从业务结构看WeWork的增长困境

增长五线讨论的是业务结构的布局，如果没有理性业务结构的支撑，企业增长的虚假泡沫总会破灭，市梦率反而会变成噩梦率，2020年市值大跌的WeWork是最典型的例证。

2010年，WeWork在纽约创立。早期的WeWork在新建的开发区、翻新或萧条的街区开设办公点。WeWork在这些地段中以低于市场价10%左右的折扣价租用1~2层楼面，之后将楼面设计装修成风格时尚、可定制且社交功能齐全的空间，以高于同业的价格租给各种创业公司——租户只要缴纳350~650美元，就可在WeWork租下一个办公室，并享用它提供的办公辅助设施（会议室、咖啡、活动等）。从客户角度来看，WeWork面对的客户规模是1~500人，并且它承诺客户不需要任何前期投入，这为初创企业提供了一个无门槛办公室。在被创始人和孙正义定义成一个办公领域的优步后，又一个现象级的共享经济商业模式出现。

模式成立必有独特价值支撑，这就是亚历山大·奥斯特瓦德所提到的价值定位。WeWork构建的价值核心就是让小型企业办公租赁的效率化、品质化与空间成本之间进行重新组合：在便宜的地区租赁办公空间，进行二次设计改造，把以前大的办公室切割成小型单位、工从业务结构看WeWork的增长困境

增长五线讨论的是业务结构的布局，如果没有理性业务结构的支撑，企业增长的虚假泡沫总会破灭，市梦率反而会变成噩梦率，2020年市值大跌的WeWork是最典型的例证。

2010年，WeWork在纽约创立。早期的WeWork在新建的开发区、翻新或萧条的街区开设办公点。WeWork在这些地段中以低于市场价10%左右的折扣价租用1~2层楼面，之后将楼面设计装修成风格时尚、可定制且社交功能齐全的空间，以高于同业的价格租给各种创业公司——租户只要缴纳350~650美元，就可在WeWork租下一个办公室，并享用它提供的办公辅助设施（会议室、咖啡、活动等）。从客户角度来看，WeWork面对的客户规模是1~500人，并且它承诺客户不需要任何前期投入，这为初创企业提供了一个无门槛办公室。在被创始人和孙正义定义成一个办公领域的优步后，又一个现象级的共享经济商业模式出现。

模式成立必有独特价值支撑，这就是亚历山大·奥斯特瓦德所提到的价值定位。WeWork构建的价值核心就是让小型企业办公租赁的效率化、品质化与空间成本之间进行重新组合：在便宜的地区租赁办公空间，进行二次设计改造，把以前大的办公室切割成小型单位、工位来出租，而把原有的办公设施，比如复印机、会议室、咖啡间、报告厅进行共享，让这些过去存在闲置的办公物品使用效率最大化，同时在价值点上深化社区内的企业社交、合作，甚至是投资。从落到实处的盈利模式来看，WeWork目前设计的盈利区包括租金差价（提高商业办公楼的使用率）、日常服务费（餐茶场租服务外包返点等）、投融资变现，额外有补贴，包括孵化器补贴和厂房改造补贴。在这种模式下，WeWork在“数字经济共享概念+投资人追捧”的情况下一骑绝尘，形成爆发式的扩张，上市前募资超过120亿美元，8年间迅速在全球扩张，2017年收入8.86亿美元，2018年收入18.2亿美元，2019年上半年收入突破15亿美元，在全球29个国家或地区拥有528个运营场地，52万企业会员。

2019年8月，WeWork向美国证券交易委员会提交IPO（首次公开募股）招股书，彼时它被市场誉为一家现象级的新兴独角兽公司，估值高达470亿美元。而在那之后，WeWork的估值一路暴跌，从470亿美元开始，跌到250亿美元、170亿美元，最后在2019年10月6日撤回IPO的计划。摩根士丹利美国股票策略师迈克·威尔逊评论道，WeWork的IPO失败标志着一个时代的结束，这场对于所谓新兴公司估值虚高的挤兑即将开始。

