④掌握一些生活常用的本地语言

外派员工有可能被派到一些母语并非英语的国家，比如泰国讲泰语、巴西讲葡萄牙语、秘鲁讲西班牙语、印尼讲印尼语等，在这些国家，很多人都只会讲当地语言，只有一小部分人会讲英语，而且很不标准或不流利。

在这些国家，走出办公室，也许你要面对的就是普罗大众，你的英语很难派上用场，所以外派员工要学会一些本地语言，能听能讲一些基本词汇与简单的句子，才能在关键的时候发挥作用。

其实，学本地语言并不困难，掌握一些必备的词汇与句子就行，通常集中在一些常用的场景，比如：

●问路时：前、后、左、右，以及后退的方向。

●买东西时：数字经常用到，需要会说，学会1～20的数字，然后是30、40、50……90，接着是100、200、300……900，差不多就够用了，还有大的、小的、长的、短的等，经常在指示东西的时候使用。

●问候时：包括早上好、中午好、晚上好、你好、谢谢、再见等。

●坐车时：上车、下车的说法。

●就餐时：猪肉、牛肉、鱼肉、青菜、盐、酱油、辣椒等的说法。④掌握一些生活常用的本地语言

外派员工有可能被派到一些母语并非英语的国家，比如泰国讲泰语、巴西讲葡萄牙语、秘鲁讲西班牙语、印尼讲印尼语等，在这些国家，很多人都只会讲当地语言，只有一小部分人会讲英语，而且很不标准或不流利。

在这些国家，走出办公室，也许你要面对的就是普罗大众，你的英语很难派上用场，所以外派员工要学会一些本地语言，能听能讲一些基本词汇与简单的句子，才能在关键的时候发挥作用。

其实，学本地语言并不困难，掌握一些必备的词汇与句子就行，通常集中在一些常用的场景，比如：

●问路时：前、后、左、右，以及后退的方向。

●买东西时：数字经常用到，需要会说，学会1～20的数字，然后是30、40、50……90，接着是100、200、300……900，差不多就够用了，还有大的、小的、长的、短的等，经常在指示东西的时候使用。

●问候时：包括早上好、中午好、晚上好、你好、谢谢、再见等。

●坐车时：上车、下车的说法。

●就餐时：猪肉、牛肉、鱼肉、青菜、盐、酱油、辣椒等的说法。⑤做好中方人员与本地人员的分工定位

中方外派员工与本地员工的优势是不一样的，各自在海外组织的分工定位也是有差异的，做好这个分工定位很重要，做好了分工定位就能协同，发挥出积极的作用。

中方员工通常是作为管理者或核心员工的角色在海外组织的，他们的优势是熟悉总部的政策与流程，能与中方的管理层较好地沟通。

由于是总部外派人员，所以在组织中会有较强的权威性，不足是不了解本地员工的想法，沟通方式也有差异，对本地劳工法的了解也不多。

所以，中方员工最好是作为传达总部政策，与总部沟通与争取资源、跨部门沟通协调的角色，以及按照总部或上级领导要求进行总体工作部署安排与组织协调的角色。

如果是本地管理者，最好是承担向部门内本地员工沟通、宣传与协调的角色，或者跨部门与其他本地管理者解决争议或矛盾。

而本地员工，更多是专业支持、流程执行的角色。

我在海外做HRD时，管理一个本地HR团队（都是本地员工，7～8个人），并配备了一个本地的助理HRD。

在部门整体工作计划与安排时，通常我会承担起这个统筹的角⑤做好中方人员与本地人员的分工定位

中方外派员工与本地员工的优势是不一样的，各自在海外组织的分工定位也是有差异的，做好这个分工定位很重要，做好了分工定位就能协同，发挥出积极的作用。

中方员工通常是作为管理者或核心员工的角色在海外组织的，他们的优势是熟悉总部的政策与流程，能与中方的管理层较好地沟通。

由于是总部外派人员，所以在组织中会有较强的权威性，不足是不了解本地员工的想法，沟通方式也有差异，对本地劳工法的了解也不多。

所以，中方员工最好是作为传达总部政策，与总部沟通与争取资源、跨部门沟通协调的角色，以及按照总部或上级领导要求进行总体工作部署安排与组织协调的角色。

如果是本地管理者，最好是承担向部门内本地员工沟通、宣传与协调的角色，或者跨部门与其他本地管理者解决争议或矛盾。

而本地员工，更多是专业支持、流程执行的角色。

我在海外做HRD时，管理一个本地HR团队（都是本地员工，7～8个人），并配备了一个本地的助理HRD。

在部门整体工作计划与安排时，通常我会承担起这个统筹的角色，以及总部交办的重要事宜我会重点、深入参与。

但在具体的执行事宜上，我都交给了本地的助理HRD，他与本地员工沟通交流较为顺畅，沟通风格也容易被员工接受，在外联工作（比如工会、劳工部等涉及协商谈判、劳工纠纷事宜），我一般会让助理HRD去处理。

