设计一家新企业

康柏诞生于一张颇具传奇色彩的餐巾纸，或者最多说是餐桌纸垫。当时罗德·康尼尔和其他两位来自德州仪器的工程师在餐桌上向风险投资人本·罗森讲述他们的商业计划。他们的会面发生在1981年，也就是IBM推出个人计算机的那年。康尼尔的计划非常直白：生产与IBM完全兼容但性能更好的个人计算机——质量更好、技术更先进及移动性更好（早期个人计算机的尺寸和小型缝纫机差不多，重量达34磅，因此这里用移动性而不是便携性）。康尼尔计划通过大型渠道商，面向愿意为更可靠、功能更齐全的个人计算机支付更高价格的企业客户进行销售。罗森在与康尼尔及其同事之前的一次会面时，就对他们的构想印象深刻，尽管罗森打消了他们最初想生产个人计算机硬盘的念头。当康尼尔和同事改变了侧重点之后，罗森决定帮助他们融资建立康柏。

不久后康柏就开始运营。1983年，也就是成立之后的第一个完整年度，康柏实现了超过1亿美元的销售额。截至1987年，也就是5年之后，康柏的销售额增长到了超过10亿美元。显然，康柏跨越这一门槛的速度超过了历史上的任何一家企业。与此同时，康柏的利润水平也非常高，1987年盈利1.37亿美元。这一切都是从激烈的市场竞争中获得的。这一期间各种新老企业涌入，都试图抓住IBM推出个人计算机创造的历史性机会。康柏全兼容、高质量、溢价定价的计划将自己与其他企业区分开来。

如DEC公司和惠普这样的企业拥有大量的优秀工程师、制造一流设计一家新企业

康柏诞生于一张颇具传奇色彩的餐巾纸，或者最多说是餐桌纸垫。当时罗德·康尼尔和其他两位来自德州仪器的工程师在餐桌上向风险投资人本·罗森讲述他们的商业计划。他们的会面发生在1981年，也就是IBM推出个人计算机的那年。康尼尔的计划非常直白：生产与IBM完全兼容但性能更好的个人计算机——质量更好、技术更先进及移动性更好（早期个人计算机的尺寸和小型缝纫机差不多，重量达34磅，因此这里用移动性而不是便携性）。康尼尔计划通过大型渠道商，面向愿意为更可靠、功能更齐全的个人计算机支付更高价格的企业客户进行销售。罗森在与康尼尔及其同事之前的一次会面时，就对他们的构想印象深刻，尽管罗森打消了他们最初想生产个人计算机硬盘的念头。当康尼尔和同事改变了侧重点之后，罗森决定帮助他们融资建立康柏。

不久后康柏就开始运营。1983年，也就是成立之后的第一个完整年度，康柏实现了超过1亿美元的销售额。截至1987年，也就是5年之后，康柏的销售额增长到了超过10亿美元。显然，康柏跨越这一门槛的速度超过了历史上的任何一家企业。与此同时，康柏的利润水平也非常高，1987年盈利1.37亿美元。这一切都是从激烈的市场竞争中获得的。这一期间各种新老企业涌入，都试图抓住IBM推出个人计算机创造的历史性机会。康柏全兼容、高质量、溢价定价的计划将自己与其他企业区分开来。

如DEC公司和惠普这样的企业拥有大量的优秀工程师、制造一流微型计算机的光荣传统，也出品过优秀的计算机产品，但是由于产品不兼容、价格太贵，以及推出过晚，结果经营情况不佳。其他的新企业在产品质量和可靠性方面不如康柏，不过它们还是在市场上获得了一席之地。因为新型个人计算机的市场需求太大，远超IBM最初最乐观的预期，所以IBM自己的产能无法满足市场的全部需求。截至1983年底，IBM已经交付了超过百万台计算机，但这个数字只是市场规模的26%，给其他企业留下了足够的空间。

由于实际上并不存在进入壁垒，像个人计算机这样活力十足的行业必然会有企业被淘汰出局。某些早些时候IBM兼容个人计算机的制造商（如Eagle、Coroa和Leadig Edge）虽然最开始在市场站住了脚，但是随着IBM扩大产能并降低售价之后，它们就无法幸存了。当然也有后来居上者，迈克尔·戴尔把自己的大学宿舍变成了即时生产中心，向同学出售个人计算机。两年之后的1986年，戴尔已经在使用印刷的产品目录进行销售了，销售额超过了1.5亿美元。捷威模仿戴尔的直销模式在美国中西部打开了市场，通过将产品装在印有荷斯坦奶牛斑点的盒子里来建立品牌辨识度，在成立之后的第六年销售额突破了10亿美元大关。微型计算机的光荣传统，也出品过优秀的计算机产品，但是由于产品不兼容、价格太贵，以及推出过晚，结果经营情况不佳。其他的新企业在产品质量和可靠性方面不如康柏，不过它们还是在市场上获得了一席之地。因为新型个人计算机的市场需求太大，远超IBM最初最乐观的预期，所以IBM自己的产能无法满足市场的全部需求。截至1983年底，IBM已经交付了超过百万台计算机，但这个数字只是市场规模的26%，给其他企业留下了足够的空间。

