在这上面做不好的话，你不可能带领公司达到100亿美元的目标。”

听起来蒂姆是不是有点像每个员工理想中的那种老板，也许是的，但这确实是个真实的故事，而且不止蒂姆具有这种发现并提拔管理人才的能力，还有很多人像蒂姆一样，提拔了年轻的领导者。他们积极地研究人们潜在的领导才能，创造机会让他们证明自己，不断地检验，给他们成长的空间。杰克·韦尔奇在提拔年轻的吉姆·麦克纳尼（Jim McNerey，现为波音公司首席执行官）时就是这样做的。当时麦克纳尼从通用电气倒数第二大部门的市场副总裁被提升为另一个行业的小盈亏中心的总经理。他的工作非常出色，一年后，韦尔奇任命他为通用电气金融部门的副总裁。同样，韦尔奇还将当时年轻的高德威（Dave Cote，现为霍尼韦尔公司的首席执行官）连升几级，从金融分析师职位提升到管理层。西班牙国民银行（Baco Popular，总部位于波多黎各首都圣胡安）的首席执行官理查德·卡里翁（Richard Carrio）在选拔领导者上也是如此，例如，他将一个领导者从高层调到较低层独当一面的职位，是为了让他更好地锻炼领导技能，还将财务总监和零售经理的职位互换，是要锻炼他们的能力并提高组织的灵活性。像这样的领导者，包括吉列公司（Gillette）的吉姆·基尔茨（Jim Kilts）、宝洁公司的雷富礼、高露洁的鲁本·马克、家得宝的鲍勃·纳德利和汤姆逊集团（Thomso Corporatio）的理查德·哈灵顿（Richard Harrigto）等都将这变成了一件常规的事务。尤其是韦尔奇，已经成就了数百人的事业。这是公司的光荣之源，也是他们自己成功的基础。

作为一个领导者，我们的职责是达成目标，但不是要我们亲力亲在这上面做不好的话，你不可能带领公司达到100亿美元的目标。”

听起来蒂姆是不是有点像每个员工理想中的那种老板，也许是的，但这确实是个真实的故事，而且不止蒂姆具有这种发现并提拔管理人才的能力，还有很多人像蒂姆一样，提拔了年轻的领导者。他们积极地研究人们潜在的领导才能，创造机会让他们证明自己，不断地检验，给他们成长的空间。杰克·韦尔奇在提拔年轻的吉姆·麦克纳尼（Jim McNerey，现为波音公司首席执行官）时就是这样做的。当时麦克纳尼从通用电气倒数第二大部门的市场副总裁被提升为另一个行业的小盈亏中心的总经理。他的工作非常出色，一年后，韦尔奇任命他为通用电气金融部门的副总裁。同样，韦尔奇还将当时年轻的高德威（Dave Cote，现为霍尼韦尔公司的首席执行官）连升几级，从金融分析师职位提升到管理层。西班牙国民银行（Baco Popular，总部位于波多黎各首都圣胡安）的首席执行官理查德·卡里翁（Richard Carrio）在选拔领导者上也是如此，例如，他将一个领导者从高层调到较低层独当一面的职位，是为了让他更好地锻炼领导技能，还将财务总监和零售经理的职位互换，是要锻炼他们的能力并提高组织的灵活性。像这样的领导者，包括吉列公司（Gillette）的吉姆·基尔茨（Jim Kilts）、宝洁公司的雷富礼、高露洁的鲁本·马克、家得宝的鲍勃·纳德利和汤姆逊集团（Thomso Corporatio）的理查德·哈灵顿（Richard Harrigto）等都将这变成了一件常规的事务。尤其是韦尔奇，已经成就了数百人的事业。这是公司的光荣之源，也是他们自己成功的基础。

作为一个领导者，我们的职责是达成目标，但不是要我们亲力亲为。我们达成目标的能力取决于我们带动其他领导者的能力。我们必须具备相应的能力来对人才做出准确的评价，并发掘出他们的潜能。然后我们要主动给他们提供机会，不仅要发展业务，还要检验和提高他们的能力。如果他们已经达到了极限——也许是因为一些能力没有发展好或是个性使然，我们还可以介入处理这些问题。

