计。洞察竞争对手，关键是把这个工作做得足够细致，甚至要比竞争对手里面的老员工更了解竞争对手，到了这个程度必胜无疑。

分析竞争对手的框架包括18个要素：利润、市场份额和趋势、产品线、产品质量、新产品、客户关系、价格和成本、增长策略、财务安全、原料供应商、产能、合作伙伴和同盟、战略控制点和商业模式、组织架构、薪资结构和衡量标准、员工特征和文化、兼并和投资、问题。在足球和篮球运动中，会有几项指标描绘运动员各方面的运动能力，然后形成一个雷达图。企业就像是球场上的运动员，我们也可以画出它的竞争能力雷达图。把不同企业的同一类产品放入一个雷达图中，如果你的能力区域盖住了所有竞争对手，那你肯定是行业领导者。

余承东在接手华为的手机业务时是这样自我定位的：华为手机要做雷达图上的全覆盖者，主要指标要全面超越竞争对手。如果目前被覆盖，就要先找一个方向突破出去，“一根针，捅破天”。比如2006年在孟买的项目，华为的产品在雷达图上全面落后于竞争对手，两个主管都是铩羽而归，华为孟买团队陷入了绝望，如同空降兵被包围。这个时候，离开标的正面决战只有三周的时间。从理论上来说，是一点办法都没有了，只剩下放弃。短时间内全方位超越竞争对手是不可能完成的任务，只能“死马当活马医”。火线上任的第三个主管挑了一个客户最在意的指标作为突破口，准备“一根针，捅破天”。这位主管在做了一些情报分析后，选定了客户的首席技术官最在意的技术指标。一般来说，这个技术指标的开发需要3个月。当时，华为孟买团队、主管和主管以上两级的领导，以及兄弟部门的人，一起进入了计。洞察竞争对手，关键是把这个工作做得足够细致，甚至要比竞争对手里面的老员工更了解竞争对手，到了这个程度必胜无疑。

分析竞争对手的框架包括18个要素：利润、市场份额和趋势、产品线、产品质量、新产品、客户关系、价格和成本、增长策略、财务安全、原料供应商、产能、合作伙伴和同盟、战略控制点和商业模式、组织架构、薪资结构和衡量标准、员工特征和文化、兼并和投资、问题。在足球和篮球运动中，会有几项指标描绘运动员各方面的运动能力，然后形成一个雷达图。企业就像是球场上的运动员，我们也可以画出它的竞争能力雷达图。把不同企业的同一类产品放入一个雷达图中，如果你的能力区域盖住了所有竞争对手，那你肯定是行业领导者。

余承东在接手华为的手机业务时是这样自我定位的：华为手机要做雷达图上的全覆盖者，主要指标要全面超越竞争对手。如果目前被覆盖，就要先找一个方向突破出去，“一根针，捅破天”。比如2006年在孟买的项目，华为的产品在雷达图上全面落后于竞争对手，两个主管都是铩羽而归，华为孟买团队陷入了绝望，如同空降兵被包围。这个时候，离开标的正面决战只有三周的时间。从理论上来说，是一点办法都没有了，只剩下放弃。短时间内全方位超越竞争对手是不可能完成的任务，只能“死马当活马医”。火线上任的第三个主管挑了一个客户最在意的指标作为突破口，准备“一根针，捅破天”。这位主管在做了一些情报分析后，选定了客户的首席技术官最在意的技术指标。一般来说，这个技术指标的开发需要3个月。当时，华为孟买团队、主管和主管以上两级的领导，以及兄弟部门的人，一起进入了“24小时×7天×3周”的工作状态，随时响应客户需求。最后实现了绝地逆转，拿下了这个客户。

另外，建立护城河也很重要。华为最初走的是“农村包围城市”的道路，进入城市后，华为担心其他竞争对手抄了自己的后路，于是开始生产荣耀手机。荣耀手机就是专门用来防止对手“农村包围城市”的。这款手机不太赚钱，目的是挡住竞争对手，让这个档次的竞争对手都不能赚大钱，不赚钱就不能投资进行研发，不研发就没有可能包围华为。

