所以，有智慧的领导者不走极端，避免过分、奢侈和骄纵傲慢。

乔布斯有一句名言：“活着就要改变世界！”乔布斯改变了世界，所以被“封神”，但如果把乔布斯的“经”念歪了，就会变成“神经病”。

格局越小的企业家，“自我”越大，企业只是他们赚钱的工具；格局越大的企业家，“自我”越小，他们把自己奉献给企业，对名利反而“视而不见”。

中国人民大学教授彭剑峰的题为《企业家的企业与企业的企业家》的文章，是我近几年看到的最具洞见的关于企业家格局的文章。

“企业家的企业”指的是企业是企业家的家产、私人物品；“企业的企业家”指的是企业家把企业视为社会公器，让自己服务于企业的使命。

那么，企业究竟是公器还是私器？尤其是私有企业“私”字当头，能是“公器”吗？

[1]1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出：“企业是社会的器官，企业的行为对社会也会产生决定性的影响。当管理者由于他所具备的特殊能力而拥有了职权时，就应该负起相应的社会责任。”

企业作为社会的器官，首要价值是满足人们的需求，解决社会中存在的某些问题。满足需求的效率越高，解决的问题越大，企业得到的社会认可就会越多，就越能做大，因为在市场经济中，人们通常用钞票进行投票，以表达自己的认可。所以，有智慧的领导者不走极端，避免过分、奢侈和骄纵傲慢。

乔布斯有一句名言：“活着就要改变世界！”乔布斯改变了世界，所以被“封神”，但如果把乔布斯的“经”念歪了，就会变成“神经病”。

格局越小的企业家，“自我”越大，企业只是他们赚钱的工具；格局越大的企业家，“自我”越小，他们把自己奉献给企业，对名利反而“视而不见”。

中国人民大学教授彭剑峰的题为《企业家的企业与企业的企业家》的文章，是我近几年看到的最具洞见的关于企业家格局的文章。

“企业家的企业”指的是企业是企业家的家产、私人物品；“企业的企业家”指的是企业家把企业视为社会公器，让自己服务于企业的使命。

那么，企业究竟是公器还是私器？尤其是私有企业“私”字当头，能是“公器”吗？

[1]1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出：“企业是社会的器官，企业的行为对社会也会产生决定性的影响。当管理者由于他所具备的特殊能力而拥有了职权时，就应该负起相应的社会责任。”

企业作为社会的器官，首要价值是满足人们的需求，解决社会中存在的某些问题。满足需求的效率越高，解决的问题越大，企业得到的社会认可就会越多，就越能做大，因为在市场经济中，人们通常用钞票进行投票，以表达自己的认可。真正有格局的领导者，把企业视为公器，对经营企业充满敬畏之心。他们顺从规律做事情，不敢把自己个人的欲望和权力意志强加给企业，也绝不敢把企业当作自己扬名立万的舞台。

《道德经》第29章就是在提醒领导者，天下更是神圣的公器，不可为，不可执；领导权是服务权，而不是表现权，越大的领导者越要谦卑，越要“去甚，去奢，去泰”。

从字面上看，“格局”是一种空间概念，在这个空间中，自我越大，留出的空间就越小。

所以，那些把自己看得很伟大，总想改天换地、成为首富的人，格局其实很小；那些把客户满意和员工成长看得很重，把企业的社会责任看得很重的人，自我很小，小到“无我”，他们的格局反而无限大。

《道德经》第30章

以道佐人主者，不以兵强天下，其事好还。师之所处，荆棘生焉。大军之后，必有凶年。

善有果而已，不敢以取强。果而勿矜，果而勿伐，果而勿骄，果而不得已，果而勿强。

物壮则老，是谓不道，不道早已。

[1] 本书中文版已由机械工业出版社出版。真正有格局的领导者，把企业视为公器，对经营企业充满敬畏之心。他们顺从规律做事情，不敢把自己个人的欲望和权力意志强加给企业，也绝不敢把企业当作自己扬名立万的舞台。

