情境因素

尽管有些冲突管理方式比其他方式成功的可能性更高，但我们在选择具体方式时必须考虑当前语境。要学会如何在小型团体中有效处理冲突，我们必须考虑具体的情境因素，例如冲突的类型和冲突管理中沟通形态的文化视角。

冲突类型：任务、关系和价值

冲突有几种不同类型，而我们应该区别处理它们。只有根据不同的冲突类型采取不同的沟通形态，才能恰当和有效地管理冲突。

任务冲突：常规和非常规　涉及团体任务的冲突究竟是有害还是有利，取决于任务的类型是常规还是非常规的。常规任务就是团体的操作程序和流程几乎没有区别也不太可能发生变化的任务。非常规任务则需要解决问题，几乎没有既定程序，并具有很高的不确定性。跟常规任务有关的冲突经常对团体有负面影响，而涉及非常规任务的冲突经常带来正面影响。涉及常规任务的冲突很容易恶化为集体发牢骚，解决的可能性很低。正如海因（Jeh）的实验里的一名参与者所说：“我们似乎正在因为这些事（常规任务）开战，而它们通常是不会改变，因为这就是我们的工作方式。所以这些争吵似乎也会永远伴随着我们的工作。”但涉及非常规任务的冲突有利于“批判性地看待问题和决定，这对完成非常规任务十分重要”。当然，要想得到这些积极结果，团体成员需要选择合作性（解决问题）沟通形态而不是竞争性。情境因素

尽管有些冲突管理方式比其他方式成功的可能性更高，但我们在选择具体方式时必须考虑当前语境。要学会如何在小型团体中有效处理冲突，我们必须考虑具体的情境因素，例如冲突的类型和冲突管理中沟通形态的文化视角。

冲突类型：任务、关系和价值

冲突有几种不同类型，而我们应该区别处理它们。只有根据不同的冲突类型采取不同的沟通形态，才能恰当和有效地管理冲突。

任务冲突：常规和非常规　涉及团体任务的冲突究竟是有害还是有利，取决于任务的类型是常规还是非常规的。常规任务就是团体的操作程序和流程几乎没有区别也不太可能发生变化的任务。非常规任务则需要解决问题，几乎没有既定程序，并具有很高的不确定性。跟常规任务有关的冲突经常对团体有负面影响，而涉及非常规任务的冲突经常带来正面影响。涉及常规任务的冲突很容易恶化为集体发牢骚，解决的可能性很低。正如海因（Jeh）的实验里的一名参与者所说：“我们似乎正在因为这些事（常规任务）开战，而它们通常是不会改变，因为这就是我们的工作方式。所以这些争吵似乎也会永远伴随着我们的工作。”但涉及非常规任务的冲突有利于“批判性地看待问题和决定，这对完成非常规任务十分重要”。当然，要想得到这些积极结果，团体成员需要选择合作性（解决问题）沟通形态而不是竞争性。关系冲突：个人问题　冲突不一定都跟任务有关，它有时会涉及团体成员间的关系。鉴于人与人之间可能存在的不兼容性，团体成员也不一定能相处良好。有些最激烈和最让人不快的冲突就爆发于个性不合或互相厌恶的团体成员间。室友冲突就是一个很典型的例子。加州大学洛杉矶分校的研究机构报道，29%的学生跟室友发生过冲突，而多个室友同住的情况又会增加这种冲突的复杂性。你可能只是不喜欢你的室友，而这就会产生张力和分歧。

在海因的实验中，参与者也表达了自己对人际关系冲突的苦恼。一个参与者说：“特琳娜和我相处不来。我们永远相处不来。我们完全不喜欢对方。”另一名参与者说：“个性冲突啊个性冲突。我实在没法处理它。”

