（9）用1~7打分，7代表最高分，我们会给我们的直接下属在建设高效团队方面打多少分？什么东西能够帮助他们维持这种高效的工作表现？（9）用1~7打分，7代表最高分，我们会给我们的直接下属在建设高效团队方面打多少分？什么东西能够帮助他们维持这种高效的工作表现？  第7章 

核心技能之六：设定正确目标

目标是我们希望带领组织到达的目的地。一旦我们向组织全体员工进行清晰的沟通，目标就能够协同大家的能量，特别是当目标与物质激励挂钩之后，目标就会对人的行为产生极大的影响。目标给后续的决策和执行设定了一个基调，也会在很大程度上影响最终达到的结果。

很多领导者认为设定目标是一件简单的事情，但实际上，设定正确目标是一系列行动。设定的目标在方向上和数量上都应该是恰当的，而且还要具有可行性和鼓舞性。既要让大多数短期投资者接受，也要确保公司能够在长期内获得盈利。由于对某个目标的追求往往会影响到其他目标的完成，例如，通过大幅降价实现短期的市场份额扩张，往往会对经营利润和现金流造成负面影响，所以，各个目标之间也需要进行相互平衡。除此之外，目标还必须既要能够反映外部大环境中的机会，又要充分考虑到公司现有的和潜在的能力。

如果我们不能充分考虑这些因素，又缺乏绝对的自信心，我们的目标肯定不是过低就是过高，要不就是自相矛盾。实际上，判断一个  第7章 

核心技能之六：设定正确目标

目标是我们希望带领组织到达的目的地。一旦我们向组织全体员工进行清晰的沟通，目标就能够协同大家的能量，特别是当目标与物质激励挂钩之后，目标就会对人的行为产生极大的影响。目标给后续的决策和执行设定了一个基调，也会在很大程度上影响最终达到的结果。

很多领导者认为设定目标是一件简单的事情，但实际上，设定正确目标是一系列行动。设定的目标在方向上和数量上都应该是恰当的，而且还要具有可行性和鼓舞性。既要让大多数短期投资者接受，也要确保公司能够在长期内获得盈利。由于对某个目标的追求往往会影响到其他目标的完成，例如，通过大幅降价实现短期的市场份额扩张，往往会对经营利润和现金流造成负面影响，所以，各个目标之间也需要进行相互平衡。除此之外，目标还必须既要能够反映外部大环境中的机会，又要充分考虑到公司现有的和潜在的能力。

如果我们不能充分考虑这些因素，又缺乏绝对的自信心，我们的目标肯定不是过低就是过高，要不就是自相矛盾。实际上，判断一个领导者设定的目标合理与否，最好的办法就是观察他在设定这个目标时思路的正确性。例如，2003年，通用电气的杰夫·伊梅尔特制定出8%的有机增长目标，我们认为合理吗？

在2001年伊梅尔特接管通用电气后不久，公司股票就开始下跌。这是由各种不同的因素造成的，包括“9·11”恐怖袭击和因此造成的公司业绩下滑。通用电气在杰克·韦尔奇的领导下取得了长久而出色的收入增长，但分析师们指出，公司许多业务所在的行业都在面临下滑的危险。因此，通用电气的每股净收益可能会保持平稳，要想增加已经很难了。

市场泡沫破灭之后，全球经济处在后“9·11”时代的停滞期，投资者们担心大多数公司许下的尚未兑现的收入增长承诺会最终告吹。他们希望看到一个比较高的有机增长率，而这对像通用电气这样一个1300亿美元的“巨无霸”来说，好像根本是不可能的。当然，通用电气可以在可预见的未来继续产生现金流和收入，但对它的收入增长预期也只有5%而已。

