2.员工应做的准备工作

在开展绩效面谈前，员工应做如下准备工作：

（1）回顾上一绩效周期自己的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的数据；

（2）对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力，以便和主管一起制订改进计划；

（3）面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提出的问题；

（4）事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情。

7.4.2 面谈过程的控制建立彼此的信任关系是绩效沟通面谈成功的前提。管理者要清楚地说明面谈的目的和作用，要能够充分调动员工参与讨论的积极性。管理者要注意倾听员工的意见，把握交流的基调，做到多问少讲，为面谈营造一个积极的氛围。面谈的主要内容如下：

（1）回顾和讨论过去一段时间的工作进展情况，包括工作态度、工作绩效和企业文化建设等；

（2）双方讨论计划完成情况及效果，确定目标是否已实现；（3）管理者对员工做出评估；

（4）管理者向员工提出工作建议或意见；

（5）管理者向员工提出要求或期望；

（6）明确员工可以从管理者那里得到的支持和指导；2.员工应做的准备工作

在开展绩效面谈前，员工应做如下准备工作：

（1）回顾上一绩效周期自己的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的数据；

（2）对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力，以便和主管一起制订改进计划；

（3）面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提出的问题；

（4）事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情。

7.4.2 面谈过程的控制建立彼此的信任关系是绩效沟通面谈成功的前提。管理者要清楚地说明面谈的目的和作用，要能够充分调动员工参与讨论的积极性。管理者要注意倾听员工的意见，把握交流的基调，做到多问少讲，为面谈营造一个积极的氛围。面谈的主要内容如下：

（1）回顾和讨论过去一段时间的工作进展情况，包括工作态度、工作绩效和企业文化建设等；

（2）双方讨论计划完成情况及效果，确定目标是否已实现；（3）管理者对员工做出评估；

（4）管理者向员工提出工作建议或意见；

（5）管理者向员工提出要求或期望；

（6）明确员工可以从管理者那里得到的支持和指导；（7）讨论员工的工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、团队合作、工作环境、工作方法；

（8）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法；

（9）管理者阐述本部门的中短期目标及做法；

（10）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和部门目标结合起来；

（11）共同讨论并确定下个绩效周期的工作计划和目标，以及为实现此目标应采取的相应措施。

7.4.3 确定绩效改进计划在绩效面谈过程中，管理者与员工在分析绩效结果引发的原因时，应当及时记录达成的共识，同时对下阶段的绩效重点和目标进行规划，这就使绩效管理过程形成了一个不断提高的循环。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或双方确认的关键事件或数据，及时记录下来并整理好，填写在员工考核表中。对已达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。

7.5 评估结果应用

绩效评估结果的应用范围很广，它既可以为管理者制定人力资源管理决策提供信息，也可以为员工在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。

7.5.1 管理应用管理应用是指将绩效评估结果用于招聘、甄选、薪酬、晋升、调（7）讨论员工的工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、团队合作、工作环境、工作方法；

（8）在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法；

（9）管理者阐述本部门的中短期目标及做法；

（10）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和部门目标结合起来；

（11）共同讨论并确定下个绩效周期的工作计划和目标，以及为实现此目标应采取的相应措施。

7.4.3 确定绩效改进计划在绩效面谈过程中，管理者与员工在分析绩效结果引发的原因时，应当及时记录达成的共识，同时对下阶段的绩效重点和目标进行规划，这就使绩效管理过程形成了一个不断提高的循环。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或双方确认的关键事件或数据，及时记录下来并整理好，填写在员工考核表中。对已达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。

7.5 评估结果应用

绩效评估结果的应用范围很广，它既可以为管理者制定人力资源管理决策提供信息，也可以为员工在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。

7.5.1 管理应用管理应用是指将绩效评估结果用于招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作的决策中。

1.用于招聘决策

通过分析员工的绩效评估结果，HR从业人员对企业各个岗位的优秀人才应具备的优秀品质与绩效特征会有更深的理解，这就为人才甄选环节提供了十分有益的参考。例如，通过分析企业优秀基层管理人员的绩效特征，在以后招聘基层管理人员时，就会对甄选标准进行有针对性的调整或改进，以便更好地满足企业提升绩效水平的需要。

通过分析员工的绩效评估结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，又无法通过及时有效的培训得到解决时，人力资源部就要考虑制订或改进相应的招聘计划，重点招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足企业提升工作绩效水平的实际需要。