竞争/强制手段远比没有冲突的情况易于激发人际关系冲突，而合作则不会如此。例如，如果你试图把自己的意愿强加给室友，那你可能就会遭到众人的讨厌，并导致日后的不合与纷争。站在合作的角度处理意见不合，则能防止冲突发生。否则，回避可能是你的下一个选项。通常，人们会在个性不合与彼此讨厌时避开对方。他们甚至可能会为了避免冲突而重新设计工作场所甚至调整工作。你可能会避免跟你讨厌的室友过多接触，直到你们找到一种更合适的相处之道。

在日常生活里，我们会根据自己与他人的关系选择管理冲突的手段。管理人员通常会迁就上司（“好的，我会在明天之前把那份报告交给你”），对同事做出妥协（“让我们平均分工吧”）。有时，在权力失衡的情况下选择迁就是一种自保的手段。权力较低的团体成员可能希望进行合作，占据统治地位且权力较高的成员则不认为有合作的关系冲突：个人问题　冲突不一定都跟任务有关，它有时会涉及团体成员间的关系。鉴于人与人之间可能存在的不兼容性，团体成员也不一定能相处良好。有些最激烈和最让人不快的冲突就爆发于个性不合或互相厌恶的团体成员间。室友冲突就是一个很典型的例子。加州大学洛杉矶分校的研究机构报道，29%的学生跟室友发生过冲突，而多个室友同住的情况又会增加这种冲突的复杂性。你可能只是不喜欢你的室友，而这就会产生张力和分歧。

在海因的实验中，参与者也表达了自己对人际关系冲突的苦恼。一个参与者说：“特琳娜和我相处不来。我们永远相处不来。我们完全不喜欢对方。”另一名参与者说：“个性冲突啊个性冲突。我实在没法处理它。”

竞争/强制手段远比没有冲突的情况易于激发人际关系冲突，而合作则不会如此。例如，如果你试图把自己的意愿强加给室友，那你可能就会遭到众人的讨厌，并导致日后的不合与纷争。站在合作的角度处理意见不合，则能防止冲突发生。否则，回避可能是你的下一个选项。通常，人们会在个性不合与彼此讨厌时避开对方。他们甚至可能会为了避免冲突而重新设计工作场所甚至调整工作。你可能会避免跟你讨厌的室友过多接触，直到你们找到一种更合适的相处之道。

在日常生活里，我们会根据自己与他人的关系选择管理冲突的手段。管理人员通常会迁就上司（“好的，我会在明天之前把那份报告交给你”），对同事做出妥协（“让我们平均分工吧”）。有时，在权力失衡的情况下选择迁就是一种自保的手段。权力较低的团体成员可能希望进行合作，占据统治地位且权力较高的成员则不认为有合作的必要，因为他们可以任意将自己的意愿强加于其他成员身上（“按我说的去做”）。诚然，从长远角度来说，施加强权对有权力的一方而言未必是明智的选择，但如果你在冲突里是权力较低的一方的话，这可能就是你不得不面对的现实。

如果一份关系建立在信任与合作之上，那么不考虑权力分配悬殊的话，合作本身也具有潜能。在一项研究里，权力较高的上司在合作性的环境里实际上会借助自己的权力支持下属（“让我看看我能不能想办法帮你找到信息，让你能按时完成报告”）。但这可能不会发生在竞争性或个人主义的环境里（“我为什么要为你服务？”）。如果一份关系里充斥着怀疑和信任缺失，那么要实现合作就很难。此时上司会对自己不信任的下属施加强权。

在充满怀疑的关系里，一方试图进行合作的举动可能会被另一方解读为获得某些未知利益而玩弄的伎俩。而一方若迁就对方，即便他的目的是要改变双方间的负面冲突局面，可能也只会被对方当成软弱和投降。

