边界条件之二：这样一个决策，应该满足什么条件？五菱集团方面要求与上汽集团合作，以通用汽车进入及持股比例不少于25%为主要条件，而上汽集团也以通用汽车进入和自身股份比例不少于50%为条件，通用汽车则以上汽集团进入和自身股份比例不少于34%为条件。从中央政府部门依据产业政策进行项目审批而言，通用汽车在中国已经有两家合资企业，不允许设立第三家，除非上汽集团与通用汽车同时参与重组，可视为同上汽集团与通用汽车已有合资项目的延伸。

边界条件之三：这样一个决策，如何衡量其是否成功呢？五菱集团、通用汽车和上汽集团三方取得共识，发挥各自的优势互补作用，共同发展合资企业——上汽通用五菱，并且使它成为国内领先且具有国际竞争力的小型汽车企业。三方同意，达成“到2010年，五菱汽车的产销量达到30万辆，并带动地方经济发展”这样一个最低目标，并且合作期限为30年。此外，上汽集团还承诺，不主张其所持股份分红，或者说，所分配利润全部再投入合资企业。

有效决策需要采取行动，没有行动的决策只是一个良好的愿望。最后，有效决策需要回馈修正。2005年，上汽通用五菱的产销量就超过了30万辆，并对地方关联产业产生了相应的带动效果，提前6年达到了当时做决策所设立的最低目标，决策结果远远超出各方的预期。合作三方通过信息系统的反馈，在深入研究、论证和充分沟通的基础上，各方同意把上汽通用五菱2010年的产销量目标调整到100万辆（原来的目标为30万辆）。结果，2009年，上汽通用五菱年销售量就达到了106万辆。上汽通用五菱创造了微型汽车生产的世界纪录。注重信息系统的反馈，并根据变化调整决策，才能使决策更有成效。边界条件之二：这样一个决策，应该满足什么条件？五菱集团方面要求与上汽集团合作，以通用汽车进入及持股比例不少于25%为主要条件，而上汽集团也以通用汽车进入和自身股份比例不少于50%为条件，通用汽车则以上汽集团进入和自身股份比例不少于34%为条件。从中央政府部门依据产业政策进行项目审批而言，通用汽车在中国已经有两家合资企业，不允许设立第三家，除非上汽集团与通用汽车同时参与重组，可视为同上汽集团与通用汽车已有合资项目的延伸。

边界条件之三：这样一个决策，如何衡量其是否成功呢？五菱集团、通用汽车和上汽集团三方取得共识，发挥各自的优势互补作用，共同发展合资企业——上汽通用五菱，并且使它成为国内领先且具有国际竞争力的小型汽车企业。三方同意，达成“到2010年，五菱汽车的产销量达到30万辆，并带动地方经济发展”这样一个最低目标，并且合作期限为30年。此外，上汽集团还承诺，不主张其所持股份分红，或者说，所分配利润全部再投入合资企业。

有效决策需要采取行动，没有行动的决策只是一个良好的愿望。最后，有效决策需要回馈修正。2005年，上汽通用五菱的产销量就超过了30万辆，并对地方关联产业产生了相应的带动效果，提前6年达到了当时做决策所设立的最低目标，决策结果远远超出各方的预期。合作三方通过信息系统的反馈，在深入研究、论证和充分沟通的基础上，各方同意把上汽通用五菱2010年的产销量目标调整到100万辆（原来的目标为30万辆）。结果，2009年，上汽通用五菱年销售量就达到了106万辆。上汽通用五菱创造了微型汽车生产的世界纪录。注重信息系统的反馈，并根据变化调整决策，才能使决策更有成效。因为，企业的内部和外部的环境都处于不断变化之中。

