员工的方便，因此责任边界看似划得没那么清楚。本质上来说，组织和组织之间、部门和部门之间，责任是划不清楚的。管理者还要关注组织建设，这也是管理者的责任，也属于结果管理，包括个人能力提升和组织能力提升。

个人KPI设置不要搞成俄罗斯套娃。有个案例，是为药品销售连锁企业设计KPI，涉及岗位有营业员、门店经理、区域经理，区域经理管着几十家药店，原来都考核营利指标——毛利，这就是俄罗斯套娃似的KPI设置方法，从上往下把毛利一层一层分解下去，管理者只要“逼债”就行了。但是这个指标是无效的，因为营业员不能对毛利负责，只能对成交量和销售额负责，否则营业员只向客户推销高毛利的药品，这是价值观出问题了。到门店买药的人70%～80%都是老年人，属于价格敏感型客户，进来就向他们推荐高价药，客户就会全跑了，销售额目标也就无法达成。向低端客户卖低价药，向高端客户卖高价药，大量成交，营业员的销售额就上去了。门店经理要考核毛利，如果考核营业额，他只要在员工后面“抽鞭子”就行了，这是雁过拔毛，他们便成了企业中不创造价值的岗位。门店经理要考核毛利（出货价格减去进货价格就是毛利）、库存管理、产品结构管理、识别高端客户这样的指标。区域经理应该考核新开门店和落后门店盘活，他们要把优秀门店的经验复制到落后门店，帮扶其改善经营业绩，一手抓开拓，一手抓改善。要找到每个岗位的独特贡献，根据独特贡献考核员工。如果搞俄罗斯套娃似的考核，真正创造价值的就只有营业员了，其他人都变成了“寄生虫”和“躺赢阶层”，企业怎么可能搞得好。一家高效运转的企业中，每个人都要找到自己的独特价值，帮助企业提高效率。员工的方便，因此责任边界看似划得没那么清楚。本质上来说，组织和组织之间、部门和部门之间，责任是划不清楚的。管理者还要关注组织建设，这也是管理者的责任，也属于结果管理，包括个人能力提升和组织能力提升。

个人KPI设置不要搞成俄罗斯套娃。有个案例，是为药品销售连锁企业设计KPI，涉及岗位有营业员、门店经理、区域经理，区域经理管着几十家药店，原来都考核营利指标——毛利，这就是俄罗斯套娃似的KPI设置方法，从上往下把毛利一层一层分解下去，管理者只要“逼债”就行了。但是这个指标是无效的，因为营业员不能对毛利负责，只能对成交量和销售额负责，否则营业员只向客户推销高毛利的药品，这是价值观出问题了。到门店买药的人70%～80%都是老年人，属于价格敏感型客户，进来就向他们推荐高价药，客户就会全跑了，销售额目标也就无法达成。向低端客户卖低价药，向高端客户卖高价药，大量成交，营业员的销售额就上去了。门店经理要考核毛利，如果考核营业额，他只要在员工后面“抽鞭子”就行了，这是雁过拔毛，他们便成了企业中不创造价值的岗位。门店经理要考核毛利（出货价格减去进货价格就是毛利）、库存管理、产品结构管理、识别高端客户这样的指标。区域经理应该考核新开门店和落后门店盘活，他们要把优秀门店的经验复制到落后门店，帮扶其改善经营业绩，一手抓开拓，一手抓改善。要找到每个岗位的独特贡献，根据独特贡献考核员工。如果搞俄罗斯套娃似的考核，真正创造价值的就只有营业员了，其他人都变成了“寄生虫”和“躺赢阶层”，企业怎么可能搞得好。一家高效运转的企业中，每个人都要找到自己的独特价值，帮助企业提高效率。绩效管理常见的问题

第一个问题，做绩效管理时没有业务的输入。很多公司没有战略规划和年度经营计划，没有想清楚明年的目标怎么定，策略是什么，仗怎么打，这时候做绩效管理，风险很大。绩效管理应该围绕公司战略和客户需求来做。

第二个问题，考核过程性指标，而不是结果性指标。因为过程性指标是不为结果负责的，往往虽然过程性指标都完成了，但结果没有达到。

第三个问题，职能部门的考核没有直接导向公司的商业成功，战略上的经营压力没有传递下去。比如，考评培训覆盖率、财务报表填写的及时性和准确性，其实这些是基础的本职工作。

