各巴长会一边将截至前一天的总产额、完成率、单位时间额和成品率等业绩与原计划相比较，一边传达给阿米巴成员，并将当下的问题和当天的作业等内容与它们相关联，进而下达指示。巴长有时也会给成员打气，发出“不要输给××科”的号召。

与会员工都会一边记笔记，一边认真聆听。半导体部品二事业部的科一级巴长松下先生感言道：“各种数字当然会以告示的形式张贴在各车间和办公室前方，但仅仅这样还不够。只有自己写下来，才能消化成为自己的东西。”一次午会后，我请一位与会的女员工给我看看她的笔记，发现里面写满了日累计、总累计、接单额、成品率等数字。

换言之，虽然内容相同，但以科、股、班为单位，一次次重复指示。这乍一看似乎是浪费时间，但通过这样的反复强调，每名员工都能真正具备目标意识——“本月要达成该目标，所以必须这么做”。此外，由于临时工的出勤时间有所不同，因此针对他们的早会会晚点儿开，但传达的内容别无二致。即便是临时工，也拥有对接单额和核算等数字的知情权，并被要求在工作中具备核算意识。

通过在早会等场合传达目标数字，所有从事作业的员工都变得对核算十分敏感。“自己现在做的工作一旦完成，能够创造多少利润”，员工对该问题的兴趣逐渐浓厚。其结果是，员工挂在嘴边的不再是“出货了××件”，而是“出货了××日元”。换言之，他们在思考问题时，已然把金额作为基准。

在京瓷，关于员工之间确认工作情况的日常对话，除了其他日企各巴长会一边将截至前一天的总产额、完成率、单位时间额和成品率等业绩与原计划相比较，一边传达给阿米巴成员，并将当下的问题和当天的作业等内容与它们相关联，进而下达指示。巴长有时也会给成员打气，发出“不要输给××科”的号召。

与会员工都会一边记笔记，一边认真聆听。半导体部品二事业部的科一级巴长松下先生感言道：“各种数字当然会以告示的形式张贴在各车间和办公室前方，但仅仅这样还不够。只有自己写下来，才能消化成为自己的东西。”一次午会后，我请一位与会的女员工给我看看她的笔记，发现里面写满了日累计、总累计、接单额、成品率等数字。

换言之，虽然内容相同，但以科、股、班为单位，一次次重复指示。这乍一看似乎是浪费时间，但通过这样的反复强调，每名员工都能真正具备目标意识——“本月要达成该目标，所以必须这么做”。此外，由于临时工的出勤时间有所不同，因此针对他们的早会会晚点儿开，但传达的内容别无二致。即便是临时工，也拥有对接单额和核算等数字的知情权，并被要求在工作中具备核算意识。

通过在早会等场合传达目标数字，所有从事作业的员工都变得对核算十分敏感。“自己现在做的工作一旦完成，能够创造多少利润”，员工对该问题的兴趣逐渐浓厚。其结果是，员工挂在嘴边的不再是“出货了××件”，而是“出货了××日元”。换言之，他们在思考问题时，已然把金额作为基准。

在京瓷，关于员工之间确认工作情况的日常对话，除了其他日企也常见的“进展顺利吗”“顺利的”之类外，还有必然会提及的数字——“到目前为止，完成了××日元”。永田副工厂长在巡视中，叫住一位负责人并问道：“还差4000万日元（就完成任务了），对吧？”结果对方当场回复最新数据：“不，还差3800万了。”此外，永田先生还对另一位负责人说道：“刚才我走到××人那里，他们部门似乎形势严峻。你们要加把劲儿，补上他们的缺口。”

即便是简单的对话，由于涉及核算数字，因此沟通的内容实际而具体。通过数字，对经营状态了如指掌。如此一来，短促的沟通依然能具备丰富的实用信息，因此能够当场迅速地处理情况。

上司及时下达指示，下属立即照此行动。在我看来，京瓷之所以能如此高效，一是因为“单位时间核算”等数字深入人心，二是因为“亲眼所见”的可视化管理实现了对资材物件流动的及时追踪。这给我的印象是“各项作业与阿米巴核算之间巧妙联动”。

此外，阿米巴之间的交流沟通亦十分重要。“目标必达”是宗旨。如果工段之间沟通不足，导致“生产用原料部件的到位时间会推迟”之类的关键信息未能及时传达，则会导致重大损失。为了杜绝这种情况，相邻的生产工段之间会以小时为单位，频繁联系。不仅如此，为了不给客户造成困扰，生产和销售之间亦会频繁沟通。

阿米巴之间的交流沟通还体现在人员借调时，此时由巴长负责定夺。常有的情况是，某个阿米巴的工作量突然增加，导致人手不足，从而接受其他阿米巴的支援。有时某个阿米巴内具备优秀特种技能的员工会被暂时调到其他阿米巴工作。对“接收方”的阿米巴而言，自也常见的“进展顺利吗”“顺利的”之类外，还有必然会提及的数字——“到目前为止，完成了××日元”。永田副工厂长在巡视中，叫住一位负责人并问道：“还差4000万日元（就完成任务了），对吧？”结果对方当场回复最新数据：“不，还差3800万了。”此外，永田先生还对另一位负责人说道：“刚才我走到××人那里，他们部门似乎形势严峻。你们要加把劲儿，补上他们的缺口。”