（4）看自己。

看自己最关键的是看清楚自身的优势和劣势。看清自己不容易，特别是看清自己的核心优势。核心优势有时间性，虽然长期来说一切都有可能，但短期能建立起来的优势，才有竞争上的意义。

举个华为手机的例子。2011年余承东调任负责华为手机业务以后，就明确手机是华为的战略性产品。从这时候起，华为手机的战略目标就是成为行业老大。

第一步，对标行业老大苹果。在全面学习苹果后，华为发现苹果真的非常先进，它在科技与人文的十字路口，在这个定位上没人能赶上苹果，这来自乔布斯的伟大定位。

第二步，寻找突破口。当时华为最大的优势是硬件和芯片，这是华为在通信事业上用20年积累起来的最核心的能力，而“鲜花插在牛粪上”就是指要将核心能力发挥到极致，所以华为首先选择在硬件“24小时×7天×3周”的工作状态，随时响应客户需求。最后实现了绝地逆转，拿下了这个客户。

另外，建立护城河也很重要。华为最初走的是“农村包围城市”的道路，进入城市后，华为担心其他竞争对手抄了自己的后路，于是开始生产荣耀手机。荣耀手机就是专门用来防止对手“农村包围城市”的。这款手机不太赚钱，目的是挡住竞争对手，让这个档次的竞争对手都不能赚大钱，不赚钱就不能投资进行研发，不研发就没有可能包围华为。

（4）看自己。

看自己最关键的是看清楚自身的优势和劣势。看清自己不容易，特别是看清自己的核心优势。核心优势有时间性，虽然长期来说一切都有可能，但短期能建立起来的优势，才有竞争上的意义。

举个华为手机的例子。2011年余承东调任负责华为手机业务以后，就明确手机是华为的战略性产品。从这时候起，华为手机的战略目标就是成为行业老大。

第一步，对标行业老大苹果。在全面学习苹果后，华为发现苹果真的非常先进，它在科技与人文的十字路口，在这个定位上没人能赶上苹果，这来自乔布斯的伟大定位。

第二步，寻找突破口。当时华为最大的优势是硬件和芯片，这是华为在通信事业上用20年积累起来的最核心的能力，而“鲜花插在牛粪上”就是指要将核心能力发挥到极致，所以华为首先选择在硬件和芯片上超过苹果，这是可以做到的。还有其他突破口，比如手机的拍照功能，这方面华为选择和行业龙头徕卡合作；还有审美方面，华为自认为自己的手机不够时尚，没有苹果那样的情怀和艺术感，就与保时捷设计公司开展战略合作。华为手机的成功是战略的成功，它在把自己的优劣势分析清楚后，再决定干什么和不干什么。

（5）看机会。

这是指看细分市场的机会。这里有两个重点。

第一，细分市场要足够大、可持续。对于to B产业，一般市场份额到30%～40%就是天花板了，很难突破；to C产业有可能赢者通吃、一家独大，像腾讯在即时通信领域可以独占绝大部分的国内市场份额。

第二，在一个细分领域做到绝对第一。实现全面领先是很难的，大部分企业都是纵向一个业务还没有做好，就开始横向扩张，看起来业务范围比较广，其实组织能力没有跟上，没有干部和技术支撑，大而不强。企业应在纵向上把一个点彻底打穿，然后再做横向扩张。

纵向打通有两个好处：一是能拿到细分领域的绝大部分利润，只有做到第一才能拿到真正的利润。在现在的市场竞争中，没有细分领域的绝对领先优势，会做得很辛苦。二是做到第一的这个过程会让组织能力出现飞跃式的提升，当真正做到老大以后，整个组织的管理体系会远远优于一般的公司。企业在有了强大的组织能力后再进入关联领域进行扩张，就会比较轻松。和芯片上超过苹果，这是可以做到的。还有其他突破口，比如手机的拍照功能，这方面华为选择和行业龙头徕卡合作；还有审美方面，华为自认为自己的手机不够时尚，没有苹果那样的情怀和艺术感，就与保时捷设计公司开展战略合作。华为手机的成功是战略的成功，它在把自己的优劣势分析清楚后，再决定干什么和不干什么。

