意识”（×），因此企图扭转下属的思想，但几乎全部铩羽而归。

其实，一个人想改变自己的思想尚且非常困难，更何况是别人呢。

就连金牌销售的思想都不可靠

过去，我曾经问过3位阅历深厚、业绩优秀而且稳定，从进公司的第一年开始连续7年年收入超过1000万日元的金牌销售。

“坦率地说，你是否有过积极性降低的时候？”

三人都回答“有”。

我再问：“你觉得开拓新客户麻烦吗？”

三人都苦笑着回答“是啊”，尤其是遇到不开心的事的时候。

“今天下大雨，在上班路上被淋湿了”“在上班路上被边走边打电话的人撞到”“应酬客户直到深夜，导致睡眠不足”，诸如此类，据说即使是金牌销售，平时这种烦人的事也不少。

即便如此，也需要先找一件事做起来。

只要这么做，自然就能进入“工作模式”。

精神病学家埃米尔·克雷佩林说过，一个人即使没有行动意愿，一旦开始做一件事，脑中的伏隔核就会开始兴奋，使人逐渐沉醉其中，产生做事的兴趣，这叫作“工作刺激”。

人类的身体与心灵就像机器一样，只要启动发动机，就会自动运意识”（×），因此企图扭转下属的思想，但几乎全部铩羽而归。

其实，一个人想改变自己的思想尚且非常困难，更何况是别人呢。

就连金牌销售的思想都不可靠

过去，我曾经问过3位阅历深厚、业绩优秀而且稳定，从进公司的第一年开始连续7年年收入超过1000万日元的金牌销售。

“坦率地说，你是否有过积极性降低的时候？”

三人都回答“有”。

我再问：“你觉得开拓新客户麻烦吗？”

