假冒的明确期望是制造迷雾，是口头上说要明确期望，但不指出具体的内容（如要达到的结果，截止日期，精确的预算等），不明确衡量的指标。或者是全凭心血来潮，想起什么是什么，全凭自己的记忆和理解来定义期望。还有就是根据情况随时改变，作权宜之计。有时，做出明确期望是很困难的。在我们关于信任问题的培训项目中，有时会做一个小组练习。问一个问题：什么是信任？然后让每个小组的人列出自己听到这个问题后所想到的10个词。结果是出人意料的。即便“信任”这个词我们每天都挂在嘴边，但每个小组里的六七个人最多也就能列出一两个相同的词来定义它。我认为，这证明了明确期望是很困难的。我们每个人对语言和经历都会做出自己的解读。事情本身、语言本身没有明确的含义，对它们的理解存在于人们的心中。因此，即使你和我在某件事上达成了共识，还需要确认我们所用的语言表达的真正含义是否一致。明确期望对我们的生活会产生普遍的影响，因为我们与他人的每一次互动，都会牵涉到期望的问题，有时是显性的，有时是隐性的，有时是有共识的，有时是没有共识的。而这些期望的一致或冲突的程度，影响到我们的信任关系。实际上，不明确的期望往往是信任被破坏的最主要原因之一。就像洁丽和麦凯丽之间发生的事情一样，不同的期望总是演变成信任的问题：“你没有能按照你说的做。”“你没有完成你答应我的事。” 

在工作中明确期望 有人问我，如果我们信任对方，为什么还要签书面协议呢？我的假冒的明确期望是制造迷雾，是口头上说要明确期望，但不指出具体的内容（如要达到的结果，截止日期，精确的预算等），不明确衡量的指标。或者是全凭心血来潮，想起什么是什么，全凭自己的记忆和理解来定义期望。还有就是根据情况随时改变，作权宜之计。有时，做出明确期望是很困难的。在我们关于信任问题的培训项目中，有时会做一个小组练习。问一个问题：什么是信任？然后让每个小组的人列出自己听到这个问题后所想到的10个词。结果是出人意料的。即便“信任”这个词我们每天都挂在嘴边，但每个小组里的六七个人最多也就能列出一两个相同的词来定义它。我认为，这证明了明确期望是很困难的。我们每个人对语言和经历都会做出自己的解读。事情本身、语言本身没有明确的含义，对它们的理解存在于人们的心中。因此，即使你和我在某件事上达成了共识，还需要确认我们所用的语言表达的真正含义是否一致。明确期望对我们的生活会产生普遍的影响，因为我们与他人的每一次互动，都会牵涉到期望的问题，有时是显性的，有时是隐性的，有时是有共识的，有时是没有共识的。而这些期望的一致或冲突的程度，影响到我们的信任关系。实际上，不明确的期望往往是信任被破坏的最主要原因之一。就像洁丽和麦凯丽之间发生的事情一样，不同的期望总是演变成信任的问题：“你没有能按照你说的做。”“你没有完成你答应我的事。” 

