集团和项目团队进行全球项目考察。这项工作最有价值的产出，是让组织内部很多人理解了客户导向和客户至上之间的差异，理解需要为不同客群建立差异化的全业务流程策略，为之后客户研究部门的正式成立打下基础。

客户导向的具体方法根据行业特点各有不同。客户研究职能在快消品、汽车等传统行业是标准配置，而互联网行业吸收借鉴了这些传统行业的做法，并根据互联网行业的特点推演出了更高效的做法。比如，AB测试是直接把两个版本的互联网产品同时推至测试人群，根据用户反馈来选择更被认可的产品设计。企业在积累了大量用户数据后，就可以更好地设计产品原型，进一步加速产品的推出和迭代。

狭义的客户导向如果在一家企业中能够被大力推广到实践中，那么这个理念会逐步溢出到其他领域，产生二阶效应。比如，在企业内部跨职能合作时，如果能把彼此当成客户，试图去理解内部客户的动机和需求，会提高员工同理心和协作质量。或者，当集团职能部门希望让下属事业部采用一种新做法时，就不会简单地通过发号施令去推动变革，而是把下属当成客户去理解他们的真实动机和需求，这样设计出来的变革策略就能更好地落地。

在缺乏客户导向的组织中，很容易产生老板导向、竞争导向或产品导向。在大规模组织中，由于时间分配不足，老板对于客户的认知容易停留在过去，老板导向会导致认知和现实脱节，同时让员工形成听老板就好的心态。这种情况下，老板和员工各自的认知会彼此加强，外部输入不断减弱，导致内卷。而竞争导向是根据竞争对手或竞争产品的情况，决定自己到底应该做什么，这实际上就是一种跟随者策略，集团和项目团队进行全球项目考察。这项工作最有价值的产出，是让组织内部很多人理解了客户导向和客户至上之间的差异，理解需要为不同客群建立差异化的全业务流程策略，为之后客户研究部门的正式成立打下基础。

客户导向的具体方法根据行业特点各有不同。客户研究职能在快消品、汽车等传统行业是标准配置，而互联网行业吸收借鉴了这些传统行业的做法，并根据互联网行业的特点推演出了更高效的做法。比如，AB测试是直接把两个版本的互联网产品同时推至测试人群，根据用户反馈来选择更被认可的产品设计。企业在积累了大量用户数据后，就可以更好地设计产品原型，进一步加速产品的推出和迭代。

狭义的客户导向如果在一家企业中能够被大力推广到实践中，那么这个理念会逐步溢出到其他领域，产生二阶效应。比如，在企业内部跨职能合作时，如果能把彼此当成客户，试图去理解内部客户的动机和需求，会提高员工同理心和协作质量。或者，当集团职能部门希望让下属事业部采用一种新做法时，就不会简单地通过发号施令去推动变革，而是把下属当成客户去理解他们的真实动机和需求，这样设计出来的变革策略就能更好地落地。

在缺乏客户导向的组织中，很容易产生老板导向、竞争导向或产品导向。在大规模组织中，由于时间分配不足，老板对于客户的认知容易停留在过去，老板导向会导致认知和现实脱节，同时让员工形成听老板就好的心态。这种情况下，老板和员工各自的认知会彼此加强，外部输入不断减弱，导致内卷。而竞争导向是根据竞争对手或竞争产品的情况，决定自己到底应该做什么，这实际上就是一种跟随者策略，放弃了成为高绩效卓越企业的可能性。产品导向是基于企业当前的产品能力，决定可以卖给哪些客户，它是一种静态思维，导致企业在未来某个时间一定会丧失竞争力。

超越平均

超越平均，是要在比他人视角更细的颗粒度上来观察和思考，从而发现不同于上一层的规律。在商业领域，超越平均是指不要根据平均值来看机会，而是要深入到比竞争对手更细的颗粒度上寻找结构性机会。比如，从人口增长率的角度来看房地产行业的吸引力，日本应该没有什么开发商了；实际上，如果去看东京、大阪这样的城市，会发现那里的年轻人口是持续增长的，而不少老年人退休后会选择搬离大城市，把大城市的房子卖掉到周边或小城市养老。