（5）看机会。

这是指看细分市场的机会。这里有两个重点。

第一，细分市场要足够大、可持续。对于to B产业，一般市场份额到30%～40%就是天花板了，很难突破；to C产业有可能赢者通吃、一家独大，像腾讯在即时通信领域可以独占绝大部分的国内市场份额。

第二，在一个细分领域做到绝对第一。实现全面领先是很难的，大部分企业都是纵向一个业务还没有做好，就开始横向扩张，看起来业务范围比较广，其实组织能力没有跟上，没有干部和技术支撑，大而不强。企业应在纵向上把一个点彻底打穿，然后再做横向扩张。

纵向打通有两个好处：一是能拿到细分领域的绝大部分利润，只有做到第一才能拿到真正的利润。在现在的市场竞争中，没有细分领域的绝对领先优势，会做得很辛苦。二是做到第一的这个过程会让组织能力出现飞跃式的提升，当真正做到老大以后，整个组织的管理体系会远远优于一般的公司。企业在有了强大的组织能力后再进入关联领域进行扩张，就会比较轻松。华为手机的发展逻辑就是这样的。华为在把通信领域彻底打通以后，相对容易地横向进入了手机领域。格力、海尔、乐视等企业进入手机领域并未获得成功，也说明了这一点。华为认为，真正强大的企业，就是敢于在红海中打仗的企业，因为真正的竞争优势来自组织能力。

说到组织管理水平，不得不说说股权分配机制。任正非在开始创立公司的时候就开始分股，分到现在他只有1.4%的股份。这个管理机制在当时至少领先国内其他企业20年。当然，组织管理水平不仅仅来自激励机制，还来自研发创新机制和方法等。所以战略规划不仅仅是回答要做什么，做到什么规模，最关键的是在这个过程当中，精准布控战略控制点，提升组织管理水平。

细分市场的另一个成功案例是传音手机。曾经的波导手机的创始人竺兆江选择了非洲作为细分市场，再次创业，做传音手机。2018年传音手机的出货量超过1.2亿部，在非洲达到了48.71%的市场占有[1]率。传音为什么在非洲这么厉害？它在分析了非洲人的手机需求后发现：非洲消费者的消费水平低，很多人还挣扎在温饱线上；非洲晚上大部分地方是没有路灯的；非洲人喜欢音乐，喜欢随时随地载歌载舞；非洲人肤色黑，手机拍照无法面部识别。

传音手机的应对方案是：主打语音通话的功能机；在手机中加入大功率的手电筒，以提升手电筒的亮度，另外，由于非洲很多地区没有充足的电力供应，因此手机中使用超大容量的电池；在保障音质的情况下加大了扬声器的功率，并且在手机包装盒中附赠头戴式耳机；手机中有定制化拍照模式，以解决非洲人拍照的最大痛点。传音手机华为手机的发展逻辑就是这样的。华为在把通信领域彻底打通以后，相对容易地横向进入了手机领域。格力、海尔、乐视等企业进入手机领域并未获得成功，也说明了这一点。华为认为，真正强大的企业，就是敢于在红海中打仗的企业，因为真正的竞争优势来自组织能力。

说到组织管理水平，不得不说说股权分配机制。任正非在开始创立公司的时候就开始分股，分到现在他只有1.4%的股份。这个管理机制在当时至少领先国内其他企业20年。当然，组织管理水平不仅仅来自激励机制，还来自研发创新机制和方法等。所以战略规划不仅仅是回答要做什么，做到什么规模，最关键的是在这个过程当中，精准布控战略控制点，提升组织管理水平。

