已使得公司濒于关门大吉的边缘了。

斯隆先生看清了问题的根本，认为这并不是因为合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业常见的问题。他认为一个大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的运营人员。他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。斯隆先生看到了这些需要，其实何止是当时的通用汽车公司有此需要，随着公司的逐渐老化，任何一家依赖于主管才干的公司，又何尝不有此需要。

在斯隆先生之前，事实上人人都看到了这个问题，都认为是一项人事问题，必须靠权力的明争暗斗，出现一个最后胜利者之后才能解决。然而斯隆却认为这是一个制度上的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

斯隆这一设计是否有效，不妨用“反证法”来说明。那就是说，我们不妨看看通用汽车公司在什么地方没有杰出的成就。自20世纪30年代以来，通用汽车公司最差劲的一步，是他们对美国人的政治兴趣，以及美国政府的方针和政策的预测都不准。而这恰恰是公司没有采用“分权制度”的唯一领域。自从1935年以来，通用汽车公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党党员，从这一点就不难看出问题所在了。

上文介绍贝尔公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决已使得公司濒于关门大吉的边缘了。

斯隆先生看清了问题的根本，认为这并不是因为合并才发生的过渡期间的问题，而是一个大型企业常见的问题。他认为一个大型企业，需要有一个统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的运营人员。他们应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。斯隆先生看到了这些需要，其实何止是当时的通用汽车公司有此需要，随着公司的逐渐老化，任何一家依赖于主管才干的公司，又何尝不有此需要。

在斯隆先生之前，事实上人人都看到了这个问题，都认为是一项人事问题，必须靠权力的明争暗斗，出现一个最后胜利者之后才能解决。然而斯隆却认为这是一个制度上的问题，只有通过建立新的组织结构才能解决，所以他构想了分权制度，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。

斯隆这一设计是否有效，不妨用“反证法”来说明。那就是说，我们不妨看看通用汽车公司在什么地方没有杰出的成就。自20世纪30年代以来，通用汽车公司最差劲的一步，是他们对美国人的政治兴趣，以及美国政府的方针和政策的预测都不准。而这恰恰是公司没有采用“分权制度”的唯一领域。自从1935年以来，通用汽车公司要求每一位高级主管，都必须是保守的共和党党员，从这一点就不难看出问题所在了。

上文介绍贝尔公司的费尔和通用汽车公司的斯隆两人的重大决策，内容各不相同，所解决的问题也各不相同，但两人的重大决策，却有几项相同的特性，那就是：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，他们做了创新性的重大决策。当然，他们的大决策，也因此引发了很多争议。事实上他们那些决策，都与当时“众所周知”的看法大不相同。

以贝尔公司的费尔来说，竟曾遭到贝尔公司董事会的解聘。他提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的观念，被人指责为精神不正常，因为谁都认为企业的目的在于盈利。然而，若干年后，美国出现了将电话收归国营的警报，董事会又急忙请费尔先生回来。此外费尔决定投下一笔经费建立研究所，用来更新公司现有的技术与工艺，而公司的现有技术与工艺，当时正为公司带来极大的盈利。同时他又拒绝利用当时的资本市场来筹措资金。这两大决策都同样遭到董事会激烈的反对，认为是费尔无可理喻的怪想法。

同样地，斯隆的分权制度计划，也曾饱受抨击，谁都认为是行不通的事。

在当时的美国企业家中，自然也有不少思想较前卫的人物，福特就是其中一位。但是即使在福特看来，费尔和斯隆的决策也都过于大胆了。福特曾经坚信他们开发的一种“T型”车，必将是永远受欢迎的车型。因此，费尔有意要让贝尔公司的现有生产技术过时的努力令福特大为不解。而且，福特坚信只有最严格的集权才能产生效率和成果，所以斯隆的分权计划，在福特看来，恐怕也是被认为是自寻死路。策，内容各不相同，所解决的问题也各不相同，但两人的重大决策，却有几项相同的特性，那就是：他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。换句话说，他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。所以，他们做了创新性的重大决策。当然，他们的大决策，也因此引发了很多争议。事实上他们那些决策，都与当时“众所周知”的看法大不相同。

以贝尔公司的费尔来说，竟曾遭到贝尔公司董事会的解聘。他提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的观念，被人指责为精神不正常，因为谁都认为企业的目的在于盈利。然而，若干年后，美国出现了将电话收归国营的警报，董事会又急忙请费尔先生回来。此外费尔决定投下一笔经费建立研究所，用来更新公司现有的技术与工艺，而公司的现有技术与工艺，当时正为公司带来极大的盈利。同时他又拒绝利用当时的资本市场来筹措资金。这两大决策都同样遭到董事会激烈的反对，认为是费尔无可理喻的怪想法。

