4.节点奖发放前期，各节点完成时间比例及目标成本（见表6-4）。

表6-4　各节点完成时间比例及目标成本

5.职位分配。

（1）项目公司分配比例：项目公司由项目总报分配比例及金额后，报集团总裁最终审批（见表6-5）。

表6-5　项目公司分配比例4.节点奖发放前期，各节点完成时间比例及目标成本（见表6-4）。

表6-4　各节点完成时间比例及目标成本

5.职位分配。

（1）项目公司分配比例：项目公司由项目总报分配比例及金额后，报集团总裁最终审批（见表6-5）。

表6-5　项目公司分配比例（2）集团人员分配比例：集团分配比例及金额报集团总裁最终审批（见表6-6）。

表6-6　集团人员分配比例

6.到岗时间确定。

（1）新到岗人员参加项目奖，以到岗时间与此节点的全周期时间的百分比。

（2）离职人员不参与离职后项目奖发放。

第六，项目节点奖申报。

1.各节点完成后，由项目总经理在5日以内报集团运营管理中心《项目奖发放审批表》。

2.运营管理中心、成本招采中心、人事行政中心、财务管理中心在15个工作日内现场检查确定汇签，报总裁批准后执行。

3.分配过程中注意以下事项：（2）集团人员分配比例：集团分配比例及金额报集团总裁最终审批（见表6-6）。

表6-6　集团人员分配比例

6.到岗时间确定。

（1）新到岗人员参加项目奖，以到岗时间与此节点的全周期时间的百分比。

（2）离职人员不参与离职后项目奖发放。

第六，项目节点奖申报。

1.各节点完成后，由项目总经理在5日以内报集团运营管理中心《项目奖发放审批表》。

2.运营管理中心、成本招采中心、人事行政中心、财务管理中心在15个工作日内现场检查确定汇签，报总裁批准后执行。

3.分配过程中注意以下事项：（1）由两家或多家公司合作项目共同聘用的人员，由项目总经理酌情发放。

（2）集团公司兼职项目公司的职位，只可选择一处获得项目奖金，不再享受另一处奖金。

（3）公司在签证管理上发生3次违规，该公司项目总及工程经理取消项目奖。

（4）严重违规操作完成的项目进度不发放项目奖金。

（5）集团总部各中心工作人员参与项目奖金的获得，在评估项目奖发放时要本着公平、公正、公开的原则。

项目管理的差别激励

苹果公司的成功，营销、技术和创新被更多人瞩目，但公司内部实施的项目管理激励所产生的作用也很重要。苹果灵魂史蒂夫·乔布斯推崇由精选的设计师、程序员和管理人员组成“A级小组”。这是一种精简、高效的研发项目组，被苹果公司放在与市场接触的最前沿，起到精准把握市场、高效设计研发、新产品快速更新的作用。

项目激励的重点在于根据不同组织和项目角色进行差别化激励。项目激励差别化主要体现在：差别薪酬、差别绩效、差别贡献规则。

1.差别薪酬。（1）由两家或多家公司合作项目共同聘用的人员，由项目总经理酌情发放。

（2）集团公司兼职项目公司的职位，只可选择一处获得项目奖金，不再享受另一处奖金。

（3）公司在签证管理上发生3次违规，该公司项目总及工程经理取消项目奖。

（4）严重违规操作完成的项目进度不发放项目奖金。

（5）集团总部各中心工作人员参与项目奖金的获得，在评估项目奖发放时要本着公平、公正、公开的原则。

项目管理的差别激励

苹果公司的成功，营销、技术和创新被更多人瞩目，但公司内部实施的项目管理激励所产生的作用也很重要。苹果灵魂史蒂夫·乔布斯推崇由精选的设计师、程序员和管理人员组成“A级小组”。这是一种精简、高效的研发项目组，被苹果公司放在与市场接触的最前沿，起到精准把握市场、高效设计研发、新产品快速更新的作用。

项目激励的重点在于根据不同组织和项目角色进行差别化激励。项目激励差别化主要体现在：差别薪酬、差别绩效、差别贡献规则。

1.差别薪酬。薪酬激励差别主要有3种类型：职能型薪酬激励适用于职能薪酬，项目型薪酬激励适用于项目激励，矩阵式薪酬激励则根据项目占工作权重进行对应强度的激励。

差别薪酬主要体现在：薪酬模式、薪酬结构、薪酬比例。

（1）薪酬模式的采用，职能工作使用岗位绩效薪酬，项目工作使用市场业绩薪酬。

（2）薪酬结构和薪酬比例的主要作用是平衡项目与职能间的薪酬关系，按照项目所占工作比例设计项目薪酬占总薪酬比例及薪酬内部结构。

2.差别绩效。

绩效考核差别主要体现在：考核模式、考核指标、考核权重、考核者。绩效根据项目与职能工作的比重进行绩效权重分配。

（1）对于项目经理。根据不同项目考核模式和指标在绩效权重分配上有所不同。如果是周期较长的大型项目公司，应该有财务、运营、客户及内部成长等指导功能，可以考虑使用BSC（平衡记分卡）；如果是周期较短的项目，可将公司战略指标分解到项目使用KPI（关键绩效指标）。

