华为的管理充满灰度哲学，在这30余年的管理中，华为乱中求治、治中求乱。从学习的角度来看，这30年大致可以被划分为三个阶段。

第一个10年（1987—1997年）：以自己摸索、被动响应问题为主，彼时华为所走的路径与中国众多企业在飞速扩张期遇到问题时的被动救火没有本质差异。任正非曾在华为内部论坛发表文章《一江春水向东流》，他在文中回忆道：“在华为成立之初，我听任各地‘游击队长’们自由发挥。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过类似办公会的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维、乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，我们就像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点的改进要求，就奋力找机会……更谈不上如何管财务了，我根本就不懂财务，这导致我后来没有处理好与财务的关系，他们较少被提拔，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使大家的聪明才智得以发挥，成就了华为。我那时被称作‘甩手掌柜’，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”华为在这期间的学习探索比较凌乱、见招拆招，而且带有较强的20世纪90年代的时代特征，所积累的学习经验对当前中国企业的借鉴意义不大，因此本书没有把其作为重点来阐述。如果读者对此感兴趣，可以参阅《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》一书中关于华为产品定位期、市场复制期的关键事件。

第二个10年（1998—2008年）：如果向别人学习也有“主航道”一说，那么向西方企业学习就是华为学习的“主航道”。在此期间，华为的管理充满灰度哲学，在这30余年的管理中，华为乱中求治、治中求乱。从学习的角度来看，这30年大致可以被划分为三个阶段。

第一个10年（1987—1997年）：以自己摸索、被动响应问题为主，彼时华为所走的路径与中国众多企业在飞速扩张期遇到问题时的被动救火没有本质差异。任正非曾在华为内部论坛发表文章《一江春水向东流》，他在文中回忆道：“在华为成立之初，我听任各地‘游击队长’们自由发挥。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过类似办公会的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维、乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，我们就像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点的改进要求，就奋力找机会……更谈不上如何管财务了，我根本就不懂财务，这导致我后来没有处理好与财务的关系，他们较少被提拔，责任在我。也许是我无能、傻，才如此放权，使大家的聪明才智得以发挥，成就了华为。我那时被称作‘甩手掌柜’，不是我甩手，而是我真不知道如何管。”华为在这期间的学习探索比较凌乱、见招拆招，而且带有较强的20世纪90年代的时代特征，所积累的学习经验对当前中国企业的借鉴意义不大，因此本书没有把其作为重点来阐述。如果读者对此感兴趣，可以参阅《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》一书中关于华为产品定位期、市场复制期的关键事件。

第二个10年（1998—2008年）：如果向别人学习也有“主航道”一说，那么向西方企业学习就是华为学习的“主航道”。在此期间，华为开始主动思考如何构建管理体系，向以IBM为首的西方企业开展系统性学习。值得注意的是，华为此时基本不提美军，原因是华为自身的组织没有搭建起来、主流程还没打通。如果主干不通，末端再灵活也是一盘散沙，所以华为彼时的当务之急是抓主要矛盾，聚焦于把主干管理得清晰、标准、简洁。华为在这一阶段的学习经验将被作为重点在后文中详细阐述。

第三个10年（2009年至今）：华为在这一阶段开始系统性地向军队学习组织建设，尤其是向美军学习。在2009年之后，华为的组织明显出现僵化、机关指挥一线效率低下，从某种意义上讲，出现这种情况是华为在第二个10年中向IBM学管理规范带来的副作用——把IBM的组织僵化等糟粕也一并学了过来，因此华为需要对组织的权力体系进行重构。

华为在第二个10年和第三个10年的学习都属于系统性学习，但是学习的诉求差异很大。如果说华为在第二个10年着眼于乱中求治，疏通主干，把主干的管理做得清晰、标准、简洁；那么在第三个10年，华为则着眼于治中求乱，把末端刺激得开放、灵活、敏捷。需要注意的是，正是因为在第二个10年搭建的管理体系疏导了管理中的主要矛盾，在第三个10年推动末端开放时，华为才不至于走向分崩离析，而达到了激活组织的效果。

哑铃型结构：战略资源分配有重心

驼峰，是骆驼背部隆起的山峰状的部分，内部储藏着大量脂肪，当骆驼在沙漠中长途行走、又饿又渴时，驼峰内的脂肪就会分解，变华为开始主动思考如何构建管理体系，向以IBM为首的西方企业开展系统性学习。值得注意的是，华为此时基本不提美军，原因是华为自身的组织没有搭建起来、主流程还没打通。如果主干不通，末端再灵活也是一盘散沙，所以华为彼时的当务之急是抓主要矛盾，聚焦于把主干管理得清晰、标准、简洁。华为在这一阶段的学习经验将被作为重点在后文中详细阐述。

第三个10年（2009年至今）：华为在这一阶段开始系统性地向军队学习组织建设，尤其是向美军学习。在2009年之后，华为的组织明显出现僵化、机关指挥一线效率低下，从某种意义上讲，出现这种情况是华为在第二个10年中向IBM学管理规范带来的副作用——把IBM的组织僵化等糟粕也一并学了过来，因此华为需要对组织的权力体系进行重构。