有媒体报道，2007年，最让通用汽车CEO瓦格纳高兴不已的则是通用汽车与上汽集团、五菱集团的合作公司——上海通用五菱的异军突起，那是一家以生产微型厢式客车等小型车为主的生产企业。总部位于中国西南城市柳州的五菱集团，2006年的汽车销量达到了41.7万辆，这比通用汽车萨顿（Satur）和别克（Buick）在美国的总销售量还大！通用汽车中国总裁甘文维（Kevi Wale）宣称，只需相对较少的新增投资，通用就可以将上汽通用五菱的产能提高50％左右。

就决策化为行动而言，德鲁克提出以下问题：谁对决策的执行负责？执行决策人员的能力是否与其任务相匹配？他在书中讲了一个典型的案例，美国一家化学公司的大批资金被冻结于非洲某两个国家，无法汇出。为了保护这批资金，公司决定将其用于投资非洲当地的企业。他们选定的企业，第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望将该企业转售于当地企业家，而将资金汇出。

两个国家的工厂都经营得非常成功。第一家工厂设定了过高的技术和管理水平，结果在当地找不到适当的人来接管。而第二家工厂工序简单、管理容易，在当地能找到合适的人来经营。几年过后，两个国家都可以将外汇汇出了，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。那家高水平的工厂，由于当地没有合适的技术和管理人才始终无法售出，结果只得清算了事。而第二家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了投资，还大获其利。因为，企业的内部和外部的环境都处于不断变化之中。

有媒体报道，2007年，最让通用汽车CEO瓦格纳高兴不已的则是通用汽车与上汽集团、五菱集团的合作公司——上海通用五菱的异军突起，那是一家以生产微型厢式客车等小型车为主的生产企业。总部位于中国西南城市柳州的五菱集团，2006年的汽车销量达到了41.7万辆，这比通用汽车萨顿（Satur）和别克（Buick）在美国的总销售量还大！通用汽车中国总裁甘文维（Kevi Wale）宣称，只需相对较少的新增投资，通用就可以将上汽通用五菱的产能提高50％左右。

就决策化为行动而言，德鲁克提出以下问题：谁对决策的执行负责？执行决策人员的能力是否与其任务相匹配？他在书中讲了一个典型的案例，美国一家化学公司的大批资金被冻结于非洲某两个国家，无法汇出。为了保护这批资金，公司决定将其用于投资非洲当地的企业。他们选定的企业，第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从外面进口别的资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望将该企业转售于当地企业家，而将资金汇出。

两个国家的工厂都经营得非常成功。第一家工厂设定了过高的技术和管理水平，结果在当地找不到适当的人来接管。而第二家工厂工序简单、管理容易，在当地能找到合适的人来经营。几年过后，两个国家都可以将外汇汇出了，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。那家高水平的工厂，由于当地没有合适的技术和管理人才始终无法售出，结果只得清算了事。而第二家水准平平的工厂，当地投资人都竞相购买，公司不但收回了投资，还大获其利。我们得到的启示是：第一家工厂在当初决策时，没有考虑到这一决策由谁来执行、他们能做些什么，所以失败了。

有效决策往往都是折中的结果，因为企业经营中涉及各种利益，股东的、管理层的、员工的、客户的，等等，我们要平衡各种利益。身为卓有成效的管理者，我们需要知道什么是正确的折中，什么是错误的折中。为此，德鲁克给我们提供了一个判断的标准：半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。

成为卓有成效的管理者

德鲁克反复强调，管理者的工作卓有成效是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。

2001年7月6日，德鲁克向中国的管理者致辞：“中国发展的核心问题，是培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，以及如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便可以引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境。只有中国人才能发展中国。”

最后，请记住卓有成效的管理者的五项修炼：时间管理、注重贡献、用人之长、要事优先及有效决策。我们得到的启示是：第一家工厂在当初决策时，没有考虑到这一决策由谁来执行、他们能做些什么，所以失败了。

有效决策往往都是折中的结果，因为企业经营中涉及各种利益，股东的、管理层的、员工的、客户的，等等，我们要平衡各种利益。身为卓有成效的管理者，我们需要知道什么是正确的折中，什么是错误的折中。为此，德鲁克给我们提供了一个判断的标准：半块面包是面包，半个婴儿则不是婴儿。