同样地，斯隆的分权制度计划，也曾饱受抨击，谁都认为是行不通的事。

在当时的美国企业家中，自然也有不少思想较前卫的人物，福特就是其中一位。但是即使在福特看来，费尔和斯隆的决策也都过于大胆了。福特曾经坚信他们开发的一种“T型”车，必将是永远受欢迎的车型。因此，费尔有意要让贝尔公司的现有生产技术过时的努力令福特大为不解。而且，福特坚信只有最严格的集权才能产生效率和成果，所以斯隆的分权计划，在福特看来，恐怕也是被认为是自寻死路。决策的五个要素

费尔和斯隆的决策，其主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征。

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

这就是有效决策的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。决策的五个要素

费尔和斯隆的决策，其主要的意义，绝不是表示决策应标新立异，也不是表示决策应有引人争议的特性，而是表示出决策的以下五点特征。

（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

这就是有效决策的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。

管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。这类问题是经常性的，生产方面的许多问题，大都属于这种性质。

工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题极多，每月要有好几百件。然而，分析起来，这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师往往很难看透这一层，他们是“身在此山中”，所以“不识庐山真面目”。有时候，也许他们每个月都会碰到类似问题，如输送蒸汽或流体的管子接头坏了。这样的问题，只有经过较长时间的分析之后，才能显示其为“经常”的性质。这时他们才能发现究竟是否由于温度或压力过高，超过设备的负荷，需将接头重新设计。但是在得出这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间了。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然有效的决策人首先需要辨明问题的性质：是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因？或是否确属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治；而偶然发生的例外，则应该按情况做个别处置。

按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。

第一类，是真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。

管理者日常遇到的问题大部分都属于此类。例如生产上的库存决策，严格说来不能称为决策，只能说是一种措施。这类问题是经常性的，生产方面的许多问题，大都属于这种性质。

工厂中的生产管制及工程单位所处理的这类问题极多，每月要有好几百件。然而，分析起来，这类问题绝大部分只是一种表面现象，是一些反映基本情况的表面现象。但是，生产部门的程序工程师及生产工程师往往很难看透这一层，他们是“身在此山中”，所以“不识庐山真面目”。有时候，也许他们每个月都会碰到类似问题，如输送蒸汽或流体的管子接头坏了。这样的问题，只有经过较长时间的分析之后，才能显示其为“经常”的性质。这时他们才能发现究竟是否由于温度或压力过高，超过设备的负荷，需将接头重新设计。但是在得出这一结论前，生产部门往往早已花了不少修理管子接头的时间了。

第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。

例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。

第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。

在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步的调查，这的确是一个真正的特殊偶发事件。又例如20世纪60年代初期，因孕妇服用“沙利度胺”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于此类。但是这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。就像我们坐的椅子忽然间自动分解成碳、氢、氧等元素一样，是根本不可能发生的。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？

这也就是我们要介绍的第四类问题：首次出现的“经常事件”。

以上文所举两例来说：美国东北部地区的停电和沙利度胺引致婴儿畸形，直到今天我们才判定其均为“经常事件”之首次出现。我们是一项经常性问题。

例如某公司接受另一公司的建议，两家合并为一。如果该公司接受这一建议，就永远不会再接到第二次同样的建议了。对这家公司来说，对其董事会及管理机构而言，接受这种建议只能是一次性的，是一种特殊的问题。但是，细究这一问题的本质，却的确具有“经常”的性质，企业界随时可能出现这种问题。因此在考虑是否接受时，应以某些原则为基础，必须参考他人的经验。

第三类问题，才是真正偶发的特殊事件。

在1965年11月间，美国的整个东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次全面停电。根据初步的调查，这的确是一个真正的特殊偶发事件。又例如20世纪60年代初期，因孕妇服用“沙利度胺”而产生畸形婴儿所造成的悲剧，也属于此类。但是这一类偶发事件，发生的概率只有千万分之一或亿万分之一，发生过一次之后，就不太可能再发生第二次。就像我们坐的椅子忽然间自动分解成碳、氢、氧等元素一样，是根本不可能发生的。

真正偶然性的例外事件实在少之又少。但是，一旦发生时，我们必须自问：这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？

这也就是我们要介绍的第四类问题：首次出现的“经常事件”。

以上文所举两例来说：美国东北部地区的停电和沙利度胺引致婴儿畸形，直到今天我们才判定其均为“经常事件”之首次出现。我们