（2）对于项目成员。即便有项目考核模式和指标的差异，也使用KPI即可。

（3）对于项目团队的考核者。可分为兼职和专职两种：兼职人薪酬激励差别主要有3种类型：职能型薪酬激励适用于职能薪酬，项目型薪酬激励适用于项目激励，矩阵式薪酬激励则根据项目占工作权重进行对应强度的激励。

差别薪酬主要体现在：薪酬模式、薪酬结构、薪酬比例。

（1）薪酬模式的采用，职能工作使用岗位绩效薪酬，项目工作使用市场业绩薪酬。

（2）薪酬结构和薪酬比例的主要作用是平衡项目与职能间的薪酬关系，按照项目所占工作比例设计项目薪酬占总薪酬比例及薪酬内部结构。

2.差别绩效。

绩效考核差别主要体现在：考核模式、考核指标、考核权重、考核者。绩效根据项目与职能工作的比重进行绩效权重分配。

（1）对于项目经理。根据不同项目考核模式和指标在绩效权重分配上有所不同。如果是周期较长的大型项目公司，应该有财务、运营、客户及内部成长等指导功能，可以考虑使用BSC（平衡记分卡）；如果是周期较短的项目，可将公司战略指标分解到项目使用KPI（关键绩效指标）。

（2）对于项目成员。即便有项目考核模式和指标的差异，也使用KPI即可。

（3）对于项目团队的考核者。可分为兼职和专职两种：兼职人员存在双重考核，专职人员则是不同考核（小型项目由项目经理考核，大型项目因为有二级部门，由直接上级考核）。

3.差别贡献规则。

项目管理激励涉及项目经理和项目团队两方面。

企业对于项目经理可以适当跟踪，却不能过分干预。项目经理可以通过PK模式选出，因此都是牛人担任，他们有能力主导项目工作。

团队成员的选择可以参见“创客工厂模式”，只让符合结果基因的牛人进来。待项目完成时，企业要兑现奖励，该发的奖励要发到位，该做的处罚也要罚。

设计激励的奖金分配规则比奖金数额更重要。应将一个项目拆分成不同阶段，按照不同阶段的贡献确定奖励。要先将大框架确定下来（如前端占40%，中端占35%，后端占25%）再考虑每端参与者的具体切割比例。先划分阶段再划分角色。

奖励的核心是规则，重点要看每一个参与者的具体贡献。因此，奖励的前提是讨论规则，如果规则不清，怎样奖励都会引发员工不满。其中的难题是项目经理该如何奖励，作为项目团队的领头人，是项目执行的核心，按理说可以约定具体数额作为项目经理的奖励，如约定30%属于项目经理，剩下的70%项目组成员一起分。但这种提前约定会让项目组其他成员感觉不公，毕竟是在项目实施之前的约定，没有根据具体贡献规定。因此，建议项目经理奖励也参与到项目奖励中，员存在双重考核，专职人员则是不同考核（小型项目由项目经理考核，大型项目因为有二级部门，由直接上级考核）。

3.差别贡献规则。

项目管理激励涉及项目经理和项目团队两方面。

企业对于项目经理可以适当跟踪，却不能过分干预。项目经理可以通过PK模式选出，因此都是牛人担任，他们有能力主导项目工作。

团队成员的选择可以参见“创客工厂模式”，只让符合结果基因的牛人进来。待项目完成时，企业要兑现奖励，该发的奖励要发到位，该做的处罚也要罚。

设计激励的奖金分配规则比奖金数额更重要。应将一个项目拆分成不同阶段，按照不同阶段的贡献确定奖励。要先将大框架确定下来（如前端占40%，中端占35%，后端占25%）再考虑每端参与者的具体切割比例。先划分阶段再划分角色。

奖励的核心是规则，重点要看每一个参与者的具体贡献。因此，奖励的前提是讨论规则，如果规则不清，怎样奖励都会引发员工不满。其中的难题是项目经理该如何奖励，作为项目团队的领头人，是项目执行的核心，按理说可以约定具体数额作为项目经理的奖励，如约定30%属于项目经理，剩下的70%项目组成员一起分。但这种提前约定会让项目组其他成员感觉不公，毕竟是在项目实施之前的约定，没有根据具体贡献规定。因此，建议项目经理奖励也参与到项目奖励中，