三人都苦笑着回答“是啊”，尤其是遇到不开心的事的时候。

“今天下大雨，在上班路上被淋湿了”“在上班路上被边走边打电话的人撞到”“应酬客户直到深夜，导致睡眠不足”，诸如此类，据说即使是金牌销售，平时这种烦人的事也不少。

即便如此，也需要先找一件事做起来。

只要这么做，自然就能进入“工作模式”。

精神病学家埃米尔·克雷佩林说过，一个人即使没有行动意愿，一旦开始做一件事，脑中的伏隔核就会开始兴奋，使人逐渐沉醉其中，产生做事的兴趣，这叫作“工作刺激”。

人类的身体与心灵就像机器一样，只要启动发动机，就会自动运转。一个人只要开始做事，即使原本不想做，也能坚持下去。

因此，金牌销售依靠的并非“有高度的思想”。

能干的人并不依赖所谓的工作积极性，而是先行动起来。

一旦行动起来，自然就会找到办法，这样的事屡见不鲜。

既然如此，管理者不必刻意改变下属的思想，只需要设法改变下属的行为。

支持下属迈出第一步

话虽如此，下属在短时间内很难靠自己改变行为。

万事开头难，迈出第一步比想象的难得多。

为了让下属行动起来，管理者需要引导下属自行思考应该做什么，并且落实到行动上。

有的下属嘴上说“要做某事”，却迟迟不行动，应该说这样的人占了多数。

对这类下属，管理者可以说：“先做做看吧。你打算从哪里开始？”（〇）

一个人一旦从自己的嘴里说出“要做某事”，并且开始行动，就会倾向于保持一致性，将行动持续下去。

所以，管理者可以陪着下属先从“列举制订整体行动计划所需的转。一个人只要开始做事，即使原本不想做，也能坚持下去。

因此，金牌销售依靠的并非“有高度的思想”。

能干的人并不依赖所谓的工作积极性，而是先行动起来。

一旦行动起来，自然就会找到办法，这样的事屡见不鲜。

既然如此，管理者不必刻意改变下属的思想，只需要设法改变下属的行为。

支持下属迈出第一步

话虽如此，下属在短时间内很难靠自己改变行为。

万事开头难，迈出第一步比想象的难得多。

为了让下属行动起来，管理者需要引导下属自行思考应该做什么，并且落实到行动上。

有的下属嘴上说“要做某事”，却迟迟不行动，应该说这样的人占了多数。

对这类下属，管理者可以说：“先做做看吧。你打算从哪里开始？”（〇）

一个人一旦从自己的嘴里说出“要做某事”，并且开始行动，就会倾向于保持一致性，将行动持续下去。

所以，管理者可以陪着下属先从“列举制订整体行动计划所需的任务清单”之类的小事开始，让下属具体行动起来。

重点

改变自己的思想尚且不是一件易事。先让下属行动起来，哪怕是微不足道的小事。任务清单”之类的小事开始，让下属具体行动起来。

重点

改变自己的思想尚且不是一件易事。先让下属行动起来，哪怕是微不足道的小事。07　我应该拿工作勤恳却给不出结果的下

属怎么办满足下属的自我能力认同感，促其改变

一口气列出多个需要改进的方面

聚焦于一个需要改进的方面

下属C工作十分勤奋，却迟迟做不出成绩。主管A想设法改变这个状况，效果却不是很好。

C身上有许多需要改进的方面。

主管A为C着想，经常指出他的问题：“刚才指出的问题你改一下就可以了。”（×）然而似乎不太奏效。当一口气被指出多个问题时，下属会搞不清楚从哪里着手改进。其实，一口气改变好几个方面是非常困难的。

再者，一个人一旦失去自信，别说有问题的方面，就连原本正常的方面也会出问题，搞不好还会因此陷入恶性循环。07　我应该拿工作勤恳却给不出结果的下

属怎么办满足下属的自我能力认同感，促其改变

一口气列出多个需要改进的方面

聚焦于一个需要改进的方面

下属C工作十分勤奋，却迟迟做不出成绩。主管A想设法改变这个状况，效果却不是很好。

C身上有许多需要改进的方面。

主管A为C着想，经常指出他的问题：“刚才指出的问题你改一下就可以了。”（×）然而似乎不太奏效。当一口气被指出多个问题时，下属会搞不清楚从哪里着手改进。其实，一口气改变好几个方面是非常困难的。

再者，一个人一旦失去自信，别说有问题的方面，就连原本正常的方面也会出问题，搞不好还会因此陷入恶性循环。对于问题较多的下属，管理者需要帮助他积累“成功改变”的经验，帮助他产生自信。

改变也有优先次序

当一个人有许多方面需要改进时，最好让他先聚焦于一个问题，告诉他“先考虑怎么改变这一点”（〇）。

聚焦于一个问题有助于下属集中精力，行动起来也比较简单。同时，这种方式还会带来“改正了”的成功体验。

此外，要说从哪里开始改，请参考我在“以‘成果’和‘可实现度’为标准，不耽误要事”一节中所说的，优先处理与成果关系较大的工作。只要改进措施能取得较大成果，下属不仅会变得自信，工作积极性也会相应提高。

可实现度也很重要。如果从实现难度大的方面改起，下属的改进会因为迟迟看不见结果而停滞，他的积极性也会降低。

以成果和可实现度作为判断基准，制订计划，逐渐改变。在此基础上，明确第一阶段改进这一点，第二阶段改进那一点……在主攻某一点期间，绝不旁顾其他问题点。

不追根究底，不否定下属

关键在于管理者需要给出反馈，让下属感到“自己是有能力的”。这种“自我能力认同感”是人类追求优秀感、成长感的需求。对于问题较多的下属，管理者需要帮助他积累“成功改变”的经验，帮助他产生自信。

改变也有优先次序

当一个人有许多方面需要改进时，最好让他先聚焦于一个问题，告诉他“先考虑怎么改变这一点”（〇）。

聚焦于一个问题有助于下属集中精力，行动起来也比较简单。同时，这种方式还会带来“改正了”的成功体验。

此外，要说从哪里开始改，请参考我在“以‘成果’和‘可实现度’为标准，不耽误要事”一节中所说的，优先处理与成果关系较大的工作。只要改进措施能取得较大成果，下属不仅会变得自信，工作积极性也会相应提高。

可实现度也很重要。如果从实现难度大的方面改起，下属的改进会因为迟迟看不见结果而停滞，他的积极性也会降低。

以成果和可实现度作为判断基准，制订计划，逐渐改变。在此基础上，明确第一阶段改进这一点，第二阶段改进那一点……在主攻某一点期间，绝不旁顾其他问题点。

不追根究底，不否定下属

关键在于管理者需要给出反馈，让下属感到“自己是有能力的”。这种“自我能力认同感”是人类追求优秀感、成长感的需求。