即便是简单的对话，由于涉及核算数字，因此沟通的内容实际而具体。通过数字，对经营状态了如指掌。如此一来，短促的沟通依然能具备丰富的实用信息，因此能够当场迅速地处理情况。

上司及时下达指示，下属立即照此行动。在我看来，京瓷之所以能如此高效，一是因为“单位时间核算”等数字深入人心，二是因为“亲眼所见”的可视化管理实现了对资材物件流动的及时追踪。这给我的印象是“各项作业与阿米巴核算之间巧妙联动”。

此外，阿米巴之间的交流沟通亦十分重要。“目标必达”是宗旨。如果工段之间沟通不足，导致“生产用原料部件的到位时间会推迟”之类的关键信息未能及时传达，则会导致重大损失。为了杜绝这种情况，相邻的生产工段之间会以小时为单位，频繁联系。不仅如此，为了不给客户造成困扰，生产和销售之间亦会频繁沟通。

阿米巴之间的交流沟通还体现在人员借调时，此时由巴长负责定夺。常有的情况是，某个阿米巴的工作量突然增加，导致人手不足，从而接受其他阿米巴的支援。有时某个阿米巴内具备优秀特种技能的员工会被暂时调到其他阿米巴工作。对“接收方”的阿米巴而言，自然是得了好处。而对“出借方”的阿米巴而言，由于相应的劳动时间由对方负担，自己的单位时间核算业绩也会有所提升。

有时出于某种原因，自己科一级的阿米巴不管怎么努力，都没希望达成既定目标。于是巴长为了“至少不拖整个部的总核算业绩的后腿”，把自己阿米巴的富余人员借给其他科使用，让他们能够发挥应有的作用。这也是积极运用该机制的事例之一。

阿米巴经营过于严苛地追求核算业绩，是否会导致巴长只顾自己阿米巴的创收？这是合情合理的顾虑。但实际情况是，京瓷十分注意日常作业中的管理，避免员工陷入“一叶障目”“自扫门前雪”的误区。前面提到，阿米巴好比是城镇小工坊，因此巴长被要求在企业内建立广泛良好的关系网，并基于具体情况，与最为合适的人展开协作。有的阿米巴甚至会从隶属不同事业总部的阿米巴那里采购资材，这在京瓷里并不算稀奇。

此外，关系网不仅包括开展作业时的协作关系，还起到共享智慧和知识，以及促进学习的组织性作用。通过会议和协商，阿米巴会积极交流各自的成功经验和方法等信息。换言之，京瓷希望一个阿米巴的好经验、好方法能被其他阿米巴“借鉴参照，为我所用”。然是得了好处。而对“出借方”的阿米巴而言，由于相应的劳动时间由对方负担，自己的单位时间核算业绩也会有所提升。

有时出于某种原因，自己科一级的阿米巴不管怎么努力，都没希望达成既定目标。于是巴长为了“至少不拖整个部的总核算业绩的后腿”，把自己阿米巴的富余人员借给其他科使用，让他们能够发挥应有的作用。这也是积极运用该机制的事例之一。

阿米巴经营过于严苛地追求核算业绩，是否会导致巴长只顾自己阿米巴的创收？这是合情合理的顾虑。但实际情况是，京瓷十分注意日常作业中的管理，避免员工陷入“一叶障目”“自扫门前雪”的误区。前面提到，阿米巴好比是城镇小工坊，因此巴长被要求在企业内建立广泛良好的关系网，并基于具体情况，与最为合适的人展开协作。有的阿米巴甚至会从隶属不同事业总部的阿米巴那里采购资材，这在京瓷里并不算稀奇。

此外，关系网不仅包括开展作业时的协作关系，还起到共享智慧和知识，以及促进学习的组织性作用。通过会议和协商，阿米巴会积极交流各自的成功经验和方法等信息。换言之，京瓷希望一个阿米巴的好经验、好方法能被其他阿米巴“借鉴参照，为我所用”。（6）结果的反馈

每日的生产额、费用开支、时间等主要项目会在第二天以日报的形式分发至各部门和岗位。通过参看它，便可知日累计值和截至当日的总累计值。巴长亦可用该数字来计算每日的单位时间额。通过回顾每日数值，能够立即找出现场存在的问题，从而便于及时采取措施，亡羊补牢。

生产截止期为月末最后一个工作日的正午。由于各巴长已有到前一天为止的累计值，因此只要在手头资料里算上最终日的数值，就能立刻完成当月的核算估算表。实际上，由于各阿米巴平时就对各指标控制入微，因此估算值的精确度几乎与最终确认值无异。我们在国分工厂参观时，在生产截止期一小时后的午会上，管理层在向全员宣布当月成果时，便直接引用了该估算值。