华为在第二个10年和第三个10年的学习都属于系统性学习，但是学习的诉求差异很大。如果说华为在第二个10年着眼于乱中求治，疏通主干，把主干的管理做得清晰、标准、简洁；那么在第三个10年，华为则着眼于治中求乱，把末端刺激得开放、灵活、敏捷。需要注意的是，正是因为在第二个10年搭建的管理体系疏导了管理中的主要矛盾，在第三个10年推动末端开放时，华为才不至于走向分崩离析，而达到了激活组织的效果。

哑铃型结构：战略资源分配有重心

驼峰，是骆驼背部隆起的山峰状的部分，内部储藏着大量脂肪，当骆驼在沙漠中长途行走、又饿又渴时，驼峰内的脂肪就会分解，变成骆驼身体急需的营养和水分。企业的学习逻辑也是如此，平时的流血流汗、刻苦训练，是为了积累战时所需的关键功力。那么华为的功力深藏何处？这就需要了解两个概念：“微笑曲线”和“哑铃型结构”。

中国台湾宏碁集团创办人施振荣于1992年提出了著名的“微笑曲线”（Smilig Curve）理论。这是一条微笑嘴型的曲线，两端朝上——在制造业产业价值链中，价值最丰厚的环节集中在价值链的两端，即研发和市场，而中间的制造环节附加值最低。华为属于高科技制造业，因此其经营实践也遵循该理论。

从华为员工结构上看，50%左右的员工是研发人员，35%左右的员工是销售和服务人员，这两项的占比是85%左右，而财务、采购、生产制造、行政、IT等支撑人员合计占比15%左右。为什么后者人数这么少？因为2000年之后，华为逐步把生产、后勤服务、基础培训、工程安装、软件代码编写、调试、维护等很多中间环节外包出去，只保留一些专业管理人员。国外同行将华为的模式评价为：“设计院+营销团队”（Desig House+MarketigTeam）。华为的人员结构与微笑曲线理论完全一致。不过，华为内部将这一理论称为“哑铃型结构”（两端大、中间小）。它们在本质上是同一个概念，只是叫法不同而已。

从华为官方发布的历年年度报告中，我们也可以清晰地看到华为的投入重心。

2020年从事研究与开发的人员约10.5万人，约占公司总人数的成骆驼身体急需的营养和水分。企业的学习逻辑也是如此，平时的流血流汗、刻苦训练，是为了积累战时所需的关键功力。那么华为的功力深藏何处？这就需要了解两个概念：“微笑曲线”和“哑铃型结构”。

中国台湾宏碁集团创办人施振荣于1992年提出了著名的“微笑曲线”（Smilig Curve）理论。这是一条微笑嘴型的曲线，两端朝上——在制造业产业价值链中，价值最丰厚的环节集中在价值链的两端，即研发和市场，而中间的制造环节附加值最低。华为属于高科技制造业，因此其经营实践也遵循该理论。

从华为员工结构上看，50%左右的员工是研发人员，35%左右的员工是销售和服务人员，这两项的占比是85%左右，而财务、采购、生产制造、行政、IT等支撑人员合计占比15%左右。为什么后者人数这么少？因为2000年之后，华为逐步把生产、后勤服务、基础培训、工程安装、软件代码编写、调试、维护等很多中间环节外包出去，只保留一些专业管理人员。国外同行将华为的模式评价为：“设计院+营销团队”（Desig House+MarketigTeam）。华为的人员结构与微笑曲线理论完全一致。不过，华为内部将这一理论称为“哑铃型结构”（两端大、中间小）。它们在本质上是同一个概念，只是叫法不同而已。

从华为官方发布的历年年度报告中，我们也可以清晰地看到华为的投入重心。

2020年从事研究与开发的人员约10.5万人，约占公司总人数的53.4%；2020年研发费用支出1418.93亿元，约占全年销售收入的15.9%，而且该投入不是短期行为，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发，2011—2020年累计投入的研发费用超过7000亿元（7257.09亿元）。这样高的投入，即使在全球范围内也是领先的。2020年12月17日，欧盟委员会发布2020年欧盟工业研发投入记分牌，这个榜单对全球各大企业2019年的研发投入做了排名，华为以167.1亿欧元的投入代表中国企业第一次攀升至全球研发投入前三强，仅次于谷歌母公司Alphabet（231.6亿欧元）和微软公司（171.5亿欧元）。在信息与通信技术（ICT）赛道上，华为的研发投入约等于紧随其后的阿里巴巴（第26位，54.9亿欧元）、腾讯（第46位、38.7亿欧元）、百度（第66位，23.4亿欧元）、鸿海集团（第57位，27.1亿欧元）、台积电（第58位，27亿欧元）的研发投入的总和。

2020年，华为的销售与管理费用支出为1134.30亿元，约占全年销售收入的12.7%，而且该项支出近10年的比例一直保持在12.7%~17.6%，2011—2020年，华为投入的销售与管理费用累计超过7000亿元（7330.46亿元）。

