图13.11　任职资格体系内容

1．任职资格体系标准

任职资格体系标准包含三个方面：胜任力标准、行为标准和贡献标准。胜任力标准是指员工的知识和技能是否能够满足岗位的要求，行为标准是指员工的工作行为和个人习惯是否利于工作的开展，贡献标准则指员工解决问题的能力以及岗位贡献度的大小。这些指标都用来衡量一个员工的综合能力，以此判断他属于哪一个层级。

2．任职资格体系评价

任职资格体系评价主要考量体系的实用性，即它是否符合企业的实际，能否最大限度地满足企业的需求。评价的方法有很多，比如访谈法、案例分析、素质测评，要结合实际情况进行选择；能用最少的投入获得最大量的产出，才是企业所希望看到的。

3．任职资格体系应用

体系建立的目的就是应用。从大的方面来说，它最主要用于人员的职业发展规划；从小的方面来说，招聘、培训、薪酬都与任职资格体系有着千丝万缕的联系，比如招聘，体系的建立一定会涉及岗位职责标准的确定。在未确立任职资格体系时，同一个岗位的高中低层次的判断都要依赖于面试官，这种判断过于主观，因人而异。但任职资格体系建立后，就可以用明确的标准制定——达到哪种程度，就可以归类到相应的高中低层级里面去。图13.11　任职资格体系内容

1．任职资格体系标准

任职资格体系标准包含三个方面：胜任力标准、行为标准和贡献标准。胜任力标准是指员工的知识和技能是否能够满足岗位的要求，行为标准是指员工的工作行为和个人习惯是否利于工作的开展，贡献标准则指员工解决问题的能力以及岗位贡献度的大小。这些指标都用来衡量一个员工的综合能力，以此判断他属于哪一个层级。

2．任职资格体系评价

任职资格体系评价主要考量体系的实用性，即它是否符合企业的实际，能否最大限度地满足企业的需求。评价的方法有很多，比如访谈法、案例分析、素质测评，要结合实际情况进行选择；能用最少的投入获得最大量的产出，才是企业所希望看到的。

3．任职资格体系应用

体系建立的目的就是应用。从大的方面来说，它最主要用于人员的职业发展规划；从小的方面来说，招聘、培训、薪酬都与任职资格体系有着千丝万缕的联系，比如招聘，体系的建立一定会涉及岗位职责标准的确定。在未确立任职资格体系时，同一个岗位的高中低层次的判断都要依赖于面试官，这种判断过于主观，因人而异。但任职资格体系建立后，就可以用明确的标准制定——达到哪种程度，就可以归类到相应的高中低层级里面去。确立体系标准是较难操作的，看似三言两语可以说清，实际工作量却非常巨大。一个体系的建立，遵循着以下的流程，如图13.12所示。

任职资格体系的搭建，涉及方方面面，但主要跟招聘培训及薪酬挂钩。培训主要用来培养员工，使得员工能够从某个层次达到另一个层次；招聘方面提供岗位职责，具体可以参考职位说明书；薪酬提供企业内部员工序列。如表13.5所示，这种序列分布在某种程度上决定了任职资格体系的分类和层次。因此，在做这个体系之前，先要把招聘、培训和薪酬三方面工作做好。

图13.12　任职资格体系搭建流程

表13.5　某企业员工序列分布确立体系标准是较难操作的，看似三言两语可以说清，实际工作量却非常巨大。一个体系的建立，遵循着以下的流程，如图13.12所示。

任职资格体系的搭建，涉及方方面面，但主要跟招聘培训及薪酬挂钩。培训主要用来培养员工，使得员工能够从某个层次达到另一个层次；招聘方面提供岗位职责，具体可以参考职位说明书；薪酬提供企业内部员工序列。如表13.5所示，这种序列分布在某种程度上决定了任职资格体系的分类和层次。因此，在做这个体系之前，先要把招聘、培训和薪酬三方面工作做好。

图13.12　任职资格体系搭建流程

表13.5　某企业员工序列分布以上较为详细地介绍了岗位说明书，简述了胜任力模型和任职资格体系。岗位说明书是每个企业在招聘时必须用到的，操作起来相对简单，因此介绍得较为详细，新手也能很快习得。而胜任力模型和任职资格体系，虽然很有用，但实际上能把它们搭建起来的企业并不多，以上较为详细地介绍了岗位说明书，简述了胜任力模型和任职资格体系。岗位说明书是每个企业在招聘时必须用到的，操作起来相对简单，因此介绍得较为详细，新手也能很快习得。而胜任力模型和任职资格体系，虽然很有用，但实际上能把它们搭建起来的企业并不多，更何谈用好，因此在学习之初，只做一般性的了解。当然，想要百尺竿头更进一步，还是得掌握。更何谈用好，因此在学习之初，只做一般性的了解。当然，想要百尺竿头更进一步，还是得掌握。第14章

保障体系，为招聘添砖加瓦

招聘工作做久了，就会发现成功招到一个新人常有一些招聘体系之外的因素。比如面试通过一个求职者，根据面试判断，企业的实际情况不足以引起他的关注，但他最终却接受了企业的录用聘书。等到入职后才知道，他之所以接受不是因为薪资，而是因为面试官有吸引力。

类似情况非常多，既可能出现在招聘工作者面试的环节，也可能出现在招聘工作者与用人部门沟通需求的环节。这些非标准的因素，往往会对招聘产生影响。接下来，将从招聘效率、企业吸引力和招聘新助力三个方面做介绍。

14.1　招聘团队建设

招聘团队是为了完成招聘任务而组建起来的正式团体。一个良好的招聘团队包含固定人员和临时人员。他们承担着企业的招聘任务，也是企业形象的代言人。通过他们，求职者开始熟悉企业、了解企业。

一个良好的招聘团队，至少需要从以下几方面考虑团队的建设，如图14.1所示。第14章

保障体系，为招聘添砖加瓦

招聘工作做久了，就会发现成功招到一个新人常有一些招聘体系之外的因素。比如面试通过一个求职者，根据面试判断，企业的实际情况不足以引起他的关注，但他最终却接受了企业的录用聘书。等到入职后才知道，他之所以接受不是因为薪资，而是因为面试官有吸引力。

类似情况非常多，既可能出现在招聘工作者面试的环节，也可能出现在招聘工作者与用人部门沟通需求的环节。这些非标准的因素，往往会对招聘产生影响。接下来，将从招聘效率、企业吸引力和招聘新助力三个方面做介绍。

14.1　招聘团队建设

招聘团队是为了完成招聘任务而组建起来的正式团体。一个良好的招聘团队包含固定人员和临时人员。他们承担着企业的招聘任务，也是企业形象的代言人。通过他们，求职者开始熟悉企业、了解企业。

一个良好的招聘团队，至少需要从以下几方面考虑团队的建设，如图14.1所示。