在跨部门沟通协调方面，如果是需要强调权威性、做决策的事情，通常是我来出面，而需要协调一些与其他本地管理者的分歧、矛盾，或者需要说服其他本地管理者时，我的这位Parter（同伴）就会“出马”。

我们形成了比较好的默契与分工，各自在合适的场合发挥作用，取长补短，一直合作得很好。

⑥中方管理者如何管理本地员工

中方管理者对本地员工的管理，涉及不同的民族文化，不同的人文背景与心理，包括不同的民族性格，其中有着很复杂而微妙的因素，有时出了问题甚至不知道原因，因此管理者要有更大的格局观、包容度，基于一种普适的价值观去对所有员工进行管理，不论是中方员工还是本地员工。

华为就找到了全球化管理的一个普适的理念，认为“以客户为中心，以奋斗者为本”是最大的公约数，无论哪个国家、哪个民族，华为都倡导这样的价值观，也基于这个价值观来管理员工。色，以及总部交办的重要事宜我会重点、深入参与。

但在具体的执行事宜上，我都交给了本地的助理HRD，他与本地员工沟通交流较为顺畅，沟通风格也容易被员工接受，在外联工作（比如工会、劳工部等涉及协商谈判、劳工纠纷事宜），我一般会让助理HRD去处理。

在跨部门沟通协调方面，如果是需要强调权威性、做决策的事情，通常是我来出面，而需要协调一些与其他本地管理者的分歧、矛盾，或者需要说服其他本地管理者时，我的这位Parter（同伴）就会“出马”。

我们形成了比较好的默契与分工，各自在合适的场合发挥作用，取长补短，一直合作得很好。

⑥中方管理者如何管理本地员工

中方管理者对本地员工的管理，涉及不同的民族文化，不同的人文背景与心理，包括不同的民族性格，其中有着很复杂而微妙的因素，有时出了问题甚至不知道原因，因此管理者要有更大的格局观、包容度，基于一种普适的价值观去对所有员工进行管理，不论是中方员工还是本地员工。

华为就找到了全球化管理的一个普适的理念，认为“以客户为中心，以奋斗者为本”是最大的公约数，无论哪个国家、哪个民族，华为都倡导这样的价值观，也基于这个价值观来管理员工。华为要求员工必须为客户创造价值，服务好客户，因为客户是唯一给华为付钱的，是公司的“衣食父母”；华为员工所有的“艰苦奋斗”都应该为了客户，奋斗是为客户创造价值的行为，以及为创造价值所做的准备；华为也奖励这样的“奋斗者”，不让“奋斗者”吃亏。

因此，华为对本地员工的管理出发点、管理要求就是要为客户创造价值，我们都应努力协作，共同为客户创造价值，所以你的行为都应该有这个指向。与这点相符的行为，就是应该被鼓励与激励的行为；违背这一点的，就不是被鼓励的行为，甚至应该是被负面激励的行为。

这种服务于客户的“奋斗”精神，是超越于全球不同文化的，也是能够被所有国家的职场人士所接受的。

我在海外从事本地员工管理工作，积累了一些对海外人员管理的经验，使用后发现效果不错，还向公司其他管理者做了分享。具体有如下要点：

一是善于用本地员工去管理本地员工，就是尽量让当地人去管理当地人，可以选择一些本地人担任管理者（可以是外部聘用或内部提拔的），让他们去管下面的本地员工，而你再去管理这个本地管理者。因为这个本地管理者与下面的数量较多的员工，民族文化、心理是一致的，容易达成共识，能够更为顺畅地沟通，管理效果会更好。

但有一个前提，就是你能够找到与你较好搭配与合作，愿意一心支持你的本地管理者。为达到这一点，你必须能够包容，讲究公平、公正，并且能够信任对方，把对方当“自己人”，有一定的授权。华为要求员工必须为客户创造价值，服务好客户，因为客户是唯一给华为付钱的，是公司的“衣食父母”；华为员工所有的“艰苦奋斗”都应该为了客户，奋斗是为客户创造价值的行为，以及为创造价值所做的准备；华为也奖励这样的“奋斗者”，不让“奋斗者”吃亏。