在工作中明确期望 有人问我，如果我们信任对方，为什么还要签书面协议呢？我的回答是，书面协议指出和明确我们的期望，这实际上更有利于保护和加强信任关系。我曾经见过一些口头的协议最后失去效力，因为没有能够把最初协议中所预期的东西明确下来，或者是当某一方的负责人换了，对协议的理解也就不一样了。我并不反对口头协议，但我认为还是把它们落实到书面上更好一些，这样，双方的预期就都比较清楚了。尽管如此，书面协议也有它的局限性，不能用它来代替信任。我觉得，如果一个约束性的协议是片面的、对抗性的，或者使用不信任的语言，那么想用它来代替信任，就是有问题的。另一方面，信任可以使书面协议更有意义，更容易被理解。可以使总体的效果更好。举例来说，在本书的第一章，我曾经提到过华威大学商学院做的一项研究。他们调查了10年间的1，200个外包合同。那些建立在信任基础上的合同关系与那些只依靠严格明确的服务标准确立的合同相比，会带来20%～40%的附加价值。这就是信任红利！威廉·爱德华·戴明和巴克敏斯特·富勒的门徒马歇尔·瑟伯敏锐地观察到：“明确就是力量”。吉姆·柯林斯给我们描述了这种力量。他讲了美国第一大医药连锁店沃尔格林从优秀到卓越这一演变过程中的一个事例。当时的首席执行官库克·沃尔格林三世决定转型，他认为，他们可以经营世界上最好的药店，而不是餐馆，即使他们已经做了几十年的餐饮服务生意了。在柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，接任库克的首席执行官丹·约特说： 在一次规划委员会会议上，库克说：“我现在划定一个期限。我们要在5年内完全退出餐馆生意。”当时会场上鸦雀无声，一根针掉回答是，书面协议指出和明确我们的期望，这实际上更有利于保护和加强信任关系。我曾经见过一些口头的协议最后失去效力，因为没有能够把最初协议中所预期的东西明确下来，或者是当某一方的负责人换了，对协议的理解也就不一样了。我并不反对口头协议，但我认为还是把它们落实到书面上更好一些，这样，双方的预期就都比较清楚了。尽管如此，书面协议也有它的局限性，不能用它来代替信任。我觉得，如果一个约束性的协议是片面的、对抗性的，或者使用不信任的语言，那么想用它来代替信任，就是有问题的。另一方面，信任可以使书面协议更有意义，更容易被理解。可以使总体的效果更好。举例来说，在本书的第一章，我曾经提到过华威大学商学院做的一项研究。他们调查了10年间的1，200个外包合同。那些建立在信任基础上的合同关系与那些只依靠严格明确的服务标准确立的合同相比，会带来20%～40%的附加价值。这就是信任红利！威廉·爱德华·戴明和巴克敏斯特·富勒的门徒马歇尔·瑟伯敏锐地观察到：“明确就是力量”。吉姆·柯林斯给我们描述了这种力量。他讲了美国第一大医药连锁店沃尔格林从优秀到卓越这一演变过程中的一个事例。当时的首席执行官库克·沃尔格林三世决定转型，他认为，他们可以经营世界上最好的药店，而不是餐馆，即使他们已经做了几十年的餐饮服务生意了。在柯林斯的《从优秀到卓越》一书中，接任库克的首席执行官丹·约特说： 在一次规划委员会会议上，库克说：“我现在划定一个期限。我们要在5年内完全退出餐馆生意。”当时会场上鸦雀无声，一根针掉在地上都能听见。那时候我们有500家餐馆在营业。他接着说：“我想让每个人都知道，时钟在滴答滴答地响着……”6个月以后，我们又召开了规划委员会会议。在这次会上，有人提到了我们只有5年的时间来退出餐馆生意。尽管库克不是那种喜欢发脾气的人，他当时还是敲着桌子说：“听着，你们还有四年半的时间，我是6个月之前说的还有5年的时间，现在只剩下四年半了。”从第二天开始，关闭餐馆的行动才真正开始进行。 我还记得自己经历过的一件事。在一次会议上，主持人希望每个人都能明白我们要讨论的事情的敏感性。在我们这些人里，因为有的人过于随便，以前曾经有过一些泄露机密的事情发生，这造成了低信任度的环境。为了让每个人都非常明确自己的期望，这位主持人围着桌子转了一圈，对在场的每一个人单独说了一遍，他看着对方的眼睛，问道：“你知道这是机密吗？你同意保守秘密吗？”这种明确期望的做法非常有效。 