由于实际上并不存在进入壁垒，像个人计算机这样活力十足的行业必然会有企业被淘汰出局。某些早些时候IBM兼容个人计算机的制造商（如Eagle、Coroa和Leadig Edge）虽然最开始在市场站住了脚，但是随着IBM扩大产能并降低售价之后，它们就无法幸存了。当然也有后来居上者，迈克尔·戴尔把自己的大学宿舍变成了即时生产中心，向同学出售个人计算机。两年之后的1986年，戴尔已经在使用印刷的产品目录进行销售了，销售额超过了1.5亿美元。捷威模仿戴尔的直销模式在美国中西部打开了市场，通过将产品装在印有荷斯坦奶牛斑点的盒子里来建立品牌辨识度，在成立之后的第六年销售额突破了10亿美元大关。行业分析

增长是个人计算机行业最主要的特征。个人计算机变得越来越强大，更有用、价格更低廉，加上与之相结合的许多出色功能，个人计算机大举进入美国及海外数以百万计的企业与家庭。根据一份行业研究报告，1986年个人计算机行业销售额为300亿美元（见图6-1）。9年之后，个人计算机行业销售额增至1590亿美元，年复合增长率高达23%。如此高成长的市场自然能容纳很多企业。行业分析

增长是个人计算机行业最主要的特征。个人计算机变得越来越强大，更有用、价格更低廉，加上与之相结合的许多出色功能，个人计算机大举进入美国及海外数以百万计的企业与家庭。根据一份行业研究报告，1986年个人计算机行业销售额为300亿美元（见图6-1）。9年之后，个人计算机行业销售额增至1590亿美元，年复合增长率高达23%。如此高成长的市场自然能容纳很多企业。图6-1　1986～1995年个人计算机行业销售额

缺乏进入壁垒是个人计算机行业的另一个重要特征，具体表现为毫无约束的客户、广泛多层次的分销渠道、简单易得的技术、相对较低的投资要求及有限的规模经济效益。这一特征使得企业蜂拥而至、激烈竞争。在整个期间里，行业前20企业的市场份额之和平均约为56%。IBM这个早期领头羊在1986年占有24%的市场份额，而在1995年占有的市场份额降到仅为8%，与康柏和苹果相当。大量“做盒子的”和动荡不定的市场份额表明这是一个容易进出、高度竞争的行业。

个人计算机行业其实是由许多单独的个别细分市场构成的，且不同细分市场里的企业很少会重叠。个人计算机行业地图如图6-2所示。处于中心的是“做盒子的”（整机制造商），主要靠其他企业供应组件，自己加以组装生产个人计算机。组件制造商是专业化的，包括电源、内存、CPU、硬盘、主板、键盘、显示器及其他部件等。个人计算机在被出售时还会预装一些软件，通常包括操作系统，在20世纪90年代之后还经常包含应用软件，如文字处理和电子表格软件等。最后，还有将计算机送到终端客户手中的各种销售渠道。有些个人计算机由大型零售商出售，有些则通过批发商到达规模较小的商店或同时提供增值服务的零售商。戴尔和捷威采用直销模式，绕过了和客户之间的各种媒介。它们的成功也诱使康柏、苹果、IBM和其他大企业模仿，但这些企业不得不小心行事，以免影响现有销售渠道的合作方。图6-1　1986～1995年个人计算机行业销售额

缺乏进入壁垒是个人计算机行业的另一个重要特征，具体表现为毫无约束的客户、广泛多层次的分销渠道、简单易得的技术、相对较低的投资要求及有限的规模经济效益。这一特征使得企业蜂拥而至、激烈竞争。在整个期间里，行业前20企业的市场份额之和平均约为56%。IBM这个早期领头羊在1986年占有24%的市场份额，而在1995年占有的市场份额降到仅为8%，与康柏和苹果相当。大量“做盒子的”和动荡不定的市场份额表明这是一个容易进出、高度竞争的行业。

个人计算机行业其实是由许多单独的个别细分市场构成的，且不同细分市场里的企业很少会重叠。个人计算机行业地图如图6-2所示。处于中心的是“做盒子的”（整机制造商），主要靠其他企业供应组件，自己加以组装生产个人计算机。组件制造商是专业化的，包括电源、内存、CPU、硬盘、主板、键盘、显示器及其他部件等。个人计算机在被出售时还会预装一些软件，通常包括操作系统，在20世纪90年代之后还经常包含应用软件，如文字处理和电子表格软件等。最后，还有将计算机送到终端客户手中的各种销售渠道。有些个人计算机由大型零售商出售，有些则通过批发商到达规模较小的商店或同时提供增值服务的零售商。戴尔和捷威采用直销模式，绕过了和客户之间的各种媒介。它们的成功也诱使康柏、苹果、IBM和其他大企业模仿，但这些企业不得不小心行事，以免影响现有销售渠道的合作方。图6-2　个人计算机行业地图

尽管各个细分市场里的参与者频繁变换（图6-2里的企业名单是20世纪80年代末的情况），但是个人计算机行业的基本结构保持稳定。比较重要的一个结构性变化是20世纪90年代后期如AOL这样的网络服图6-2　个人计算机行业地图

尽管各个细分市场里的参与者频繁变换（图6-2里的企业名单是20世纪80年代末的情况），但是个人计算机行业的基本结构保持稳定。比较重要的一个结构性变化是20世纪90年代后期如AOL这样的网络服