《道德经》第29章就是在提醒领导者，天下更是神圣的公器，不可为，不可执；领导权是服务权，而不是表现权，越大的领导者越要谦卑，越要“去甚，去奢，去泰”。

从字面上看，“格局”是一种空间概念，在这个空间中，自我越大，留出的空间就越小。

所以，那些把自己看得很伟大，总想改天换地、成为首富的人，格局其实很小；那些把客户满意和员工成长看得很重，把企业的社会责任看得很重的人，自我很小，小到“无我”，他们的格局反而无限大。

《道德经》第30章

以道佐人主者，不以兵强天下，其事好还。师之所处，荆棘生焉。大军之后，必有凶年。

善有果而已，不敢以取强。果而勿矜，果而勿伐，果而勿骄，果而不得已，果而勿强。

物壮则老，是谓不道，不道早已。

[1] 本书中文版已由机械工业出版社出版。战略不能是赌博，更不能是赌气

我的私董会小组成员中有一位来自一家自行车出口企业，日本每销售四辆自行车，就有一辆是这家企业生产的。几年前，国内的共享单车市场爆发，这家企业也接了不少代工的订单。

但这家企业非常谨慎，在共享单车竞争最疯狂的时候，它开始减少订单，加紧收款，虽然少做了不少生意，但大部分利润都“落袋为安”。

听这位成员说，“共享单车大战”之后，我国自行车行业一片萧条：很多企业的巨额货款收不回来，因资金链断裂而破产；零部件供应商也损失惨重。同时，自行车零售店的销量锐减，因为很多人都不买自行车了。

共享单车的激烈竞争，不仅导致了自行车行业的衰败，还造成了大量的资本、劳动和社会资源的浪费。据统计，这几年进入这个行业的风险投资高达600亿元，大部分回本无望。全国投放的单车数以千万辆计，很多都成了新型城市垃圾。光北京市在专项治理中一个月回收的废弃单车就有近20万辆。

以道辅佐君主的人，不靠武力逞强于天下，发动战争是会遭报应的。大军交战后的土地，遍布荆棘；战争之后，必是瘟疫饥荒之年。

善于用兵的人只求达到目的，而不敢以兵力来逞强。达到目的就可以了，不矜持、不夸耀；达到目的是出于不得已，而不是逞强。战略不能是赌博，更不能是赌气

我的私董会小组成员中有一位来自一家自行车出口企业，日本每销售四辆自行车，就有一辆是这家企业生产的。几年前，国内的共享单车市场爆发，这家企业也接了不少代工的订单。

但这家企业非常谨慎，在共享单车竞争最疯狂的时候，它开始减少订单，加紧收款，虽然少做了不少生意，但大部分利润都“落袋为安”。

听这位成员说，“共享单车大战”之后，我国自行车行业一片萧条：很多企业的巨额货款收不回来，因资金链断裂而破产；零部件供应商也损失惨重。同时，自行车零售店的销量锐减，因为很多人都不买自行车了。

共享单车的激烈竞争，不仅导致了自行车行业的衰败，还造成了大量的资本、劳动和社会资源的浪费。据统计，这几年进入这个行业的风险投资高达600亿元，大部分回本无望。全国投放的单车数以千万辆计，很多都成了新型城市垃圾。光北京市在专项治理中一个月回收的废弃单车就有近20万辆。

以道辅佐君主的人，不靠武力逞强于天下，发动战争是会遭报应的。大军交战后的土地，遍布荆棘；战争之后，必是瘟疫饥荒之年。

善于用兵的人只求达到目的，而不敢以兵力来逞强。达到目的就可以了，不矜持、不夸耀；达到目的是出于不得已，而不是逞强。凡是气势壮盛的就会趋于衰败，（壮盛、逞强）是不合于道的，不合于道就会早早地失败。

共享单车的疯狂竞争，在其他行业也上演过，比如当年的团购网“百团大战”“网约车补贴大战”“无人货架大战”等。在资本的推动下，那些市场迅速从“蓝海”变成“红海”，参与者几乎是在进行“自残式竞争”，似乎不求利润，只要市场。往往到最后，谁的钱多，谁能耗得久，谁就能胜出。