在家庭中明确期望 我曾经说过，像在工作中一样，明确期望对家庭生活的影响也是巨大的。比如说，如果你结婚了，如果你和你的爱人对各自所应该承担的角色和责任不明确，想想这会带来多少失望和争吵。也许你的爱人认为你应该负责财务、管教孩子或者倒垃圾，因为以前他/她家里就是这样的。但你认为你的爱人应该做这些，因为你从小就看到自己的家里是这样的。你们从来没有把这个问题摆在桌面上讨论清楚，它在地上都能听见。那时候我们有500家餐馆在营业。他接着说：“我想让每个人都知道，时钟在滴答滴答地响着……”6个月以后，我们又召开了规划委员会会议。在这次会上，有人提到了我们只有5年的时间来退出餐馆生意。尽管库克不是那种喜欢发脾气的人，他当时还是敲着桌子说：“听着，你们还有四年半的时间，我是6个月之前说的还有5年的时间，现在只剩下四年半了。”从第二天开始，关闭餐馆的行动才真正开始进行。 我还记得自己经历过的一件事。在一次会议上，主持人希望每个人都能明白我们要讨论的事情的敏感性。在我们这些人里，因为有的人过于随便，以前曾经有过一些泄露机密的事情发生，这造成了低信任度的环境。为了让每个人都非常明确自己的期望，这位主持人围着桌子转了一圈，对在场的每一个人单独说了一遍，他看着对方的眼睛，问道：“你知道这是机密吗？你同意保守秘密吗？”这种明确期望的做法非常有效。 

在家庭中明确期望 我曾经说过，像在工作中一样，明确期望对家庭生活的影响也是巨大的。比如说，如果你结婚了，如果你和你的爱人对各自所应该承担的角色和责任不明确，想想这会带来多少失望和争吵。也许你的爱人认为你应该负责财务、管教孩子或者倒垃圾，因为以前他/她家里就是这样的。但你认为你的爱人应该做这些，因为你从小就看到自己的家里是这样的。你们从来没有把这个问题摆在桌面上讨论清楚，它也就一直是你们关系中的一个痛点。如果你是做家长的，如果你没有花点时间明确对孩子的期望，告诉他们在家中的责任和义务，这会浪费多少时间和精力。在麦凯丽的那件事之后，我跟一个朋友谈及此事。她跟我讲了当她的孩子小的时候她是怎么明确对孩子的要求的。她在每个衣柜的门后面和卫生间的门后面都贴上一些纸片，明确地界定出她所说的“打扫干净”指的是什么。然后她给孩子解释清楚这些要求，并要求他们按照纸上的标准做。这样，对她的期望就没有什么疑问了。她说，这虽然不能消除所有的问题，但可以节省大量的时间和精力，可以大大提高孩子们打扫房间的质量，可以建立起一种信任的环境。 

这是一把双刃剑 根据美国管理协会和人力资源研究院的一项联合研究，企业中发生不道德行为的最主要原因是不现实的期望。企业要求员工达到某些目标，要求员工在一定的时间内，在一定的预算内完成目标。这种在期限内完成任务的压力很大，因此，他们就开始投机取巧，开始为了达到预期的目标而采取不道德的手段。要记住，明确期望永远是一把双刃剑。你应该给人留有余地，应该制定一个大家都能接受的合理预期。有一次，一个公司的代表来到柯维领导力培训中心，就建立战略同盟的想法同我进行讨论。我们认真地研究了各种可能性，但最终得出的结论是这个主意对双方都没有什么益处。后来，这个机构的另一个人又来找我，有点气愤地对我说：“我也就一直是你们关系中的一个痛点。如果你是做家长的，如果你没有花点时间明确对孩子的期望，告诉他们在家中的责任和义务，这会浪费多少时间和精力。在麦凯丽的那件事之后，我跟一个朋友谈及此事。她跟我讲了当她的孩子小的时候她是怎么明确对孩子的要求的。她在每个衣柜的门后面和卫生间的门后面都贴上一些纸片，明确地界定出她所说的“打扫干净”指的是什么。然后她给孩子解释清楚这些要求，并要求他们按照纸上的标准做。这样，对她的期望就没有什么疑问了。她说，这虽然不能消除所有的问题，但可以节省大量的时间和精力，可以大大提高孩子们打扫房间的质量，可以建立起一种信任的环境。 