然而，伊梅尔特却不愿意按照投资者的预期来决定公司的前进方向和发展目标。他没有单从公司过去的业绩和所处的现状出发而接受一个较为平庸的目标。相反，他将眼光放到了未来经济大背景的变化带来的机遇上，把通用电气的增长目标定在高于世界GDP增长率的两倍，即从2005年开始年收入增长率约8%，在一个1300亿美元的企业，这大约是每年100亿美元的增长，相当于每年创造一个《财富》500强公司。这样一个大胆的目标并不是出于野心或是盲目乐观，而是来自伊梅尔特设定目标的能力，这种能力能够帮助他分析公司的前领导者设定的目标合理与否，最好的办法就是观察他在设定这个目标时思路的正确性。例如，2003年，通用电气的杰夫·伊梅尔特制定出8%的有机增长目标，我们认为合理吗？

在2001年伊梅尔特接管通用电气后不久，公司股票就开始下跌。这是由各种不同的因素造成的，包括“9·11”恐怖袭击和因此造成的公司业绩下滑。通用电气在杰克·韦尔奇的领导下取得了长久而出色的收入增长，但分析师们指出，公司许多业务所在的行业都在面临下滑的危险。因此，通用电气的每股净收益可能会保持平稳，要想增加已经很难了。

市场泡沫破灭之后，全球经济处在后“9·11”时代的停滞期，投资者们担心大多数公司许下的尚未兑现的收入增长承诺会最终告吹。他们希望看到一个比较高的有机增长率，而这对像通用电气这样一个1300亿美元的“巨无霸”来说，好像根本是不可能的。当然，通用电气可以在可预见的未来继续产生现金流和收入，但对它的收入增长预期也只有5%而已。

然而，伊梅尔特却不愿意按照投资者的预期来决定公司的前进方向和发展目标。他没有单从公司过去的业绩和所处的现状出发而接受一个较为平庸的目标。相反，他将眼光放到了未来经济大背景的变化带来的机遇上，把通用电气的增长目标定在高于世界GDP增长率的两倍，即从2005年开始年收入增长率约8%，在一个1300亿美元的企业，这大约是每年100亿美元的增长，相当于每年创造一个《财富》500强公司。这样一个大胆的目标并不是出于野心或是盲目乐观，而是来自伊梅尔特设定目标的能力，这种能力能够帮助他分析公司的前进方向以及达到目标的方法。

伊梅尔特宽广的视野使他将通用电气的发展放在了全球经济的大背景下去考虑。进入21世纪，世界GDP总额达到40万亿美元，年均增长4%，相当于每年增长约1.6万亿美元。更为重要的是，相当一部分增长来自新兴市场，特别是中国、印度、俄罗斯、东欧和巴西。伊梅尔特和他的团队做了大量的市场细分调查，认真分析了这些地区在发展过程中的需要。得出的结论是，这些地区不断扩大的需要有医疗卫生、娱乐、安保，以及一些基础服务，例如，交通、能源和净水。通用电气的业务范围已经涵盖了飞机发动机、机车、风力涡轮机、煤电厂和核电厂领域。为什么不能向这些国家提供这些以及其他基础设施相关的产品和服务来帮助它们发展呢？很明显，通用电气的机遇是巨大的。

伊梅尔特明白，制定出这个备受瞩目的目标后，很多事情还不明朗。通用电气该具体怎么做才能利用这些机会呢？这一过程中需要什么资源？其中一些事情已经很明确了，例如，公司要加大研发和技术利用的力度，建设或购买一些领域的新能力，如水的净化；开拓中国市场，和外国政府建立良好的关系，促使它们购买自己的基础设施产品等。另一些事情则不很明确，通用电气在创新、技术改进和市场拓展上，必须像以前在生产效率改进、运营管理和成本控制上一样表现出色。这些都需要花费数亿美元的资金，但这些举措都不能以牺牲通用电气良好的财务状况和AAA的信用评级为代价，股东股利也是神圣不可侵犯的。也就是说，这些推动增长的资源大部分只能来自运营效率的提高和利润的扩大，而这又决定了产品和服务必须通过运用新技进方向以及达到目标的方法。