快速城市化阶段在房地产行业土地投资领域，到处都是机会。但是，从购物中心这类长期持有资产的选址来看，就不能只看眼前而必须看一块土地未来10～20年的发展。龙湖早期的一个重要战略选择是建造并运营购物中心，选址决定项目的未来价值。在投资决策上沿着超越平均的思路，在省、市、行政区、板块、轨道节点等层级上一级级不断提高研究的颗粒度，选择高价值点位并培养相应能力，比如在一、二线城市的差异化竞争能力、TOD项目的综合开发能力等。

在房地产行业，即使面对的是供应过剩的红海区域，也可以通过对客群更细颗粒度的分析，找到尚未被现在竞品项目满足的某类客群需求，为他们设计产品。之前提到的客户细分，就是放弃“某某公司放弃了成为高绩效卓越企业的可能性。产品导向是基于企业当前的产品能力，决定可以卖给哪些客户，它是一种静态思维，导致企业在未来某个时间一定会丧失竞争力。

超越平均

超越平均，是要在比他人视角更细的颗粒度上来观察和思考，从而发现不同于上一层的规律。在商业领域，超越平均是指不要根据平均值来看机会，而是要深入到比竞争对手更细的颗粒度上寻找结构性机会。比如，从人口增长率的角度来看房地产行业的吸引力，日本应该没有什么开发商了；实际上，如果去看东京、大阪这样的城市，会发现那里的年轻人口是持续增长的，而不少老年人退休后会选择搬离大城市，把大城市的房子卖掉到周边或小城市养老。

快速城市化阶段在房地产行业土地投资领域，到处都是机会。但是，从购物中心这类长期持有资产的选址来看，就不能只看眼前而必须看一块土地未来10～20年的发展。龙湖早期的一个重要战略选择是建造并运营购物中心，选址决定项目的未来价值。在投资决策上沿着超越平均的思路，在省、市、行政区、板块、轨道节点等层级上一级级不断提高研究的颗粒度，选择高价值点位并培养相应能力，比如在一、二线城市的差异化竞争能力、TOD项目的综合开发能力等。

在房地产行业，即使面对的是供应过剩的红海区域，也可以通过对客群更细颗粒度的分析，找到尚未被现在竞品项目满足的某类客群需求，为他们设计产品。之前提到的客户细分，就是放弃“某某公司的客户”这种说法，根据客户家庭结构、购买力、生活场景等维度上的差异，进一步将其细分成多个客户群体。在互联网行业，拼多多就是凭着对低线城市和“五环外”客群的理解，在电商平台竞争中快速撕开了一道口子。

在时间维度上也可以通过细颗粒度分析找到机会窗口。仍以房地产行业为例，如果一个城市板块的土地供应量很大，开发商在销售时就容易扎堆，陷入红海竞争。除了寻找未被满足需求的客群之外，在时间上也可以研究每块土地的情况及其开发商的运营能力，找到供应量相对少的机会窗口。一家企业就是通过这样的分析，在某区域发现了一个3个月左右的时间窗口，然后以终为始来优化运营节奏，赶在了窗口期进行销售，销量和价格都得到了保证。

美国一位连续创业者Navee Jai创立的一家公司Viome，通过细[1]颗粒度分析发现了一个大幅降低慢性病的颠覆性方法。研究表明，人体基因总数中只有1%来源于人类DNA，99%来源于各种微生物，我们的身体其实是一个生态系统，而越来越多的科学研究认为很多慢性病与肠胃微生物之间有密切关系。Viome通过对一个人的肠胃微生物群落进行基因测序得出其组成，并借助人工智能分析，得出实现健康状态所需的个人定制营养滋补品配方。

企业内部专业职能团队在寻找管理提升的机会时，也应该不断地使用超越平均的思路，寻找结构性优化机会。比如成本管理的优化，可以针对某类产品，或者某类供应商、某类区域等进行分析，在企业内部发现管理优秀和管理不好的案例，然后学习优秀做法、摈弃低劣做法。的客户”这种说法，根据客户家庭结构、购买力、生活场景等维度上的差异，进一步将其细分成多个客户群体。在互联网行业，拼多多就是凭着对低线城市和“五环外”客群的理解，在电商平台竞争中快速撕开了一道口子。

在时间维度上也可以通过细颗粒度分析找到机会窗口。仍以房地产行业为例，如果一个城市板块的土地供应量很大，开发商在销售时就容易扎堆，陷入红海竞争。除了寻找未被满足需求的客群之外，在时间上也可以研究每块土地的情况及其开发商的运营能力，找到供应量相对少的机会窗口。一家企业就是通过这样的分析，在某区域发现了一个3个月左右的时间窗口，然后以终为始来优化运营节奏，赶在了窗口期进行销售，销量和价格都得到了保证。