但是，胜出者通常也元气大伤，而且，好不容易培养起来的用户，只要补贴一停，便会纷纷流失。面对此类情况，获利心切的企业，往往会挤压合作伙伴，这又会导致服务品质下降、客户不满意的恶性循环。

俗话说“商场如战场”，难道激烈的商业竞争有错吗？

商业竞争没错，但以牺牲客户体验和行业生态为代价，依仗资本撑腰进行破坏性的“价格战”“补贴战”，必定输多赢少。就算是赢家，其结局也是“杀敌一千自损八百”。这是商战中的下下策，不应追捧。

老子在《道德经》第30章中说“不以兵强天下”“其事好还”，其实是在提醒人们，以武力暴兴者，必定自取灭亡。

人类最早的战争，通常是因邦国之间争夺土地而起。商业竞争也是一样，市场就像大家都渴望得到的“领土”。因此，很多企业用词都会借用军事术语，比如“战略”。从字义上看，“战”是指兵戈相交，“略”是指以武力占有田地——企业战略就是企业通过商业手段凡是气势壮盛的就会趋于衰败，（壮盛、逞强）是不合于道的，不合于道就会早早地失败。

共享单车的疯狂竞争，在其他行业也上演过，比如当年的团购网“百团大战”“网约车补贴大战”“无人货架大战”等。在资本的推动下，那些市场迅速从“蓝海”变成“红海”，参与者几乎是在进行“自残式竞争”，似乎不求利润，只要市场。往往到最后，谁的钱多，谁能耗得久，谁就能胜出。

但是，胜出者通常也元气大伤，而且，好不容易培养起来的用户，只要补贴一停，便会纷纷流失。面对此类情况，获利心切的企业，往往会挤压合作伙伴，这又会导致服务品质下降、客户不满意的恶性循环。

俗话说“商场如战场”，难道激烈的商业竞争有错吗？

商业竞争没错，但以牺牲客户体验和行业生态为代价，依仗资本撑腰进行破坏性的“价格战”“补贴战”，必定输多赢少。就算是赢家，其结局也是“杀敌一千自损八百”。这是商战中的下下策，不应追捧。

老子在《道德经》第30章中说“不以兵强天下”“其事好还”，其实是在提醒人们，以武力暴兴者，必定自取灭亡。

人类最早的战争，通常是因邦国之间争夺土地而起。商业竞争也是一样，市场就像大家都渴望得到的“领土”。因此，很多企业用词都会借用军事术语，比如“战略”。从字义上看，“战”是指兵戈相交，“略”是指以武力占有田地——企业战略就是企业通过商业手段获得市场份额。

但是，竞争的最高境界是“不战而屈人之兵”，最低层次才是“伐兵”“攻城”。“价格战”是最短视、最粗暴的竞争方式，大战之后通常是市场凋敝、荆棘丛生。

真正的战略高手都深谋远虑，他们在众人毫无察觉时就开始布局未来，在未来成为现实时他们已经胜券在握。亚马逊创始人贝佐斯在谈到季度业绩时曾说过：“这个季度的报表是3年前预测出来的，而现在，我正在努力实现3年后的季度目标。”

“短兵相接”通常是缺乏远见的恶果，有智慧的领导者无须做“刀口舔血”的冒险。高明的战略不是赌博，更不是赌气，所较量的是价值观、远见和耐力。获得市场份额。

但是，竞争的最高境界是“不战而屈人之兵”，最低层次才是“伐兵”“攻城”。“价格战”是最短视、最粗暴的竞争方式，大战之后通常是市场凋敝、荆棘丛生。

真正的战略高手都深谋远虑，他们在众人毫无察觉时就开始布局未来，在未来成为现实时他们已经胜券在握。亚马逊创始人贝佐斯在谈到季度业绩时曾说过：“这个季度的报表是3年前预测出来的，而现在，我正在努力实现3年后的季度目标。”

“短兵相接”通常是缺乏远见的恶果，有智慧的领导者无须做“刀口舔血”的冒险。高明的战略不是赌博，更不是赌气，所较量的是价值观、远见和耐力。