细分市场的另一个成功案例是传音手机。曾经的波导手机的创始人竺兆江选择了非洲作为细分市场，再次创业，做传音手机。2018年传音手机的出货量超过1.2亿部，在非洲达到了48.71%的市场占有[1]率。传音为什么在非洲这么厉害？它在分析了非洲人的手机需求后发现：非洲消费者的消费水平低，很多人还挣扎在温饱线上；非洲晚上大部分地方是没有路灯的；非洲人喜欢音乐，喜欢随时随地载歌载舞；非洲人肤色黑，手机拍照无法面部识别。

传音手机的应对方案是：主打语音通话的功能机；在手机中加入大功率的手电筒，以提升手电筒的亮度，另外，由于非洲很多地区没有充足的电力供应，因此手机中使用超大容量的电池；在保障音质的情况下加大了扬声器的功率，并且在手机包装盒中附赠头戴式耳机；手机中有定制化拍照模式，以解决非洲人拍照的最大痛点。传音手机的研发团队专门针对非洲人的肤色和面部特征，开发出了用牙齿和眼睛来定位脸部的技术，并且在此基础上研发出了非洲版的美颜和滤镜功能。这样，传音手机在非洲这个细分市场中做到了绝对领先，牢牢占据了老大的位置，现在它已经开始在东南亚市场做横向拓展了。

通过五看，输出的结果可以是一份500页的材料，也可以集中体现为一个战略定位图。战略定位图的一个维度是市场份额，另一个维度是增长率，还有一个维度是行业容量，也就是作战空间。如果公司业务占有的市场份额少，而整个行业增长很快，那么这项业务是可以培育的，就是我们所谓的“锅里的”和“田里的”，不是“碗里的”，是为明天投资。如果整体市场容量大，行业增长又快，那要进行“饱和攻击”。什么是饱和攻击？如果理论上需要用1个单位的资源打赢一场仗，就用3～6个单位的资源打，这就叫作饱和攻击。饱和攻击是为了确保战略控制点肯定拿下。

华为的研发投入密度至少是一般公司的3倍以上，研发人力差不多是一般公司的3倍，而研发的投入可能是一般公司的几十倍。只要能做到第一，利润全拿，成本和投入都是值得的；无法占领市场，成本再低也没有用。这就是华为进行饱和攻击的原因。

定目标

战略意图是BLM的第二部分。企业的战略意图是通过市场洞察找到的，包括愿景、战略目标和近期目标。目标的类型有财务目标、非财务目标、效率目标，以及山头目标。战略意图只有一张纸，越少越好，说清楚最重要的一两件事情就够了。企业要先把某一个细分领域的研发团队专门针对非洲人的肤色和面部特征，开发出了用牙齿和眼睛来定位脸部的技术，并且在此基础上研发出了非洲版的美颜和滤镜功能。这样，传音手机在非洲这个细分市场中做到了绝对领先，牢牢占据了老大的位置，现在它已经开始在东南亚市场做横向拓展了。

通过五看，输出的结果可以是一份500页的材料，也可以集中体现为一个战略定位图。战略定位图的一个维度是市场份额，另一个维度是增长率，还有一个维度是行业容量，也就是作战空间。如果公司业务占有的市场份额少，而整个行业增长很快，那么这项业务是可以培育的，就是我们所谓的“锅里的”和“田里的”，不是“碗里的”，是为明天投资。如果整体市场容量大，行业增长又快，那要进行“饱和攻击”。什么是饱和攻击？如果理论上需要用1个单位的资源打赢一场仗，就用3～6个单位的资源打，这就叫作饱和攻击。饱和攻击是为了确保战略控制点肯定拿下。

华为的研发投入密度至少是一般公司的3倍以上，研发人力差不多是一般公司的3倍，而研发的投入可能是一般公司的几十倍。只要能做到第一，利润全拿，成本和投入都是值得的；无法占领市场，成本再低也没有用。这就是华为进行饱和攻击的原因。

定目标

战略意图是BLM的第二部分。企业的战略意图是通过市场洞察找到的，包括愿景、战略目标和近期目标。目标的类型有财务目标、非财务目标、效率目标，以及山头目标。战略意图只有一张纸，越少越好，说清楚最重要的一两件事情就够了。企业要先把某一个细分领域