虽然WeWork折戟IPO着实让人震惊，但是这种挤兑其实并不在预期之外。在招股说明书中，WeWork将自己定义为“新兴成长公司”，但是冷峻的市场质疑直接让其估值反复打折，其背后是市场对其公司价值的怀疑。对WeWork质疑的核心就在于——这是一家地产服务公司，还是真正的新兴成长公司？位来出租，而把原有的办公设施，比如复印机、会议室、咖啡间、报告厅进行共享，让这些过去存在闲置的办公物品使用效率最大化，同时在价值点上深化社区内的企业社交、合作，甚至是投资。从落到实处的盈利模式来看，WeWork目前设计的盈利区包括租金差价（提高商业办公楼的使用率）、日常服务费（餐茶场租服务外包返点等）、投融资变现，额外有补贴，包括孵化器补贴和厂房改造补贴。在这种模式下，WeWork在“数字经济共享概念+投资人追捧”的情况下一骑绝尘，形成爆发式的扩张，上市前募资超过120亿美元，8年间迅速在全球扩张，2017年收入8.86亿美元，2018年收入18.2亿美元，2019年上半年收入突破15亿美元，在全球29个国家或地区拥有528个运营场地，52万企业会员。

2019年8月，WeWork向美国证券交易委员会提交IPO（首次公开募股）招股书，彼时它被市场誉为一家现象级的新兴独角兽公司，估值高达470亿美元。而在那之后，WeWork的估值一路暴跌，从470亿美元开始，跌到250亿美元、170亿美元，最后在2019年10月6日撤回IPO的计划。摩根士丹利美国股票策略师迈克·威尔逊评论道，WeWork的IPO失败标志着一个时代的结束，这场对于所谓新兴公司估值虚高的挤兑即将开始。

虽然WeWork折戟IPO着实让人震惊，但是这种挤兑其实并不在预期之外。在招股说明书中，WeWork将自己定义为“新兴成长公司”，但是冷峻的市场质疑直接让其估值反复打折，其背后是市场对其公司价值的怀疑。对WeWork质疑的核心就在于——这是一家地产服务公司，还是真正的新兴成长公司？WeWork到底是何种性质的公司，这个问题即天际线中的“公司定义”，它是增长天际线设计的核心。企业要用一句话回答清楚和证明“我的业务本质是什么”，价值纵深的想象空间和支撑证据都直接影响到公司估值。WeWork对自己业务的第一个定义就是“共享经济”，WeWork把自己的业务描述成办公领域、地产服务领域的共享企业，共享经济模式似乎是WeWork所有企业画像中的第一标签。那么，究竟什么是共享？更重要的是，如果说共享有深浅之分，WeWork是深度共享经济，还是浅层的共享经济？

本质上讲，共享经济的核心是可以通过闲置的资产来赚钱，如果并非闲置资产，那这种共享实际上要么是协同消费，要么是分时租赁，这就是摩拜、ofo被很多人质疑为“伪共享经济”的原因，因为它并非激活了既有的闲置资产，而是提供新的供给物。协同消费式的共享，使得WeWork和爱彼迎存在本质的不同。如果非要拉到共享经济上，只能说WeWork是浅层的共享经济，从共享上释放出的价值并不显著，共享程度之浅，与合租房并无本质区别。

那么，WeWork是一家新兴成长公司吗？从属性来看，判断一个企业是否为新兴公司必然回到几个核心问题：第一，它有没有技术壁垒？第二，它有没有互联网作为本质因子？第三，它有没有新的具有突破性的商业模式？三者起码要有一项，我们才能看到新兴公司的影子。

新兴企业要指向效率与规模，这背后有一条金线，就是互联网的深化和改造程度，而这的确在WeWork目前的商业模式中看不到踪迹。模式上看不到，盈利点上有没有创新的踪迹呢？从WeWork招股说明WeWork到底是何种性质的公司，这个问题即天际线中的“公司定义”，它是增长天际线设计的核心。企业要用一句话回答清楚和证明“我的业务本质是什么”，价值纵深的想象空间和支撑证据都直接影响到公司估值。WeWork对自己业务的第一个定义就是“共享经济”，WeWork把自己的业务描述成办公领域、地产服务领域的共享企业，共享经济模式似乎是WeWork所有企业画像中的第一标签。那么，究竟什么是共享？更重要的是，如果说共享有深浅之分，WeWork是深度共享经济，还是浅层的共享经济？