华为正是通过这一哑铃型的资源分配结构，依靠对研发的持续高投入掌握核心技术，通过扩大规模开拓市场，从而迅速地回笼资金、扩大销售以继续投入研发，由此不断形成良性的增长飞轮。

理解了华为的战略资源投入重心之后，就很容易理解其选择老师的基础逻辑。在华为成长路上，从系统性学习的角度来看，主要有两个老师：以IBM为首的西方企业和美军。这两个老师引导华为加强的恰恰就是哑铃结构的两端：研究与开发、销售与管理。有点意思的是，53.4%；2020年研发费用支出1418.93亿元，约占全年销售收入的15.9%，而且该投入不是短期行为，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研发，2011—2020年累计投入的研发费用超过7000亿元（7257.09亿元）。这样高的投入，即使在全球范围内也是领先的。2020年12月17日，欧盟委员会发布2020年欧盟工业研发投入记分牌，这个榜单对全球各大企业2019年的研发投入做了排名，华为以167.1亿欧元的投入代表中国企业第一次攀升至全球研发投入前三强，仅次于谷歌母公司Alphabet（231.6亿欧元）和微软公司（171.5亿欧元）。在信息与通信技术（ICT）赛道上，华为的研发投入约等于紧随其后的阿里巴巴（第26位，54.9亿欧元）、腾讯（第46位、38.7亿欧元）、百度（第66位，23.4亿欧元）、鸿海集团（第57位，27.1亿欧元）、台积电（第58位，27亿欧元）的研发投入的总和。

2020年，华为的销售与管理费用支出为1134.30亿元，约占全年销售收入的12.7%，而且该项支出近10年的比例一直保持在12.7%~17.6%，2011—2020年，华为投入的销售与管理费用累计超过7000亿元（7330.46亿元）。

华为正是通过这一哑铃型的资源分配结构，依靠对研发的持续高投入掌握核心技术，通过扩大规模开拓市场，从而迅速地回笼资金、扩大销售以继续投入研发，由此不断形成良性的增长飞轮。

理解了华为的战略资源投入重心之后，就很容易理解其选择老师的基础逻辑。在华为成长路上，从系统性学习的角度来看，主要有两个老师：以IBM为首的西方企业和美军。这两个老师引导华为加强的恰恰就是哑铃结构的两端：研究与开发、销售与管理。有点意思的是，华为在IBM等西方企业的指导下“削足适履”“穿上美国鞋”，构建了规范化管理体系，在第三个10年却通过“解铃还须系铃人”，参照美军“一线呼唤炮火”“铁三角”等机制，花了很大力气“脱鞋”，避免组织走向内卷化。

由此可见，学习是有阶段性的，不同阶段所学习的内容与企业发展所处阶段面临的主要矛盾有关。企业发展早期的学习普遍呈现“整体性”，华为以“小学生”的心态，全盘接受老师教的东西，强调遵从性，先僵化后优化再固化；企业发展后期的学习则走向“专题性”，因为管理体系已经建立起来，不太可能推倒重来，所以企业需要拆解出“特性A”“特性B”“特性C”的小专题来向别人学习。而且，此时华为已经成长为“博士生”，也有了自己的经营管理哲学，向别人学习时采用的逻辑就越来越像参加PMP考试的答题逻辑——四个答案都可以，场景条件不同，答案就不同。

相信“假设”：坚定追求目标

“假设”是人类最伟大的思维方式。

没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的执行。

企业经营需要基于基本假设。2012年，任正非在与华为诺亚方舟实验室科学家座谈时，提及了他对未来的假设：“我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果数据流量的管道真的像华为在IBM等西方企业的指导下“削足适履”“穿上美国鞋”，构建了规范化管理体系，在第三个10年却通过“解铃还须系铃人”，参照美军“一线呼唤炮火”“铁三角”等机制，花了很大力气“脱鞋”，避免组织走向内卷化。

由此可见，学习是有阶段性的，不同阶段所学习的内容与企业发展所处阶段面临的主要矛盾有关。企业发展早期的学习普遍呈现“整体性”，华为以“小学生”的心态，全盘接受老师教的东西，强调遵从性，先僵化后优化再固化；企业发展后期的学习则走向“专题性”，因为管理体系已经建立起来，不太可能推倒重来，所以企业需要拆解出“特性A”“特性B”“特性C”的小专题来向别人学习。而且，此时华为已经成长为“博士生”，也有了自己的经营管理哲学，向别人学习时采用的逻辑就越来越像参加PMP考试的答题逻辑——四个答案都可以，场景条件不同，答案就不同。

相信“假设”：坚定追求目标

“假设”是人类最伟大的思维方式。

没有正确的假设，就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想，就没有正确的理论；没有正确的理论，就没有正确的战略；没有正确的战略，就没有正确的执行。

企业经营需要基于基本假设。2012年，任正非在与华为诺亚方舟实验室科学家座谈时，提及了他对未来的假设：“我们假设数据流量的管道会变粗，变得像太平洋一样粗，建个诺亚方舟把我们救一救，这个假设是否准确，我们并不清楚。如果数据流量的管道真的像