第四个问题，很多企业更多重视个人绩效，而忽略了团队合作。

第五个问题，绩效方案的设计没有结合业务部门的发展计划。不同市场的格局是不一样的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核标准是一样的，那么这种考核根本没用。所以，华为内部常说：一区域、一策略、一考核、一计划。

第六个问题，部门的绩效目标与公司的绩效目标相互打架，而且只有绩效目标，没有实现路径。

第七个问题，部门没有奖金生成的机制。在有些公司，员工到年底才知道奖金规则。绩效管理常见的问题

第一个问题，做绩效管理时没有业务的输入。很多公司没有战略规划和年度经营计划，没有想清楚明年的目标怎么定，策略是什么，仗怎么打，这时候做绩效管理，风险很大。绩效管理应该围绕公司战略和客户需求来做。

第二个问题，考核过程性指标，而不是结果性指标。因为过程性指标是不为结果负责的，往往虽然过程性指标都完成了，但结果没有达到。

第三个问题，职能部门的考核没有直接导向公司的商业成功，战略上的经营压力没有传递下去。比如，考评培训覆盖率、财务报表填写的及时性和准确性，其实这些是基础的本职工作。

第四个问题，很多企业更多重视个人绩效，而忽略了团队合作。

第五个问题，绩效方案的设计没有结合业务部门的发展计划。不同市场的格局是不一样的，有些是成熟的，有些是半成熟的，如果考核标准是一样的，那么这种考核根本没用。所以，华为内部常说：一区域、一策略、一考核、一计划。

第六个问题，部门的绩效目标与公司的绩效目标相互打架，而且只有绩效目标，没有实现路径。

第七个问题，部门没有奖金生成的机制。在有些公司，员工到年底才知道奖金规则。第八个问题，绩效考核方案不能识别出奋斗者并给予其足够的激励，奖金分配方案强调公平而不是效率，不能让火车头加满油。第八个问题，绩效考核方案不能识别出奋斗者并给予其足够的激励，奖金分配方案强调公平而不是效率，不能让火车头加满油。利出一孔

“利出一孔”就是收入应该来自一个统一来源，这样的话，员工的行为才可能趋向于企业的目标。这个思想最初出自管子，他的治国思想之一就是“利出一孔”。在现代社会市场经济环境下，人们获得利益的途径是多元化的，但是这种多元化的获利途径也使员工为组织奋斗的责任心和敬业度大打折扣。

华为从创业到今天，一直有一个规则：管理层和骨干层的收入只能来源于华为的工资、奖励、福利及股票等，不应该有其他收入来源。管理层和骨干层不能炒股，这是华为的纪律。这个纪律，实际上就是把管理层、骨干层的利益与公司的利益绑在一起。华为既然堵住了员工的其他收入来源，那么员工仅有的这个收入来源就应该有足够的补偿，高于其他收入来源的总和。华为员工的人均年薪已经接近美国的谷歌、英特尔、Facebook这些公司。“利出一孔”，至少应该让员工珍惜他们现在的岗位，珍惜他们现在的机会。

这里面还有一个问题：先有鸡还是先有蛋，先有高薪酬还是先有高绩效。假如员工知道企业收益不错，而薪酬水平一般，他们工作时能尽心尽力吗？关键是把利益分配好，把员工的积极性调动起来，让组织充满活力。越是薪酬高的人才，创造的效益就越多，这种投入的回报率实际上越高。

激励导向利出一孔

“利出一孔”就是收入应该来自一个统一来源，这样的话，员工的行为才可能趋向于企业的目标。这个思想最初出自管子，他的治国思想之一就是“利出一孔”。在现代社会市场经济环境下，人们获得利益的途径是多元化的，但是这种多元化的获利途径也使员工为组织奋斗的责任心和敬业度大打折扣。