美国一位连续创业者Navee Jai创立的一家公司Viome，通过细[1]颗粒度分析发现了一个大幅降低慢性病的颠覆性方法。研究表明，人体基因总数中只有1%来源于人类DNA，99%来源于各种微生物，我们的身体其实是一个生态系统，而越来越多的科学研究认为很多慢性病与肠胃微生物之间有密切关系。Viome通过对一个人的肠胃微生物群落进行基因测序得出其组成，并借助人工智能分析，得出实现健康状态所需的个人定制营养滋补品配方。

企业内部专业职能团队在寻找管理提升的机会时，也应该不断地使用超越平均的思路，寻找结构性优化机会。比如成本管理的优化，可以针对某类产品，或者某类供应商、某类区域等进行分析，在企业内部发现管理优秀和管理不好的案例，然后学习优秀做法、摈弃低劣做法。当我们用超越平均的方法来抓住机会时，企业的业绩也会超越平均水平，长期来看，时间带来的复利效应就会让企业与其他对手拉开距离。

[1] Viome公司网站［Z/OL］.www.viome.com.当我们用超越平均的方法来抓住机会时，企业的业绩也会超越平均水平，长期来看，时间带来的复利效应就会让企业与其他对手拉开距离。

[1] Viome公司网站［Z/OL］.www.viome.com.第5章　战略知行合一

在传统的战略管理模式中，高层定了战略后就是团队执行的事情，两者之间的联系是一组战略举措和时间表。如果结果不如意，执行团队容易抱怨战略不好，而战略制定者会抱怨团队执行力不强。

我们经常听到的，企业成功等于战略乘以组织力，其实是战略与执行的另一种说法而已，组织力就是组织执行战略的能力。这种战略与执行在概念上的分割，容易造成单方或单向用力的现象，比如战略部门负责战略制定，人力资源部门负责组织发展；为了提高战略能力就去看战略类的书籍、参加战略能力的培训，为了提高组织能力就去看关于组织发展的书籍、参加组织能力的培训。

战略和组织是两个概念，它们只存在于抽象的企业管理中，而在真实工作场景中发生的，是具体的一群人做具体的一些事，是在更细的颗粒度上进行互动。企业中其实没有所谓的战略问题、营销问题、财务问题、人力问题，只有长期绩效问题。从这个角度看，也许是同一种深层能力决定战略质量的好坏，也决定组织能力的高低。比如，识别战略机会与组织建设重点的能力，背后都需要高效协作解决问题，都需要关注管理层是否有持续做出高质量决策的能力；构建业务增长飞轮与组织变革的能力，背后都需要对生物体的成长机理有深刻洞察。

爱因斯坦认为，“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题”。比如，到底是先有鸡还是先有蛋？这个问题的答案既不是鸡第5章　战略知行合一

在传统的战略管理模式中，高层定了战略后就是团队执行的事情，两者之间的联系是一组战略举措和时间表。如果结果不如意，执行团队容易抱怨战略不好，而战略制定者会抱怨团队执行力不强。

我们经常听到的，企业成功等于战略乘以组织力，其实是战略与执行的另一种说法而已，组织力就是组织执行战略的能力。这种战略与执行在概念上的分割，容易造成单方或单向用力的现象，比如战略部门负责战略制定，人力资源部门负责组织发展；为了提高战略能力就去看战略类的书籍、参加战略能力的培训，为了提高组织能力就去看关于组织发展的书籍、参加组织能力的培训。

战略和组织是两个概念，它们只存在于抽象的企业管理中，而在真实工作场景中发生的，是具体的一群人做具体的一些事，是在更细的颗粒度上进行互动。企业中其实没有所谓的战略问题、营销问题、财务问题、人力问题，只有长期绩效问题。从这个角度看，也许是同一种深层能力决定战略质量的好坏，也决定组织能力的高低。比如，识别战略机会与组织建设重点的能力，背后都需要高效协作解决问题，都需要关注管理层是否有持续做出高质量决策的能力；构建业务增长飞轮与组织变革的能力，背后都需要对生物体的成长机理有深刻洞察。

爱因斯坦认为，“你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题”。比如，到底是先有鸡还是先有蛋？这个问题的答案既不是鸡