一种通常的锻炼领导者能力的方法是，留出一个空缺的职位，看谁适合做。但是，我们首先关注的应该是人，而不是这个职位。我们应该在组织中发掘具有领导才能的人选，为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，学习新的能力，然后观察和检验他们的能力，但首先应该创造一个机制，以便使这些举措可以被规范地执行。我们必须要培养和提高自己评价人才的能力，就是说应该每月、每周、每天在这上面花费时间和精力，而不是等到年度人才总结会或是讨论继任人选时才考虑。我们应该对一个人的能力有所认识，还要从多方面了解这个人：他喜欢做什么？他是如何思考的？他和其他人是如何相处的？然后我们就可以为这个人选择一个适合的职位，人尽其才，同时提高业绩。

我们需要在实践中提高观察力，同时还要防止心理因素阻碍自己对一个人做出正确的判断。对一个人进行过于乐观或过于消极的评价所造成的负面影响都是我们难以承担的，例如“他什么也做不好”或“她是不会错的”，还有那些不完整的信息都可能会造成这样的思维定式。人都是在不断成长和改变的，工作的内容也是在不断变化的，所以我们必须保持心态的开放，并不断调整我们对人的评价，以给他们安排适合的职位。我们的责任就是发现这些人才，帮助他们成长，建为。我们达成目标的能力取决于我们带动其他领导者的能力。我们必须具备相应的能力来对人才做出准确的评价，并发掘出他们的潜能。然后我们要主动给他们提供机会，不仅要发展业务，还要检验和提高他们的能力。如果他们已经达到了极限——也许是因为一些能力没有发展好或是个性使然，我们还可以介入处理这些问题。

一种通常的锻炼领导者能力的方法是，留出一个空缺的职位，看谁适合做。但是，我们首先关注的应该是人，而不是这个职位。我们应该在组织中发掘具有领导才能的人选，为他们创造机会，让他们在更复杂的环境中工作，学习新的能力，然后观察和检验他们的能力，但首先应该创造一个机制，以便使这些举措可以被规范地执行。我们必须要培养和提高自己评价人才的能力，就是说应该每月、每周、每天在这上面花费时间和精力，而不是等到年度人才总结会或是讨论继任人选时才考虑。我们应该对一个人的能力有所认识，还要从多方面了解这个人：他喜欢做什么？他是如何思考的？他和其他人是如何相处的？然后我们就可以为这个人选择一个适合的职位，人尽其才，同时提高业绩。

我们需要在实践中提高观察力，同时还要防止心理因素阻碍自己对一个人做出正确的判断。对一个人进行过于乐观或过于消极的评价所造成的负面影响都是我们难以承担的，例如“他什么也做不好”或“她是不会错的”，还有那些不完整的信息都可能会造成这样的思维定式。人都是在不断成长和改变的，工作的内容也是在不断变化的，所以我们必须保持心态的开放，并不断调整我们对人的评价，以给他们安排适合的职位。我们的责任就是发现这些人才，帮助他们成长，建立一支领导梯队。立一支领导梯队。发掘领导人才

大多数公司都有人才规划或继任者规划，但其中的大多数都是基于一些预先制定的领导技能清单，而不是这个人的同事、上司、下属对他的评价。他们会聘请一个外部的专家来帮他们分析这些信息，把这些放到大背景下和其他领导者进行比较，最后得出这个人作为领导者与其他领导者的百分比差距。不管列出了多少领导技能清单，无论这些评级方法有多么专业，这种评估都不能给人一个准确的印象——这个人到底具备什么样的天赋和才能。

人并不是那么容易就可以通过简单的量化分析来被人了解的。我们也知道这样的方法具有缺陷，因为它忽略了人的潜能。作为一个领导者，我们就应该长期从整体上，在多种状况下观察一个人，然后对这些观察到的信息加以分析，才能了解这个人的真实才能。当我们建立了这种观察他人行为的能力，并透过他人的视角检验自己的判断时，我们就能够尽可能真实地了解一个人。对人的评价总是带有主观性的，但评价至少要建立在事实基础上，而事实是需要对一个人进行长期仔细的观察才能够得到的。他的行为、决策的风格是怎样的？如果我们真正找到一个人的共同风格，人们会表示认同，就连他本人也会说，“是的，这就是我”。发掘领导人才

大多数公司都有人才规划或继任者规划，但其中的大多数都是基于一些预先制定的领导技能清单，而不是这个人的同事、上司、下属对他的评价。他们会聘请一个外部的专家来帮他们分析这些信息，把这些放到大背景下和其他领导者进行比较，最后得出这个人作为领导者与其他领导者的百分比差距。不管列出了多少领导技能清单，无论这些评级方法有多么专业，这种评估都不能给人一个准确的印象——这个人到底具备什么样的天赋和才能。