本质上讲，共享经济的核心是可以通过闲置的资产来赚钱，如果并非闲置资产，那这种共享实际上要么是协同消费，要么是分时租赁，这就是摩拜、ofo被很多人质疑为“伪共享经济”的原因，因为它并非激活了既有的闲置资产，而是提供新的供给物。协同消费式的共享，使得WeWork和爱彼迎存在本质的不同。如果非要拉到共享经济上，只能说WeWork是浅层的共享经济，从共享上释放出的价值并不显著，共享程度之浅，与合租房并无本质区别。

那么，WeWork是一家新兴成长公司吗？从属性来看，判断一个企业是否为新兴公司必然回到几个核心问题：第一，它有没有技术壁垒？第二，它有没有互联网作为本质因子？第三，它有没有新的具有突破性的商业模式？三者起码要有一项，我们才能看到新兴公司的影子。

新兴企业要指向效率与规模，这背后有一条金线，就是互联网的深化和改造程度，而这的确在WeWork目前的商业模式中看不到踪迹。模式上看不到，盈利点上有没有创新的踪迹呢？从WeWork招股说明书披露的数据来看，WeWork的业绩贡献还是来源于52万个会员和60万个工位，2018年近20亿美元的营收中非租赁业务仅收入1000万美元上下，占比约0.05%。其盈利点在目前和未来都逃不出“二房东”模式。所以WeWork本质上就是一个传统企业。

从业务结构的维度来看，如果说WeWork不断追求爆发线，以爆发线去推动天际线的攀高成为其获取增长的方式，但背后传统企业的本质似乎并未改变。因此，其爆发线背后的资本推动逻辑，就值得推敲。我一直说，亏损不是新兴企业的病，但是背后的亏损逻辑有可能是病。WeWork流血式扩张背后的弹药，是2016年孙正义发起的1000亿美元的愿景基金。愿景基金采取all i（全力下注）模式，提出砸出赛道为先，先让公司站到领导者的位置，再开始采取利润收割模式。招股说明书披露，WeWork的亏损数据近三年分别是4.30亿美元、9.33亿美元和19.27亿美元，这种扩张中的预付租金、推广费用都是其亏损构成部分。但是从轻资产公司的逻辑来讲，这种亏损是可以控制的，如果说亏损的核心在于跑马圈地，圈完之后具体深化做什么，目前仍旧模糊。

而所谓正确的亏损，本质上背后有两个重要逻辑。第一个逻辑是基础传统企业模式的扩张亏损，这背后就有“波士顿经验曲线”市场操盘的影子，通过扩大规模，规模经济和学习曲线让成本降低，降低后再扩大规模，形成一个正向飞轮让成本优势最大化凸显，把竞争对手堵在门外，20世纪70年代美国市场大量传统企业通过这个模式进行扩张。而另一个逻辑是互联网数字企业的亏损扩张逻辑，烧钱获得用户，形成网络效应和护城河，挖掘用户终身价值来获得最后的盈利。书披露的数据来看，WeWork的业绩贡献还是来源于52万个会员和60万个工位，2018年近20亿美元的营收中非租赁业务仅收入1000万美元上下，占比约0.05%。其盈利点在目前和未来都逃不出“二房东”模式。所以WeWork本质上就是一个传统企业。

从业务结构的维度来看，如果说WeWork不断追求爆发线，以爆发线去推动天际线的攀高成为其获取增长的方式，但背后传统企业的本质似乎并未改变。因此，其爆发线背后的资本推动逻辑，就值得推敲。我一直说，亏损不是新兴企业的病，但是背后的亏损逻辑有可能是病。WeWork流血式扩张背后的弹药，是2016年孙正义发起的1000亿美元的愿景基金。愿景基金采取all i（全力下注）模式，提出砸出赛道为先，先让公司站到领导者的位置，再开始采取利润收割模式。招股说明书披露，WeWork的亏损数据近三年分别是4.30亿美元、9.33亿美元和19.27亿美元，这种扩张中的预付租金、推广费用都是其亏损构成部分。但是从轻资产公司的逻辑来讲，这种亏损是可以控制的，如果说亏损的核心在于跑马圈地，圈完之后具体深化做什么，目前仍旧模糊。

