶段，在每一阶段适当平衡每年的增长率。

关于这个话题，我在这里要稍微展开一下。在实际咨询的过程中，