这是一把双刃剑 根据美国管理协会和人力资源研究院的一项联合研究，企业中发生不道德行为的最主要原因是不现实的期望。企业要求员工达到某些目标，要求员工在一定的时间内，在一定的预算内完成目标。这种在期限内完成任务的压力很大，因此，他们就开始投机取巧，开始为了达到预期的目标而采取不道德的手段。要记住，明确期望永远是一把双刃剑。你应该给人留有余地，应该制定一个大家都能接受的合理预期。有一次，一个公司的代表来到柯维领导力培训中心，就建立战略同盟的想法同我进行讨论。我们认真地研究了各种可能性，但最终得出的结论是这个主意对双方都没有什么益处。后来，这个机构的另一个人又来找我，有点气愤地对我说：“我对你很失望。你完全没有实践你父亲曾经教授的原则。”这让我很诧异。我克制住自己的情绪，回答说：“对不起，能给我详细讲讲你指的是什么吗？”他说：“你父亲讲的是双赢。我们来这里想跟你做一个双赢的交易，而你却不愿意接受！”我悬着的心放下了一点，说：“当然，我完全同意双赢的原则。但问题是你们的提议不是一个双赢的方案，而是一个单赢的方案。如果按照这个方案做，我们不能赢；如果我们赢了，你们就输了。这不是我父亲讲的原则，他讲的原则是，要么双赢，要么不做。如果这个方案不能使我们双方都获益，那我们就不做。这也就是我现在的决定。”这个人漏掉了“要么不做”这个部分。但我们不能漏掉“要么不做”，否则的话，我们就等于被谈判绑架了，最终得到的是双输。当这个人听明白了我的意思，当我们的期望（要么双赢，要么不做）明确了以后，他改变了自己的想法。 

付诸行动 这些年来，我得到了一些关于明确期望的重要体会。首先，我学会了对任何事情都要给出具体的指标：什么结果？谁来做？什么时候？用多少成本？我们如何衡量它？如何判断是否达到了目的？什么时候，由谁来对应达到的指标负责任？正如我在四个核心中关于“成果”的那一章里所指出的，关注结果一般比关注行为更加有效。当然，对孩子有的时候要更具体地规定行为。但是，在我只对你很失望。你完全没有实践你父亲曾经教授的原则。”这让我很诧异。我克制住自己的情绪，回答说：“对不起，能给我详细讲讲你指的是什么吗？”他说：“你父亲讲的是双赢。我们来这里想跟你做一个双赢的交易，而你却不愿意接受！”我悬着的心放下了一点，说：“当然，我完全同意双赢的原则。但问题是你们的提议不是一个双赢的方案，而是一个单赢的方案。如果按照这个方案做，我们不能赢；如果我们赢了，你们就输了。这不是我父亲讲的原则，他讲的原则是，要么双赢，要么不做。如果这个方案不能使我们双方都获益，那我们就不做。这也就是我现在的决定。”这个人漏掉了“要么不做”这个部分。但我们不能漏掉“要么不做”，否则的话，我们就等于被谈判绑架了，最终得到的是双输。当这个人听明白了我的意思，当我们的期望（要么双赢，要么不做）明确了以后，他改变了自己的想法。 

付诸行动 这些年来，我得到了一些关于明确期望的重要体会。首先，我学会了对任何事情都要给出具体的指标：什么结果？谁来做？什么时候？用多少成本？我们如何衡量它？如何判断是否达到了目的？什么时候，由谁来对应达到的指标负责任？正如我在四个核心中关于“成果”的那一章里所指出的，关注结果一般比关注行为更加有效。当然，对孩子有的时候要更具体地规定行为。但是，在我只