又过了一小时，这时半导体部品二事业部开始举行部长发起的反省会。出席该反省会的包括生产线、技术、管理、设计、检查、品质等所有方面的科一级相关负责人，以及各科下属股的负责人。

在事业部部长做总结讲话后，各科围绕总生产额、费用开支、时间、特别记载事项以及“当月未能做到的事情”进行汇报。并在此基础上发表对次日开始的新月度目标的预测报告。必要时，发言人还要为事业部部长和其他关联部门或岗位的人进行答疑，展开充实内容的讨论。

对此，京瓷的一位员工点评道：“工作刚忙完，必须趁这种感觉（6）结果的反馈

每日的生产额、费用开支、时间等主要项目会在第二天以日报的形式分发至各部门和岗位。通过参看它，便可知日累计值和截至当日的总累计值。巴长亦可用该数字来计算每日的单位时间额。通过回顾每日数值，能够立即找出现场存在的问题，从而便于及时采取措施，亡羊补牢。

生产截止期为月末最后一个工作日的正午。由于各巴长已有到前一天为止的累计值，因此只要在手头资料里算上最终日的数值，就能立刻完成当月的核算估算表。实际上，由于各阿米巴平时就对各指标控制入微，因此估算值的精确度几乎与最终确认值无异。我们在国分工厂参观时，在生产截止期一小时后的午会上，管理层在向全员宣布当月成果时，便直接引用了该估算值。

又过了一小时，这时半导体部品二事业部开始举行部长发起的反省会。出席该反省会的包括生产线、技术、管理、设计、检查、品质等所有方面的科一级相关负责人，以及各科下属股的负责人。

在事业部部长做总结讲话后，各科围绕总生产额、费用开支、时间、特别记载事项以及“当月未能做到的事情”进行汇报。并在此基础上发表对次日开始的新月度目标的预测报告。必要时，发言人还要为事业部部长和其他关联部门或岗位的人进行答疑，展开充实内容的讨论。

对此，京瓷的一位员工点评道：“工作刚忙完，必须趁这种感觉‘还热乎’时进行反省，否则难以落实到位。”可见，不管是午会还是事业部的反省会，关键要在刚出业绩时立刻开展讨论，从而找出接下来的对策，这便是京瓷的理念之一。对于结果的反馈，则面向全员实行。“公司目前状况如何”，京瓷并不把这样的信息只让一部分干部独享，而是告知全体员工，包括临时工。

在新月度的第一个工作日，工厂全体员工都要在主楼前集合，参加全体早会。其间，永田副工厂长会宣布国分工厂所有科的业绩结果，并加以点评——“〇〇科已经△个月连续达成目标”“〇〇科的订单量在减少，今后也要严格管理费用开支和时间”……

接着还会发表京瓷集团其他工厂的业绩结果，尤其会引用一向业绩突出的北见工厂等正面典型，从而促使大家借鉴榜样——“我们也要努力，向他们学习！”

通过像这样传达其他部门的业绩和活动，以及其他工厂的情况，全体员工对公司所处状况有了更为深入的了解。同时，此举也意在提升公司内的竞争意识：让员工不只满足于达成自己阿米巴的目标，而是着眼于更高层次的工作水准。

（7）对结果的评价

会议上，反馈的结果会被拿来和年度计划等预计值比较，并对其原因予以彻底追究。阿米巴经营将大量权限下放至巴长，让其能够自由经营。但另一方面，也要求巴长对结果担负所有责任。由于结果公开透明，因此没有借口托词的余地。‘还热乎’时进行反省，否则难以落实到位。”可见，不管是午会还是事业部的反省会，关键要在刚出业绩时立刻开展讨论，从而找出接下来的对策，这便是京瓷的理念之一。对于结果的反馈，则面向全员实行。“公司目前状况如何”，京瓷并不把这样的信息只让一部分干部独享，而是告知全体员工，包括临时工。

在新月度的第一个工作日，工厂全体员工都要在主楼前集合，参加全体早会。其间，永田副工厂长会宣布国分工厂所有科的业绩结果，并加以点评——“〇〇科已经△个月连续达成目标”“〇〇科的订单量在减少，今后也要严格管理费用开支和时间”……

接着还会发表京瓷集团其他工厂的业绩结果，尤其会引用一向业绩突出的北见工厂等正面典型，从而促使大家借鉴榜样——“我们也要努力，向他们学习！”

通过像这样传达其他部门的业绩和活动，以及其他工厂的情况，全体员工对公司所处状况有了更为深入的了解。同时，此举也意在提升公司内的竞争意识：让员工不只满足于达成自己阿米巴的目标，而是着眼于更高层次的工作水准。

（7）对结果的评价

会议上，反馈的结果会被拿来和年度计划等预计值比较，并对其原因予以彻底追究。阿米巴经营将大量权限下放至巴长，让其能够自由经营。但另一方面，也要求巴长对结果担负所有责任。由于结果公开透明，因此没有借口托词的余地。