2.用于员工薪酬分配和调整

绩效评估结果用于薪酬决策方面时主要有如下三种形式。

（1）用于确定奖金分配方案。即决策短期薪酬，也可称为“刺激薪资”。

（2）作为调整员工固定薪酬的依据。这部分薪酬是以员工的操作熟练程度、工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。

（3）作为福利、津贴制度变革的尝试。

3.用于人员调配和职位变动

通过绩效管理活动，管理者可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。通配、辞退等各项具体工作的决策中。

1.用于招聘决策

通过分析员工的绩效评估结果，HR从业人员对企业各个岗位的优秀人才应具备的优秀品质与绩效特征会有更深的理解，这就为人才甄选环节提供了十分有益的参考。例如，通过分析企业优秀基层管理人员的绩效特征，在以后招聘基层管理人员时，就会对甄选标准进行有针对性的调整或改进，以便更好地满足企业提升绩效水平的需要。

通过分析员工的绩效评估结果，如果发现员工在工作能力或态度上存在欠缺，又无法通过及时有效的培训得到解决时，人力资源部就要考虑制订或改进相应的招聘计划，重点招聘工作能力强、态度端正的人才，以满足企业提升工作绩效水平的实际需要。

2.用于员工薪酬分配和调整

绩效评估结果用于薪酬决策方面时主要有如下三种形式。

（1）用于确定奖金分配方案。即决策短期薪酬，也可称为“刺激薪资”。

（2）作为调整员工固定薪酬的依据。这部分薪酬是以员工的操作熟练程度、工作的复杂程度、责任大小及劳动强度为基准确定的。

（3）作为福利、津贴制度变革的尝试。

3.用于人员调配和职位变动

通过绩效管理活动，管理者可以掌握员工各种相关的工作信息，如劳动态度、岗位适合度、工作成就、知识和技能的运用程度等。通过这些信息，企业能够正确制定人力资源管理决策，有效开展员工晋级、降职、降级等人力资源管理工作。

4.用于确定员工培训需求

基于绩效评估结果的培训决策流程如图7-3所示。

图7-3 基于绩效评估结果的培训决策流程

图7-3中的模型提供了运用绩效评估结果确定培训需求的具体思路与过程。在分析绩效评估结果的基础上，找出产生绩效差距的原因（是属于知识不足、能力欠缺，还是需要转变态度），进而拟订有针对性的员工培训内容与方案。过这些信息，企业能够正确制定人力资源管理决策，有效开展员工晋级、降职、降级等人力资源管理工作。

4.用于确定员工培训需求

基于绩效评估结果的培训决策流程如图7-3所示。

图7-3 基于绩效评估结果的培训决策流程

图7-3中的模型提供了运用绩效评估结果确定培训需求的具体思路与过程。在分析绩效评估结果的基础上，找出产生绩效差距的原因（是属于知识不足、能力欠缺，还是需要转变态度），进而拟订有针对性的员工培训内容与方案。7.5.2 开发应用——个人发展计划个人发展计划（Idividual Developmet Pla，IDP）是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。它是从绩效评估中延伸出来的实际且有效的、由一系列表格组成的绩效改进计划。

1.个人发展计划的目的

（1）帮助员工在现有工作业绩的基础上改进绩效。

（2）帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列学习之后有晋升的可能，重点仍是改进现有工作绩效。

2.个人发展计划的内容

（1）有待提升的项目。

（2）提升这些项目的原因。

（3）目前水平和期望达到的水平。

（4）提升这些项目的方式。

（5）设定达到目标的期限。

3.制订个人发展计划的步骤

制订个人发展计划的步骤如图7-4所示。7.5.2 开发应用——个人发展计划个人发展计划（Idividual Developmet Pla，IDP）是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。它是从绩效评估中延伸出来的实际且有效的、由一系列表格组成的绩效改进计划。

1.个人发展计划的目的

（1）帮助员工在现有工作业绩的基础上改进绩效。

（2）帮助员工发挥潜力，使其在经过一系列学习之后有晋升的可能，重点仍是改进现有工作绩效。

2.个人发展计划的内容

（1）有待提升的项目。

（2）提升这些项目的原因。

（3）目前水平和期望达到的水平。

（4）提升这些项目的方式。

（5）设定达到目标的期限。

3.制订个人发展计划的步骤

制订个人发展计划的步骤如图7-4所示。