在冲突出现时，认识到任务和关系维度之间的互联性对我们至关重要（见案例分析“KILL广播电台的冲突”）。一个最初由任务导致的冲突很可能会变异为关系冲突，尤其是当冲突影响到团体完成任务时，成员间的关系也会受到影响。要防止任务冲突进而成为关系冲突，一个关键做法就是在成员间建立信任。学生们在完成课堂小组作业时，某些成员可能会表现出社会惰化。他们对任务漠不关心的表现可能会引发关系冲突。那些想要拿高分的同学可能会抨击不努力的成员。他们不相信某些成员会担负起自己对团体的责任。团体里会出现愤怒情必要，因为他们可以任意将自己的意愿强加于其他成员身上（“按我说的去做”）。诚然，从长远角度来说，施加强权对有权力的一方而言未必是明智的选择，但如果你在冲突里是权力较低的一方的话，这可能就是你不得不面对的现实。

如果一份关系建立在信任与合作之上，那么不考虑权力分配悬殊的话，合作本身也具有潜能。在一项研究里，权力较高的上司在合作性的环境里实际上会借助自己的权力支持下属（“让我看看我能不能想办法帮你找到信息，让你能按时完成报告”）。但这可能不会发生在竞争性或个人主义的环境里（“我为什么要为你服务？”）。如果一份关系里充斥着怀疑和信任缺失，那么要实现合作就很难。此时上司会对自己不信任的下属施加强权。

在充满怀疑的关系里，一方试图进行合作的举动可能会被另一方解读为获得某些未知利益而玩弄的伎俩。而一方若迁就对方，即便他的目的是要改变双方间的负面冲突局面，可能也只会被对方当成软弱和投降。

在冲突出现时，认识到任务和关系维度之间的互联性对我们至关重要（见案例分析“KILL广播电台的冲突”）。一个最初由任务导致的冲突很可能会变异为关系冲突，尤其是当冲突影响到团体完成任务时，成员间的关系也会受到影响。要防止任务冲突进而成为关系冲突，一个关键做法就是在成员间建立信任。学生们在完成课堂小组作业时，某些成员可能会表现出社会惰化。他们对任务漠不关心的表现可能会引发关系冲突。那些想要拿高分的同学可能会抨击不努力的成员。他们不相信某些成员会担负起自己对团体的责任。团体里会出现愤怒情绪，产生破坏性的关系冲突，进而影响整个小组在课堂作业上的表现。关系冲突往往有损团体任务完成的效率和质量。在团体中自由表达冲突性观点可以是有建设性的，并能预防团体迷思。但是我们要防止这些不和意见升级为个人矛盾和争吵。

价值观冲突：深层次的斗争　最难管理的冲突是价值观冲突。价值观即我们对什么是好的、有价值的或道德上正确的这类问题具备的最深刻感觉。信念则是我们认为什么是真实的和有可能的。“共和党人喜欢大公司”或“民主党人都是劳工”就是一般不会恶化为暴力和语言攻击的信念。当信念纠纷升级为价值观冲突，尤其是涉及人们强烈坚持的价值观时，又会带来另一层面的冲突。关于堕胎、色情文学、焚烧国旗、仇恨言论等的争吵都涉及人们在自由、隐私权和平等上的价值观。这种价值观冲突很难达成妥协（你会在你的价值观上做出妥协吗？）

如果你用二分法来看待问题——朋友或敌人、救世主或罪人——那么你往往只能用强制手段来解决冲突。法庭就不得不这么做，声明什么是被允许的，什么是必要的，什么是被禁止的。

当成员来自不同文化背景且世界观大相径庭时，价值观冲突会尤为复杂。鲁本斯坦（Rubestei）曾向美国人与阿拉伯人描述过一个假设情形。假设一艘小船快翻了，船上有一名男子、他的妻子、孩子、母亲。男子是唯一会游泳的人，而他只能在三个人里救一个。他应该救谁呢？所有受访的阿拉伯人都选择了救母亲，因为妻子和孩子是可以被取代的，而母亲不能。而100个美国大学生里有60人都选择了救妻子，40人选择救孩子。他们认为选择救母亲而牺牲妻子和孩子是绪，产生破坏性的关系冲突，进而影响整个小组在课堂作业上的表现。关系冲突往往有损团体任务完成的效率和质量。在团体中自由表达冲突性观点可以是有建设性的，并能预防团体迷思。但是我们要防止这些不和意见升级为个人矛盾和争吵。