而所谓正确的亏损，本质上背后有两个重要逻辑。第一个逻辑是基础传统企业模式的扩张亏损，这背后就有“波士顿经验曲线”市场操盘的影子，通过扩大规模，规模经济和学习曲线让成本降低，降低后再扩大规模，形成一个正向飞轮让成本优势最大化凸显，把竞争对手堵在门外，20世纪70年代美国市场大量传统企业通过这个模式进行扩张。而另一个逻辑是互联网数字企业的亏损扩张逻辑，烧钱获得用户，形成网络效应和护城河，挖掘用户终身价值来获得最后的盈利。WeWork背后的亏损逻辑到底是哪一种，极大程度上决定其现有的增长模式和公司价值。而对于WeWork而言，上述两种逻辑似乎都与其模式不吻合。

于是我们再来看WeWork的增长线。在原有业务“爆发线+天际线”形成不了有效增长逻辑的情况下，WeWork自然开始想到开辟新的增长点——如设立新业务WeLive、WeGrow。从WeLive布局的业务形态看，其核心内容是提供小型公寓、健身房和配套休闲空间；而WeGrow是BIG工作室与WeWork合作的一所低龄儿童学校，接收3~9岁的儿童。但是问题在于，这些扩张既没有从核心出发，也没有与原有WeWork业务形成关联。

从其招股说明书披露的业务规模来看，WeLive和WeGrow这两项业务规模几乎不值得一提。WeWork主营业务孵化出空间定制业务Powered by we，其SaaS（软件即服务）服务模式也未能有效支撑其增长区间。于是WeWork又在印度进行新增长点的测试。与之前“租赁闲置空间-改造升级-分散租赁”的模式不同，在印度市场，WeWork和房地产公司Embassy Group进行联合，Embassy拿出空间让WeWork进行付费改造，WeWork提供品牌、设计、软件、全球会员费用以及培训。然而这种增长亦未在短期内形成规模。再一种即以投资孵化器为增长点，WeWork喊出来很久，但是其逻辑其实也值得推敲：首先，这种定位会对入驻企业的要求更高（这样根本不需要跑马圈如此之多的土地）；其次，投资模式不会让现金流稳定，更重要的是，无法确定提供联合办公就比专业的投资机构等具有更高的资本胜算率。WeWork背后的亏损逻辑到底是哪一种，极大程度上决定其现有的增长模式和公司价值。而对于WeWork而言，上述两种逻辑似乎都与其模式不吻合。

于是我们再来看WeWork的增长线。在原有业务“爆发线+天际线”形成不了有效增长逻辑的情况下，WeWork自然开始想到开辟新的增长点——如设立新业务WeLive、WeGrow。从WeLive布局的业务形态看，其核心内容是提供小型公寓、健身房和配套休闲空间；而WeGrow是BIG工作室与WeWork合作的一所低龄儿童学校，接收3~9岁的儿童。但是问题在于，这些扩张既没有从核心出发，也没有与原有WeWork业务形成关联。

从其招股说明书披露的业务规模来看，WeLive和WeGrow这两项业务规模几乎不值得一提。WeWork主营业务孵化出空间定制业务Powered by we，其SaaS（软件即服务）服务模式也未能有效支撑其增长区间。于是WeWork又在印度进行新增长点的测试。与之前“租赁闲置空间-改造升级-分散租赁”的模式不同，在印度市场，WeWork和房地产公司Embassy Group进行联合，Embassy拿出空间让WeWork进行付费改造，WeWork提供品牌、设计、软件、全球会员费用以及培训。然而这种增长亦未在短期内形成规模。再一种即以投资孵化器为增长点，WeWork喊出来很久，但是其逻辑其实也值得推敲：首先，这种定位会对入驻企业的要求更高（这样根本不需要跑马圈如此之多的土地）；其次，投资模式不会让现金流稳定，更重要的是，无法确定提供联合办公就比专业的投资机构等具有更高的资本胜算率。