人并不是那么容易就可以通过简单的量化分析来被人了解的。我们也知道这样的方法具有缺陷，因为它忽略了人的潜能。作为一个领导者，我们就应该长期从整体上，在多种状况下观察一个人，然后对这些观察到的信息加以分析，才能了解这个人的真实才能。当我们建立了这种观察他人行为的能力，并透过他人的视角检验自己的判断时，我们就能够尽可能真实地了解一个人。对人的评价总是带有主观性的，但评价至少要建立在事实基础上，而事实是需要对一个人进行长期仔细的观察才能够得到的。他的行为、决策的风格是怎样的？如果我们真正找到一个人的共同风格，人们会表示认同，就连他本人也会说，“是的，这就是我”。在快速多变、日趋复杂的外界环境中，伊万·塞登伯格通过一系列的并购有效地对弗莱森公司实施了重新定位，如同我们之前讨论过的，帮助他完成这一点的正是他从不同角度观察外部状况的能力。他还有一种能力，就是心胸豁达，这使他能够对反对的声音和他人的观点保持开放的心态。正因为如此，使他在一些并购来的公司中甘居第二，而让他人担任首席执行官。伊万·塞登伯格30多岁在华盛顿当院外游说者时，还没有担任什么领导职位，但他的这些能力就已经显现出来了。我在那时就认识他，我记得他在那时引导同事之间的讨论和借鉴他人意见方面具有十分出色的能力。他的上司是个很明智的领导者，他看到了塞登伯格的领导才能，并把他安排到了一个独当一面的业务部门，用来检验他是否具有担当商业领导的勇气。塞登伯格接手了一个正处于亏损中的重要部门，并将其扭亏为盈。从那时候起，他的工作无论是在规模、业务范围、复杂性上都在不断增加。他的重组才能在后来的工作中得到了发展，同时也磨炼了许多新的能力，包括观测外界变化的能力、市场定位的能力和与外部势力打交道的能力。

正确认识自己的错误和心理障碍，有助于提高自己判断他人的能力。就连杰克·韦尔奇这个以善于发现人才而著名的传奇人物也要在这上面下功夫。在自传里，他曾描述自己初期在用人时也犯过错误，但在职业生涯的后期，他已经成为一位选拔人才的大师，善于最大限度地发掘人的潜能，也善于将人从不适合他的位置上调离。韦尔奇自己承认，在他年轻的时候，常常会被人的外表、演讲技巧和学术成就迷惑。但很长一段时间后，他开始借鉴他人的观点来验证自己对关键人才的判断，例如他的朋友——副董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）和人力资源高级副总裁比尔·科纳蒂（Bill Coaty）就曾给在快速多变、日趋复杂的外界环境中，伊万·塞登伯格通过一系列的并购有效地对弗莱森公司实施了重新定位，如同我们之前讨论过的，帮助他完成这一点的正是他从不同角度观察外部状况的能力。他还有一种能力，就是心胸豁达，这使他能够对反对的声音和他人的观点保持开放的心态。正因为如此，使他在一些并购来的公司中甘居第二，而让他人担任首席执行官。伊万·塞登伯格30多岁在华盛顿当院外游说者时，还没有担任什么领导职位，但他的这些能力就已经显现出来了。我在那时就认识他，我记得他在那时引导同事之间的讨论和借鉴他人意见方面具有十分出色的能力。他的上司是个很明智的领导者，他看到了塞登伯格的领导才能，并把他安排到了一个独当一面的业务部门，用来检验他是否具有担当商业领导的勇气。塞登伯格接手了一个正处于亏损中的重要部门，并将其扭亏为盈。从那时候起，他的工作无论是在规模、业务范围、复杂性上都在不断增加。他的重组才能在后来的工作中得到了发展，同时也磨炼了许多新的能力，包括观测外界变化的能力、市场定位的能力和与外部势力打交道的能力。

正确认识自己的错误和心理障碍，有助于提高自己判断他人的能力。就连杰克·韦尔奇这个以善于发现人才而著名的传奇人物也要在这上面下功夫。在自传里，他曾描述自己初期在用人时也犯过错误，但在职业生涯的后期，他已经成为一位选拔人才的大师，善于最大限度地发掘人的潜能，也善于将人从不适合他的位置上调离。韦尔奇自己承认，在他年轻的时候，常常会被人的外表、演讲技巧和学术成就迷惑。但很长一段时间后，他开始借鉴他人的观点来验证自己对关键人才的判断，例如他的朋友——副董事长拉里·博西迪（Larry Bossidy）和人力资源高级副总裁比尔·科纳蒂（Bill Coaty）就曾给