价值观冲突：深层次的斗争　最难管理的冲突是价值观冲突。价值观即我们对什么是好的、有价值的或道德上正确的这类问题具备的最深刻感觉。信念则是我们认为什么是真实的和有可能的。“共和党人喜欢大公司”或“民主党人都是劳工”就是一般不会恶化为暴力和语言攻击的信念。当信念纠纷升级为价值观冲突，尤其是涉及人们强烈坚持的价值观时，又会带来另一层面的冲突。关于堕胎、色情文学、焚烧国旗、仇恨言论等的争吵都涉及人们在自由、隐私权和平等上的价值观。这种价值观冲突很难达成妥协（你会在你的价值观上做出妥协吗？）

如果你用二分法来看待问题——朋友或敌人、救世主或罪人——那么你往往只能用强制手段来解决冲突。法庭就不得不这么做，声明什么是被允许的，什么是必要的，什么是被禁止的。

当成员来自不同文化背景且世界观大相径庭时，价值观冲突会尤为复杂。鲁本斯坦（Rubestei）曾向美国人与阿拉伯人描述过一个假设情形。假设一艘小船快翻了，船上有一名男子、他的妻子、孩子、母亲。男子是唯一会游泳的人，而他只能在三个人里救一个。他应该救谁呢？所有受访的阿拉伯人都选择了救母亲，因为妻子和孩子是可以被取代的，而母亲不能。而100个美国大学生里有60人都选择了救妻子，40人选择救孩子。他们认为选择救母亲而牺牲妻子和孩子是很可笑的。这三个人里谁的价值最高，是个文化难题。不同文化间的价值观冲突可能是最为棘手的一种冲突（下个小节里会有一些解决文化价值观冲突的小窍门）。

>>>案例分析

KILL广播电台的冲突

具体情况（以真实事件为原型）：公共广播电台K-I-L-L（口号：精彩绝伦的现场广播）里的公开战争已经持续了将近一年。该广播电台位于加利福尼亚州的湾景社区学院，足以覆盖当地的家家户户（该社区人口为42,000）。

电台总监与总经理发生争执后辞职。很快，总经理也辞职了。他在辞职信里陈述了自己离开的原因：

1.志愿者（非学生的社区成员）在播新闻时对内容进行不恰当地编辑，并且对争议话题的呈现过于偏颇。这两点都违背了联邦通信委员会对公共广播电台的规定。

2.志愿者不服从指挥，当上级要求他们用其他节目替换掉预定播出的常规节目时，他们拒不遵守。

3.当他要求志愿者要么照自己的要求做事，要么辞职时，志愿者对他武力威胁。很可笑的。这三个人里谁的价值最高，是个文化难题。不同文化间的价值观冲突可能是最为棘手的一种冲突（下个小节里会有一些解决文化价值观冲突的小窍门）。

>>>案例分析

KILL广播电台的冲突

具体情况（以真实事件为原型）：公共广播电台K-I-L-L（口号：精彩绝伦的现场广播）里的公开战争已经持续了将近一年。该广播电台位于加利福尼亚州的湾景社区学院，足以覆盖当地的家家户户（该社区人口为42,000）。

电台总监与总经理发生争执后辞职。很快，总经理也辞职了。他在辞职信里陈述了自己离开的原因：

1.志愿者（非学生的社区成员）在播新闻时对内容进行不恰当地编辑，并且对争议话题的呈现过于偏颇。这两点都违背了联邦通信委员会对公共广播电台的规定。

2.志愿者不服从指挥，当上级要求他们用其他节目替换掉预定播出的常规节目时，他们拒不遵守。

3.当他要求志愿者要么照自己的要求做事，要么辞职时，志愿者对他武力威胁。