成为卓有成效的管理者

德鲁克反复强调，管理者的工作卓有成效是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。

2001年7月6日，德鲁克向中国的管理者致辞：“中国发展的核心问题，是培养一批卓有成效的管理者。他们应该懂得如何管理，知道如何去领导企业并促进它的发展，以及如何去激励员工和让他们的工作卓有成效。管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。即便可以引进管理者也只是权宜之计，而且引进的人数也是寥寥无几。他们应该是中国自己培养的管理者，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境。只有中国人才能发展中国。”

最后，请记住卓有成效的管理者的五项修炼：时间管理、注重贡献、用人之长、要事优先及有效决策。古希腊哲学家亚里士多德说：“不断实践成就了我们。因此，卓越不是一时一事，而是一种习惯。”让我们为养成卓有成效的习惯，成为卓有成效的管理者，而终身修炼吧。

（2020年）古希腊哲学家亚里士多德说：“不断实践成就了我们。因此，卓越不是一时一事，而是一种习惯。”让我们为养成卓有成效的习惯，成为卓有成效的管理者，而终身修炼吧。

（2020年）践行《创新与企业家精神》：成为创新者

在过去的20多年里，我四次赴美潜心研究创新与企业家精神。2000年，师从现代管理学之父彼得·德鲁克，开启了我系统研究创新与企业家精神之旅。三次与“颠覆式创新之父”、哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授交流；三次去硅谷体验创新生态，参访谷歌和英特尔，走进斯坦福，聆听创新与创业课程；两次赴以色列，进行创新管理的学术交流和创新实践的实地考察。其间，在希伯来大学，与诺贝尔经济学奖得主罗伯特·奥曼交流；在魏茨曼科学院，聆听能源专家的讲座；在耶路撒冷，与《创业国度》作者索尔·辛格探讨中国的创新之路。从以色列理工的创新现场，到罗斯柴尔德家族捐赠建造的以色列最高法院，都留下了我探索创新之路的足迹。2017年，我在牛津大学参加“全球创新论坛”，随后赴剑桥大学进行创新理论与实践的交流。从1998年到2018年，我有幸参与和主导了三次“从零到一”的创新，深感创新的艰难以及创新成功所带来的喜悦。创新与企业家精神是我最喜欢讲授的主题。

在创新理论与创新实践领域，110年来，出现了三位创新先知，他们分别是：约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克和克莱顿·克里斯滕森。本文旨在与读者分享，我对这三位创新先知的理论和实践的理解，并向他们致敬。践行《创新与企业家精神》：成为创新者

在过去的20多年里，我四次赴美潜心研究创新与企业家精神。2000年，师从现代管理学之父彼得·德鲁克，开启了我系统研究创新与企业家精神之旅。三次与“颠覆式创新之父”、哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森教授交流；三次去硅谷体验创新生态，参访谷歌和英特尔，走进斯坦福，聆听创新与创业课程；两次赴以色列，进行创新管理的学术交流和创新实践的实地考察。其间，在希伯来大学，与诺贝尔经济学奖得主罗伯特·奥曼交流；在魏茨曼科学院，聆听能源专家的讲座；在耶路撒冷，与《创业国度》作者索尔·辛格探讨中国的创新之路。从以色列理工的创新现场，到罗斯柴尔德家族捐赠建造的以色列最高法院，都留下了我探索创新之路的足迹。2017年，我在牛津大学参加“全球创新论坛”，随后赴剑桥大学进行创新理论与实践的交流。从1998年到2018年，我有幸参与和主导了三次“从零到一”的创新，深感创新的艰难以及创新成功所带来的喜悦。创新与企业家精神是我最喜欢讲授的主题。

在创新理论与创新实践领域，110年来，出现了三位创新先知，他们分别是：约瑟夫·熊彼特、彼得·德鲁克和克莱顿·克里斯滕森。本文旨在与读者分享，我对这三位创新先知的理论和实践的理解，并向他们致敬。