伊梅尔特宽广的视野使他将通用电气的发展放在了全球经济的大背景下去考虑。进入21世纪，世界GDP总额达到40万亿美元，年均增长4%，相当于每年增长约1.6万亿美元。更为重要的是，相当一部分增长来自新兴市场，特别是中国、印度、俄罗斯、东欧和巴西。伊梅尔特和他的团队做了大量的市场细分调查，认真分析了这些地区在发展过程中的需要。得出的结论是，这些地区不断扩大的需要有医疗卫生、娱乐、安保，以及一些基础服务，例如，交通、能源和净水。通用电气的业务范围已经涵盖了飞机发动机、机车、风力涡轮机、煤电厂和核电厂领域。为什么不能向这些国家提供这些以及其他基础设施相关的产品和服务来帮助它们发展呢？很明显，通用电气的机遇是巨大的。

伊梅尔特明白，制定出这个备受瞩目的目标后，很多事情还不明朗。通用电气该具体怎么做才能利用这些机会呢？这一过程中需要什么资源？其中一些事情已经很明确了，例如，公司要加大研发和技术利用的力度，建设或购买一些领域的新能力，如水的净化；开拓中国市场，和外国政府建立良好的关系，促使它们购买自己的基础设施产品等。另一些事情则不很明确，通用电气在创新、技术改进和市场拓展上，必须像以前在生产效率改进、运营管理和成本控制上一样表现出色。这些都需要花费数亿美元的资金，但这些举措都不能以牺牲通用电气良好的财务状况和AAA的信用评级为代价，股东股利也是神圣不可侵犯的。也就是说，这些推动增长的资源大部分只能来自运营效率的提高和利润的扩大，而这又决定了产品和服务必须通过运用新技术等手段进行进一步细分。而所有的这些都必须要在现有复杂的经济大背景下完成。

伊梅尔特将所有这些现实都考虑进来，不仅确定了未来一年、两年、三年内的机遇，还确定了其他可以帮助维持组织平稳向前发展的措施。在2003年董事会重大改组之际，他将这一系列目标提交董事会并随后展示给股东。

他预计通用电气在未来的几年中收入增长的60%将来自新兴市场，并且未来三年的有机收入增长率将达到8%。在追求8%增长目标的同时，通用电气还要保持其AAA的信用评级，创造20%的投资收益率和20%的经营利润率，让现金流等于或超过收入的水平。他的个人长期计划和这些指标完全联系到了一起，还要在5年中保持通用电气的股价及其在标准普尔500指数（S&P 500 Idex）中的表现。

确定了目标后，以下4件事情能够保证任务的完成。

（1）为未来的领导者成长设立标准，并将这些标准纳入人才规划和继任者选拔的过程中，通用电气将这个运作机制称为“C会议”。

（2）投资技术研发，在中国和印度建立实验室，并翻新通用电气原有的研发实验室。

（3）通过建立新的“商业议会”运营沟通机制和改变“成长性项目评审会”的方式来对社会系统进行改革。伊梅尔特手上有80个超过1亿美元的项目，他每个月都要审核10个这样的项目。术等手段进行进一步细分。而所有的这些都必须要在现有复杂的经济大背景下完成。

伊梅尔特将所有这些现实都考虑进来，不仅确定了未来一年、两年、三年内的机遇，还确定了其他可以帮助维持组织平稳向前发展的措施。在2003年董事会重大改组之际，他将这一系列目标提交董事会并随后展示给股东。

他预计通用电气在未来的几年中收入增长的60%将来自新兴市场，并且未来三年的有机收入增长率将达到8%。在追求8%增长目标的同时，通用电气还要保持其AAA的信用评级，创造20%的投资收益率和20%的经营利润率，让现金流等于或超过收入的水平。他的个人长期计划和这些指标完全联系到了一起，还要在5年中保持通用电气的股价及其在标准普尔500指数（S&P 500 Idex）中的表现。

确定了目标后，以下4件事情能够保证任务的完成。

（1）为未来的领导者成长设立标准，并将这些标准纳入人才规划和继任者选拔的过程中，通用电气将这个运作机制称为“C会议”。

（2）投资技术研发，在中国和印度建立实验室，并翻新通用电气原有的研发实验室。

（3）通过建立新的“商业议会”运营沟通机制和改变“成长性项目评审会”的方式来对社会系统进行改革。伊梅尔特手上有80个超过1亿美元的项目，他每个月都要审核10个这样的项目。