告示时，明明所有人都理解其必要性及目的，却会有种事不关己的态度。所以，光是把内容传达出去，称不上是项目，不应该只是发号施令，而是应该要让员工清楚知道“这是谁的工作”。

执行项目时必须将目的明确化、制订出期限，并分配职务以达成目标。不同于一般业务，执行专案时，有时会跨部门来挑选成员。

如果从判断力的角度来看，我认为项目化可以得到三大好处。第一个好处是员工会依自我意识来采取行动；第二个好处是部门之间会有良好的沟通；第三个好处是员工对于原本不是自己负责的工作，也会开始有当事人意识。

不过，千万不能忘记一点：不要以为既然已经项目化，当事人就一定会持续采取行动。重要的是，你本身也必须持续地参与其中，透过听取部属的报告，或是促使PDCA保持循环等动作来持续支持部属。告示时，明明所有人都理解其必要性及目的，却会有种事不关己的态度。所以，光是把内容传达出去，称不上是项目，不应该只是发号施令，而是应该要让员工清楚知道“这是谁的工作”。

执行项目时必须将目的明确化、制订出期限，并分配职务以达成目标。不同于一般业务，执行专案时，有时会跨部门来挑选成员。

如果从判断力的角度来看，我认为项目化可以得到三大好处。第一个好处是员工会依自我意识来采取行动；第二个好处是部门之间会有良好的沟通；第三个好处是员工对于原本不是自己负责的工作，也会开始有当事人意识。

不过，千万不能忘记一点：不要以为既然已经项目化，当事人就一定会持续采取行动。重要的是，你本身也必须持续地参与其中，透过听取部属的报告，或是促使PDCA保持循环等动作来持续支持部属。70 兰斯法则：

没发生问题的地方就别多嘴干涉

即使有时候处于必须参与现场工作的状态，但若是一不小心没有做好判断，还是有可能导致当事人的动力降低。

某工厂来了一位新厂长，他为了推动改革，决定导入以前自己工作过的工厂的优良做法。然而，该工厂的员工因为不熟悉新程序，对新厂长的做法产生反感，导致出错率提高。

这位新厂长并没有做出错误的判断，而是错在“做判断的地方”。

照理说，原本应该是要针对发生问题的地方着手处理，却多事干涉没发生问题之处，如此反而导致问题发生。

意思就是说，并非什么事情都做改变就会比较好，有些需要静观其变，或甚至不需要在意。

这样的概念称为“兰斯法则”。伯特·兰斯（Bert Lace）是20世纪70年代掌管美国行政管理和预算局（Office of Maagemet ad Budget, OMB）的人物。

当时兰斯指出问题，揶揄行政管理和预算局对于没发生问题的领域投入高额预算，对于有问题的部分却没有进行投资。兰斯法则是在70 兰斯法则：

没发生问题的地方就别多嘴干涉

即使有时候处于必须参与现场工作的状态，但若是一不小心没有做好判断，还是有可能导致当事人的动力降低。

某工厂来了一位新厂长，他为了推动改革，决定导入以前自己工作过的工厂的优良做法。然而，该工厂的员工因为不熟悉新程序，对新厂长的做法产生反感，导致出错率提高。

这位新厂长并没有做出错误的判断，而是错在“做判断的地方”。

照理说，原本应该是要针对发生问题的地方着手处理，却多事干涉没发生问题之处，如此反而导致问题发生。

意思就是说，并非什么事情都做改变就会比较好，有些需要静观其变，或甚至不需要在意。

这样的概念称为“兰斯法则”。伯特·兰斯（Bert Lace）是20世纪70年代掌管美国行政管理和预算局（Office of Maagemet ad Budget, OMB）的人物。

当时兰斯指出问题，揶揄行政管理和预算局对于没发生问题的领域投入高额预算，对于有问题的部分却没有进行投资。兰斯法则是在告诉我们，“对于没发生问题的地方，不要多嘴干涉比较好”。

重要的是，必须懂得看清楚真正应该多嘴干涉的地方在何处。

注释[1]编者注：《伊索寓言》中的故事，内容是说北风和太阳比赛谁比较强，能让路过的人脱下衣服，其寓意是：强迫往往不会有效果。告诉我们，“对于没发生问题的地方，不要多嘴干涉比较好”。

重要的是，必须懂得看清楚真正应该多嘴干涉的地方在何处。

注释[1]编者注：《伊索寓言》中的故事，内容是说北风和太阳比赛谁比较强，能让路过的人脱下衣服，其寓意是：强迫往往不会有效果。结束语

感谢大家阅读完本书。

在此书中我分享了七十个提升判断力的方法，相信在这之中一定有很多能让大家的判断力更上一层楼。如果真的得到这样的帮助，请大家务必藉此机会实际采取行动。这对身为作者的我而言，喜悦将溢于言表。