因此，华为对本地员工的管理出发点、管理要求就是要为客户创造价值，我们都应努力协作，共同为客户创造价值，所以你的行为都应该有这个指向。与这点相符的行为，就是应该被鼓励与激励的行为；违背这一点的，就不是被鼓励的行为，甚至应该是被负面激励的行为。

这种服务于客户的“奋斗”精神，是超越于全球不同文化的，也是能够被所有国家的职场人士所接受的。

我在海外从事本地员工管理工作，积累了一些对海外人员管理的经验，使用后发现效果不错，还向公司其他管理者做了分享。具体有如下要点：

一是善于用本地员工去管理本地员工，就是尽量让当地人去管理当地人，可以选择一些本地人担任管理者（可以是外部聘用或内部提拔的），让他们去管下面的本地员工，而你再去管理这个本地管理者。因为这个本地管理者与下面的数量较多的员工，民族文化、心理是一致的，容易达成共识，能够更为顺畅地沟通，管理效果会更好。

但有一个前提，就是你能够找到与你较好搭配与合作，愿意一心支持你的本地管理者。为达到这一点，你必须能够包容，讲究公平、公正，并且能够信任对方，把对方当“自己人”，有一定的授权。二是融入当地的文化，让本地员工、本地团队感觉到你是“自己人”。这就要尽量在多种场景下和他们体现出“一致性”，比如一起聚餐，谈论共同的话题，一起吃零食，讲一些本地的语言，为部门员工举办小型生日会，参加他们周末的活动（如打球、看球赛等），甚至到他们家里做客。

这样，中方管理者与本地员工的关系超越了正常的工作范畴，多了一种工作以外的情谊，沟通效果会更好。

三是要了解当地的劳工法，遵循劳工法，不要做人员管理上“违法”的事情。比如在很多外国的劳工法中，都会有避免歧视、弹性工作时间、加班费支付、人员退出（如解雇）等相关法规要求，是中方管理者比较容易忽略而引起劳工风险的。

比如你和其他中方外派人员在很多本地员工面前一直用中文在交谈，对本地员工而言就有被歧视的感觉，是不尊重别人的行为；你的一些用语也要注意，不能负面评价下属的语言，特别是在公众场合，或在手机聊天群组里出现这样的语言，会引起本地员工的反感；在很多国家，是不能公开发通报、处罚通知的，而有些中方管理者按照在中国的操作习惯，直接要求HR发送处罚邮件，有些中方外派HR也没有这方面的经验，就会造成非常大的劳工风险。

从根本上说，提升管理者的合规管理意识，并完善企业的管理机制，通过制度与流程来管理是非常重要的，这不仅是在法律上对员工的保护，也是对企业的保护。比如考勤记录就是非常重要的材料，一旦工资发放、加班费支付等发生诉讼，原始的考勤记录将成为重要的二是融入当地的文化，让本地员工、本地团队感觉到你是“自己人”。这就要尽量在多种场景下和他们体现出“一致性”，比如一起聚餐，谈论共同的话题，一起吃零食，讲一些本地的语言，为部门员工举办小型生日会，参加他们周末的活动（如打球、看球赛等），甚至到他们家里做客。

这样，中方管理者与本地员工的关系超越了正常的工作范畴，多了一种工作以外的情谊，沟通效果会更好。

三是要了解当地的劳工法，遵循劳工法，不要做人员管理上“违法”的事情。比如在很多外国的劳工法中，都会有避免歧视、弹性工作时间、加班费支付、人员退出（如解雇）等相关法规要求，是中方管理者比较容易忽略而引起劳工风险的。

比如你和其他中方外派人员在很多本地员工面前一直用中文在交谈，对本地员工而言就有被歧视的感觉，是不尊重别人的行为；你的一些用语也要注意，不能负面评价下属的语言，特别是在公众场合，或在手机聊天群组里出现这样的语言，会引起本地员工的反感；在很多国家，是不能公开发通报、处罚通知的，而有些中方管理者按照在中国的操作习惯，直接要求HR发送处罚邮件，有些中方外派HR也没有这方面的经验，就会造成非常大的劳工风险。

从根本上说，提升管理者的合规管理意识，并完善企业的管理机制，通过制度与流程来管理是非常重要的，这不仅是在法律上对员工的保护，也是对企业的保护。比如考勤记录就是非常重要的材料，一旦工资发放、加班费支付等发生诉讼，原始的考勤记录将成为重要的