华为从创业到今天，一直有一个规则：管理层和骨干层的收入只能来源于华为的工资、奖励、福利及股票等，不应该有其他收入来源。管理层和骨干层不能炒股，这是华为的纪律。这个纪律，实际上就是把管理层、骨干层的利益与公司的利益绑在一起。华为既然堵住了员工的其他收入来源，那么员工仅有的这个收入来源就应该有足够的补偿，高于其他收入来源的总和。华为员工的人均年薪已经接近美国的谷歌、英特尔、Facebook这些公司。“利出一孔”，至少应该让员工珍惜他们现在的岗位，珍惜他们现在的机会。

这里面还有一个问题：先有鸡还是先有蛋，先有高薪酬还是先有高绩效。假如员工知道企业收益不错，而薪酬水平一般，他们工作时能尽心尽力吗？关键是把利益分配好，把员工的积极性调动起来，让组织充满活力。越是薪酬高的人才，创造的效益就越多，这种投入的回报率实际上越高。

激励导向华为的组织激励首先是把各种激励要素识别出来，这些激励要素包括劳动、知识、企业家、资本。对劳动的激励方式是标准化的，包括工资、奖金等，对生产线上的工人进行激励更多采用这种标准化方式。对其的考核也是绝对化的考核，员工的回报也是非常清楚的，干的越多获得的越多。知识通过创新提供解决方法和服务，对知识的激励可以采用工资、奖金，以及提供发展机会的方式。配股激励的方式适用于华为内部的“企业家”。企业家在华为主要是一群拥有企业家精神的人，华为有8万员工持股，这是一群有企业家精神的人，他们除了工资、奖金，还会获得公司的长期配股激励。配股成功后，股份就成了资本，股份拥有者也会享受资本收益。

华为在激励方面，把劳动、知识、企业家、资本这些要素均衡得比较好。特别强调一下，华为内部的“企业家”不仅指老板个人，还指有企业家精神的8万名员工，这些人会把个人的职业生涯与公司的长远发展统一起来。在一个企业里面，这样的人越多越好。我们经常评“劳模”那样极少数的人，华为评的是有使命感、有企业家精神的人，占70%以上，也就是说，“劳模”越多越好，不是越少越好。因为如果劳模是凤毛麟角，大家就会觉得什么事情都靠劳模去做，这样就会变成多数人孤立少数人，起不到引领大家的效果。但是，如果公司内部60%～70%都是劳模，效果就不一样了。

工资激励是一种刚性激励。华为的激励体系还有一个特点：控制刚性，尽量压缩保健因素。工资一般是比较刚性的，级别高的人工资也高，但在华为工资是有弹性的，可以上下调整。工资的调整是根据贡献的大小，贡献大的人工资调上去，贡献小的人工资调下来。华为华为的组织激励首先是把各种激励要素识别出来，这些激励要素包括劳动、知识、企业家、资本。对劳动的激励方式是标准化的，包括工资、奖金等，对生产线上的工人进行激励更多采用这种标准化方式。对其的考核也是绝对化的考核，员工的回报也是非常清楚的，干的越多获得的越多。知识通过创新提供解决方法和服务，对知识的激励可以采用工资、奖金，以及提供发展机会的方式。配股激励的方式适用于华为内部的“企业家”。企业家在华为主要是一群拥有企业家精神的人，华为有8万员工持股，这是一群有企业家精神的人，他们除了工资、奖金，还会获得公司的长期配股激励。配股成功后，股份就成了资本，股份拥有者也会享受资本收益。

华为在激励方面，把劳动、知识、企业家、资本这些要素均衡得比较好。特别强调一下，华为内部的“企业家”不仅指老板个人，还指有企业家精神的8万名员工，这些人会把个人的职业生涯与公司的长远发展统一起来。在一个企业里面，这样的人越多越好。我们经常评“劳模”那样极少数的人，华为评的是有使命感、有企业家精神的人，占70%以上，也就是说，“劳模”越多越好，不是越少越好。因为如果劳模是凤毛麟角，大家就会觉得什么事情都靠劳模去做，这样就会变成多数人孤立少数人，起不到引领大家的效果。但是，如果公司内部60%～70%都是劳模，效果就不一样了。

工资激励是一种刚性激励。华为的激励体系还有一个特点：控制刚性，尽量压缩保健因素。工资一般是比较刚性的，级别高的人工资也高，但在华为工资是有弹性的，可以上下调整。工资的调整是根据贡献的大小，贡献大的人工资调上去，贡献小的人工资调下来。华为