在本书最后，我想分享一个我亲身实践过的提升判断力的方法。

就是“挑战”。

在提升判断力上，最重要的是让自己每天都去面对判断。然而，若每天都反复做着固定、模式化的行动，将会失去做判断的机会。

我曾经负责安排某间公司的培训活动，该公司的董事长总会决定一切，所以员工都是照着他的指示行动，形成了固定化的模式。在这样的状况下，即便透过培训来锻炼判断力，如果员工在工作上没有运用的机会，终究还是无法提升判断力。

或许有人会觉得“维持现状最轻松”，但如此只不过是处在没有结束语

感谢大家阅读完本书。

在此书中我分享了七十个提升判断力的方法，相信在这之中一定有很多能让大家的判断力更上一层楼。如果真的得到这样的帮助，请大家务必藉此机会实际采取行动。这对身为作者的我而言，喜悦将溢于言表。

在本书最后，我想分享一个我亲身实践过的提升判断力的方法。

就是“挑战”。

在提升判断力上，最重要的是让自己每天都去面对判断。然而，若每天都反复做着固定、模式化的行动，将会失去做判断的机会。

我曾经负责安排某间公司的培训活动，该公司的董事长总会决定一切，所以员工都是照着他的指示行动，形成了固定化的模式。在这样的状况下，即便透过培训来锻炼判断力，如果员工在工作上没有运用的机会，终究还是无法提升判断力。

或许有人会觉得“维持现状最轻松”，但如此只不过是处在没有做判断的状态，这样或许很轻松没错，但是得不到任何进步，要让自己一步一步地成长，就必须要一步一步地提升判断力。

还有，判断力这东西如果没有随时锻炼，到了紧要关头时，就会发挥不出来。所以，为了避免判断力生锈卡住，我们必须随时上油磨亮、时时锻炼自己的判断力。

正因为如此，我才会借由挑战新事物，来磨练判断力。在挑战从未体验过的事物时，有时会尝到失败的滋味，甚至还有可能让自己丢脸。不过，失败的经验其实能帮助我们磨练判断力。

我强力推荐大家去旅行时，可以多多参加“体验活动”。像是透过制作物品等模拟体验，学习实际的制作过程。也可以在看电影或阅读小说等享受乐趣的同时思考：“如果换成我是主角，我会怎么做？”这些都能有助于提升判断力。

篮中演练是我的专业领域，也被称为“模拟失败的培训”。挑战、面对失败、回顾省思，这些都是提升判断力的必要要素。

最后，我要感谢日经BP公司的长崎隆司先生，在我写作这本书时，给了我宝贵的建议。另外，也由衷感谢我们公司的员工以及所有相关人员，在搜集资料等方面的鼎力相助。

一路阅读本书到最后的各位朋友，也请容我在此向你们表达由衷的谢意。

谢谢大家！

篮中演练研究所股份有限公司董事长

鸟原隆志做判断的状态，这样或许很轻松没错，但是得不到任何进步，要让自己一步一步地成长，就必须要一步一步地提升判断力。

还有，判断力这东西如果没有随时锻炼，到了紧要关头时，就会发挥不出来。所以，为了避免判断力生锈卡住，我们必须随时上油磨亮、时时锻炼自己的判断力。

正因为如此，我才会借由挑战新事物，来磨练判断力。在挑战从未体验过的事物时，有时会尝到失败的滋味，甚至还有可能让自己丢脸。不过，失败的经验其实能帮助我们磨练判断力。

我强力推荐大家去旅行时，可以多多参加“体验活动”。像是透过制作物品等模拟体验，学习实际的制作过程。也可以在看电影或阅读小说等享受乐趣的同时思考：“如果换成我是主角，我会怎么做？”这些都能有助于提升判断力。

篮中演练是我的专业领域，也被称为“模拟失败的培训”。挑战、面对失败、回顾省思，这些都是提升判断力的必要要素。

最后，我要感谢日经BP公司的长崎隆司先生，在我写作这本书时，给了我宝贵的建议。另外，也由衷感谢我们公司的员工以及所有相关人员，在搜集资料等方面的鼎力相助。

一路阅读本书到最后的各位朋友，也请容我在此向你们表达由衷的谢意。

谢谢大家！

篮中演练研究所股份有限公司董事长

鸟原隆志